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CHE - unabhängig, kreativ und umsetzungsorientiert Finanzierungsmodelle und change management Prof. Dr. Frank Ziegele 23./24. Oktober 2006.

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1 CHE - unabhängig, kreativ und umsetzungsorientiert Finanzierungsmodelle und change management Prof. Dr. Frank Ziegele 23./24. Oktober 2006

2 2Finanzierungsmodelle und change management | 23./24. Oktober 2006 Gestaltungsdimensionen der Budgetierung Modell- design Organisations- entwicklung + Partizipation am Modell- design Implementierungsstrategien Kommunikation/Akzeptanz- sicherung Personalentwicklung Rolle externer Begleitung bisher vorwiegend betrachtet!!

3 3Finanzierungsmodelle und change management | 23./24. Oktober 2006 Thesen Das beste Modelldesign bringt nichts, wenn die Hochschulangehörigen nicht dahinter stehen und keine Bereitschaft zum Wandel und zur Handhabung des Modells besteht! Das change management ist bei Mittelverteilungsfragen besonders schwierig, da es um Nullsummenspiele geht! Einstieg Fallstudie

4 4Finanzierungsmodelle und change management | 23./24. Oktober 2006 Leitfragen Wo stecken Probleme, die den Prozess zum Scheitern bringen können? Was könnte man an der Vorgehensweise besser machen, um die Reform in der Hochschule durchzusetzen?

5 5Finanzierungsmodelle und change management | 23./24. Oktober 2006 Typische Probleme durch unzureichendes change management (1) Die hochschulinterne Diskussion startet damit, dass eine Gewinner-/Verlierer-Tabelle auf den Tisch gelegt wird. Von diesem Zeitpunkt an findet keine sachbezogene Debatte mehr statt, sondern ein Verteilungskampf. (2) Neue Modelle werden am grünen Tisch entworfen; bisherige Regelungen werden nicht mehr thematisiert. Dadurch hat man alle, die am alten System gearbeitet haben, gegen sich und kann nicht ausreichend begründen, warum das neue Modell eine sinnvolle Weiterentwicklung darstellt.

6 6Finanzierungsmodelle und change management | 23./24. Oktober 2006 Typische Probleme durch unzureichendes change management (3) Die hinter dem Modell stehenden Ziele und Strategien werden nicht explizit diskutiert und sind unklar. Damit wird kein Grundkonsens über die Zielorientierung hergestellt; das Modell wird nicht hinreichend legitimiert. (4) Die Hochschulleitung bezieht nicht klar genug Stellung und formuliert nicht völlig transparent und eindeutig ihre Intentionen bei der Reform.

7 7Finanzierungsmodelle und change management | 23./24. Oktober 2006 Typische Probleme durch unzureichendes change management (5) Die Hochschulangehörigen werden mit einem fertigen Modell konfrontiert und akzeptieren es mangels Möglichkeit zur Partizipation nicht. (6) Die Modellmacher werden als Interessenvertreter wahrgenommen. Die Ergebnisse der Arbeit werden in diesem Licht interpretiert und abgelehnt. (7) Neue Modellansätze werden in den Gremien tot diskutiert. (8) Die Fachbereiche befürchten unkalkulierbare finanzielle Risiken als Folge von automatisierter Indikatorsteuerung.

8 8Finanzierungsmodelle und change management | 23./24. Oktober 2006 Typische Probleme durch unzureichendes change management (9) Der Handlungsbedarf ist in der Hochschule nicht deutlich. Man weiß nicht, welche Ursachen zum Antasten althergebrachter Verfahren führen. (10) Die einzelnen Hochschulangehörigen erkennen keinen individuellen Nutzen aus neuen Mittelvergabemodellen. (11) Es gelingt nicht, Vertrauen in die richtige Handhabung der neuen Instrumente zu schaffen. Z. B. wird befürchtet, dass Zielvereinbarungen zu Zielvorgaben und Gängelung durch die Hochschulleitung werden. (12) Mangelndes Projektmanagement.

9 9Finanzierungsmodelle und change management | 23./24. Oktober 2006 Ziele des change managements ZIELE den Wandel managen dafür sorgen, dass der Reformprozess abgeschlossen werden kann dafür sorgen, dass der Veränderungsprozess effizient abläuft und das richtige Ergebnis hat (funktionsfähiges Modell) dafür sorgen, dass die Beteiligten hinter dem Ergebnis stehen dafür sorgen, dass das neue Modell produktiv eingesetzt wird (Gefahr: Kartellbildung!)

10 10Finanzierungsmodelle und change management | 23./24. Oktober 2006 Ansatzpunkte des change managements Beispiel der Arbeitsgruppe

11 11Finanzierungsmodelle und change management | 23./24. Oktober 2006 Ansatzpunkte des change managements Gestaltung des Prozessablaufs Kommunikationsmaßnahmen Motivation zur Mitwirkung, Verdeutlichung des Handlungsbedarfs Schaffung von Vertrauen externe Begleitung des Prozesses

12 12Finanzierungsmodelle und change management | 23./24. Oktober 2006 Gestaltung des Prozessablaufs: Vorbereitung 1. Schritt Reformprozess vorbereiten, nicht einfach Arbeitsgruppe einberufen und loslegen Projektskizze (Projektbeschreibung-Ziele-Aufgaben-Teilprojekte/ Arbeitsfelder-Aktivitäten-Verantwortlichkeit-Zeitplanung- Ressourcen-Controlling) Vorstudie: (bestehende Erfahrungen/Referenzmodelle auswerten, hochschulinterne Befragung, Expertenanhörung, Analyse Personenkonstellationen/Meinungsführer) Prozess auf Rahmenbedingungen anlegen (z. B. Beschlussorgan, Senat oder Hochschulleitung?) Aspekte der Vorbereitung

13 13Finanzierungsmodelle und change management | 23./24. Oktober 2006 Gestaltung des Prozessablaufs: Modelldesign Modell abschließend beraten, beschließen und einführen Kick-off-Workshop durchführen Vermittlung NSM-Logik, demonstrieren, dass Modelle funktionieren (best practices), aufzeigen Vernetzungen (mit Strategie/Globalhaushalt) Orientierungspunkte/Restriktionen erfassen und bewerten extern: Landesmodell, kameralistische Restriktionen intern: altes Modell, strateg. Ziele, verfügbare Daten Modellarchitektur erarbeiten Gestaltungsaufgaben definieren, Optionen aufzeigen und bewerten, Gestaltungsentscheidungen treffen Sensitivitätsanalysen durchführen Gestaltungsentscheidungen auf Basis von Kausalitäten im Modell überprüfen Grundkonsens über Ausrichtung, Ver- ständnis Realitätsbezug des Modells, Eingrenzung Ge- staltungsoptionen Einigung über richtiges Modell unter dem veil of ignorance Relativierung Bedeutung der Modellrechungen, produk- tive Anwendung

14 14Finanzierungsmodelle und change management | 23./24. Oktober 2006 Kommunikationsmaßnahmen Modelldesign nicht in Gremien, sondern in Experten-AG aber Gremien einbinden: Einsetzung AG Berichte, Feedbackmöglichkeit, Spielfelder Aufträge an AG aber nicht auf Gremien beschränken, sondern weitere Hochschulöffentlichkeit suchen Kick-off-Workshop Dekane-Runden schriftliche Dokumente Intranet

15 15Finanzierungsmodelle und change management | 23./24. Oktober 2006 Motivation zur Mitwirkung Chance geben, an Modellkonzeption mitzuarbeiten Identifikation mit Modell/aktive Umsetzung Problem: Prozess wird lahmgelegt, wenn alle mitreden Ausweg: Mitwirkung kanalisieren z.B. spezielle Aufgaben für Fachbereiche: Indikatorengewichtung im Rahmen der Zielvereinbarungen Anmeldung möglicher Vorabs Aushandlung der Clusterbildung zwischen Fachbereichen

16 16Finanzierungsmodelle und change management | 23./24. Oktober 2006 spezieller Aspekt: Kommunikation von Modellrechnungen Modellrechnungen/Daten müssen öffentlich sein, dürfen aber nicht zu früh in den Prozess eingebracht werden und sind sorgfältig als Sensitivitätsanalyse aufzubereiten.

17 17Finanzierungsmodelle und change management | 23./24. Oktober 2006 Modellrechnungen als Sensitivitätsanalysen begrenzte Aussagefähigkeit kommunizieren (Verhalten unter alten Bedingungen, Zielvereinbarungen) Vorlegen einer Vielzahl von Differentialanalysen, die Kausalitäten/Modellreaktionen auf Parameter- änderungen aufzeigen (Sensitivitätsanalyse) Gegenstände der Sensitivitätsanalyse: Ursachenanalyse für Gewinne/Verluste Stabilität oder Zufälligkeit Gewinne/Verluste Variation von Gewichtungen/Modellelementen exogene Verhaltensänderungen...

18 18Finanzierungsmodelle und change management | 23./24. Oktober 2006 Das Instrument Workshop Diskussions-/Entscheidungsprozesse aus Alltag herauslösen (aber anschließend in formale Strukturen zurückführen) Ortswechsel, außerhalb Gremien/offizielle Sitzungen Kreativität, Innovation (Distanz zum Alltag), nicht in Tagesordnungen einkeilen externe Moderation Offenheit, Entlastung von formalen Aufgaben Ablauf Kick-off-Workshop: allgemeine Einführung NSM/ Reformziele best-practice-Beispiele Zerlegen in Teilprobleme, Arbeitsgruppen Grundlagen im Plenum festzurren

19 19Finanzierungsmodelle und change management | 23./24. Oktober 2006 klare Konditionen als Voraussetzung für effizienten internen Ablauf Die Beteiligung verbessert sich, wenn der Einzelne klaren Konditionen in Bezug auf die Zielvereinbarungen ausgesetzt ist: Ausrichtung der Kontrakte? selektiv oder umfassend, in welchen Bereichen? Abbilden des Besonderen oder der normalen Aufgabenübernahme Zeitplan (zu Anfang bereits feste Termine setzen) zur Verteilung stehende Gelder Verständigung auf Leitlinien!

20 20Finanzierungsmodelle und change management | 23./24. Oktober 2006 Schaffung von Vertrauen Vertrauen in die handeln- den Personen Vertrauen durch Lern- fähigkeit Vertrauen durch Kontinuität Vertrauen durch finanz. Risiko- begrenzung Vertrauen durch verläss- liche Ver- fahrensregeln Zusammensetzung der AG Partnerschaftliches Verhalten Hochschulleitung Formulierung Reformziele durch Hochschulleitung Verteilung der Initiativrech- te in Regeln verankern Stabilität Modell garantieren klare Konditionen Bisheriges fortentwickeln, auf Bestehendem aufbauen Evaluation Reformen ankündigen Möglichkeit der Nach- justierung bei Fehlenwickl. festschreiben Eher Nutzung des Reputationsmechanismus (Vertrauensvorschuss) Einstieg über Zusatzmittel (z.B. Reserve)

21 21Finanzierungsmodelle und change management | 23./24. Oktober 2006 Vertrauen durch Risikobegrenzung Begrenzung möglicher Verluste: durch Drehen an Modellparametern oder Abfederung Effekte besser das richtige Modell mit Abfederung Möglichkeiten der Abfederung: Modell zuerst laufen lassen, ohne es finanzwirksam zu machen schrittweise Einführung (steigende Prozentsätze) Kappungsgrenze Verluste bei X % (evtl. zeitlich begrenzt) absoluter Mindestbetrag

22 22Finanzierungsmodelle und change management | 23./24. Oktober 2006 Schaffung von wahrgenommener Handlungsnotwendigkeit: Verdeutlichung individueller Nutzen aus Reform direkte Verknüpfung Thema Mittelvergabe mit Thema dezentraler Autonomie (leistungsorientierter Rahmen als Basis für dezentrale Globalbudgets) Vorsicht: zentrale Spielräume behalten, nicht alles weggeben! Aufzeigen Relevanz des Modells für finanziellen Erfolg der Hochschule (von dem jeder Angehörige profitiert): Profilbildung staatliche Mittelvergabe Risikenargumentation ins Positive wenden: Chancen, eigene Mittel durch Leistung und Aufgabenübernahme zu beeinflussen

23 23Finanzierungsmodelle und change management | 23./24. Oktober 2006 Schaffung von wahrgenommener Handlungsnotwendigkeit: Aufzeigen von Defiziten/Problemen Beispiele für Impulse Verdeutlichung Legitimationslücke bei Globalhaushalten durch andere Instrumente belegte Defizite (Gutachten, Evaluation, Befragung, Benchmarking) gezielte Provokation von außen, an der man sich reiben kann (z. B. staatliche Anforderungen wir machen es besser) aufzeigen Chancen für die Unzufriedenen

24 24Finanzierungsmodelle und change management | 23./24. Oktober 2006 externe Begleitung Prozesspromotion und -steuerung Informationstransfer über Modelle, best practices Erfahrungstransfer Übernahme von Entwicklungsarbeiten (Engpässe in der Hochschulverwaltung)


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