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1 Wissens-Management – Knowledge Sharing Übersicht und Praxisbeispiele Dieser Input basiert auf der Zusammenarbeit und.

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Präsentation zum Thema: "1 Wissens-Management – Knowledge Sharing Übersicht und Praxisbeispiele Dieser Input basiert auf der Zusammenarbeit und."—  Präsentation transkript:

1 1 Wissens-Management – Knowledge Sharing Übersicht und Praxisbeispiele Dieser Input basiert auf der Zusammenarbeit und dem kollegialen Austausch mit Evelyn Miller (Roche Vitamins), Sergio Maddalena (Migros Aare), Thomas Lang (Agilent Technologies), Wolfram Berndt (Boehringer Ingelheim), Herbert Wehrle (Roche Diagnostics) und Jürgen Laber (BMW)

2 2 Zielsetzungen für diesen Input verschiedene Ebenen des Knowledge Sharings kennenlernen ihre mögliche Anwendung im Kontext verschiedener Wissens- arten und Problemstellungen diskutieren sowie Knowledge Sharing mit seinen Prozessen und Produkten als eine mögliche Rolle der Personalentwicklung reflektieren

3 3 Welches Knowledge Welcher Kontext Welche Produkte Welche Prozesse Welche (heimlichen) Spielregeln Welche Rolle für die PE Übersicht der Präsentation

4 4 80% sammeln eine Menge Informationen 50% geben zu, dass nur ein kleiner Teil davon wirklich nützliche Info ist 70% des Wissens basiert auf der Diskussionen mit KollegInnen Quelle: Umfrage von Workforce Development Ergebnisse einer Wissensmanagement-Umfrage

5 5 Der Wert des Wissens ist von seinem Gebrauch abhängig People Knowledge Information Sharing Quelle: ARTHUR ANDERSEN => Neues Wissen entsteht oft direkt im Dialog

6 6 Implizites Wissen = tacit knowledge Implizites Wissen = tacit knowledge Explizites Wissen Zwei Arten von Wissen gilt es beim Sharing zu unterscheiden Tacit = We know more than we can tell => an MA bzw. Teams gebunden Explizit = In formaler Sprache gut beschreibbar => nicht an MA gebunden

7 7 Zwei Strategien beim Umgang mit Wissen KodifizierungPersonifizierung Strategie Entwicklung eines elektron. Dokumenten- Systems, mit dem Wissen kodifiziert, gespei- chert und wiederverwendet werden kann erhebliche Investitionen in die IT, um den (globalen) Zugriff auf das kodifizierte Wissen zu ermöglichen. Konsequenzen für PE Training der MA in der Kodifizierung + der Nutzung des Wissens aus den Datenbanken Belohnung des Ausmaßes der Nutzung & eigener Beiträge zu den Dokumentenspeichern Strategie Entwicklung eines elektron. Dokumenten- Systems, mit dem Wissen kodifiziert, gespei- chert und wiederverwendet werden kann erhebliche Investitionen in die IT, um den (globalen) Zugriff auf das kodifizierte Wissen zu ermöglichen. Konsequenzen für PE Training der MA in der Kodifizierung + der Nutzung des Wissens aus den Datenbanken Belohnung des Ausmaßes der Nutzung & eigener Beiträge zu den Dokumentenspeichern Strategie Entwicklung von Personen-Netzwerken, so dass individuelles, implizites Wissen unter den Be- teiligten ausgetauscht werden kann. maßvolle Investitionen in die IT mit dem Ziel, direkte Gespräche + Austausch innerhalb der Organisation zu unterstützen. Konsequenzen für PE Einstellen von MA, die Freude am gemeinsamen Problemlösen haben und den Austausch suchen. Belohnung des Ausmaßes, in dem die Be- treffenden ihr Wissen mit anderen teilen. Strategie Entwicklung von Personen-Netzwerken, so dass individuelles, implizites Wissen unter den Be- teiligten ausgetauscht werden kann. maßvolle Investitionen in die IT mit dem Ziel, direkte Gespräche + Austausch innerhalb der Organisation zu unterstützen. Konsequenzen für PE Einstellen von MA, die Freude am gemeinsamen Problemlösen haben und den Austausch suchen. Belohnung des Ausmaßes, in dem die Be- treffenden ihr Wissen mit anderen teilen. Wissens- dokumentenbasierter ~ austausch interpersoneller ~ Empfehlung: sich für eine Strategie entscheiden (~ 80:20 Verhältnis der Ressourcen) Quelle: Hansen et.al., HBM, 1999

8 8 Kodifizierung oder Personifizierung - um welche Art von Wissen geht es bei Ihnen? Implizites Wissen ? Explizites Wissen ? Wissen entwickeln ? Wissen nutzen & multiplizieren ? F & E Design Engineering Produktion (Anlagen) Auto, TV Komplexe Frage- stellungen ? Standardisierte Lösungen ?

9 9 PEOPLE the organization, its behaviour and culture What do we need to reward and signal from Top? ENABLING TECHNOLOGIES typically information technology Which IT-tools do we want to use? PROCESSES that bring people/ information together Who and what to connect with whom? Critical Knowledge What do we need to know? Vier Schlüsselfragen und drei Ebenen strukturieren das taktischeVorgehen Quelle. Roche Vitamins

10 10 Welche (heimlichen) Spielregeln Welche Rolle für die PE Übersicht der Präsentation (2) Welche Produkte Welche Prozesse Welches Knowledge Welcher Kontext

11 11 Welche Beispiele werden vorgestellt ? Communities of Practice am Beispiel von Kompetenz- Netzwerken und Learning-Networks Project Learning Lernen aus Erfolgen und Fehlern Balance von Intra- und Inter- Project Learning finden Lernen ins Projekt integrieren

12 12 Was sind Communities of Practice (CoPs)? Eine Gruppe von Menschen, die ein gemeinsames Interesse / Erfahrung / Wissen besitzt, und deren Zweck es ist: dieses Wissen und Erfahrungen zu teilen, sich gegenseitig im Lernen zu unterstützen, sich als ein Support-Netzwerk zu verstehen, sowie manchmal als ein informelles Center for Excellence zu agieren Quelle. Cap Gemini

13 13 MitarbeiterInnen finden sich nach eigenem Ermessen bzw. nach ihrem Fachthema Begeisterung, En- gagement, sowie Identifikation mit dem Experten- Wissen der Gruppe Solange es ein Interesse (des Managements) an ihrem Bestand gibt Die Fähigkeiten der Members entwickeln; Wissen bündeln und austauschen modifiziert nach: E. C. Wenger & W. M. Snyder, Harv.Bus.Review, Jan Community of practice Was ist der Sinn und Zweck? Wer gehört dazu?Was hält die Mitglieder zusammen? Wie lange besteht die Gruppe? Funktionelle Arbeitsgrp. Projektteam Informelles Netzwerk Ein Produkt oder Service bereitstellen Jede(r), der dem Gruppenleiter unterstellt ist Job-Beschreibung und gemeinsame Ziele Bis zur nächsten Reorganisation Eine spezielle Aufgabe erfüllen Wer vom Manage- ment dazu ausge- wählt wurde Die Meilensteine und Ziele des Projektes Bis zum Abschluß des Projektes (Geschäfts-)Infor- mationen sammeln + austauschen Freunde und geschäftliche Bekannte Wechselseitige Bedürfnisse Solange die Be- teiligten ein Interesse haben Communities of Practice ergänzen Arbeitsgruppen, Projektteams und informelle Netzwerke

14 14 Zeit fürs Netz- werk ist offizielle Zeit => Netzwerk-Arbeit = offizielles Ziel Zeit fürs Netzwerk kommt zu den normalen Zielen dazu Selbstorganisiert Formal Zwei Schlüsselfragen für die Organisation der Netzwerke Netzwerk-Arbeit als nice-to-do? Organisation des Netzwerkes

15 15 Elemente und Evolution von CoPs Fokus, Topic, Issues,... Fokus, Topic, Issues,... (1) Face-to-Face Workshops Defnieren von Problemen, Motivation fürs Netzwerk (2) Kommunikation & weitere Meetings organisieren, verbreiten, multiplizieren => problem- orientierte Meetings (7) News (6) Externe Experten (5) Lessons learned (4) Yellow Pages Expertise Maps Kontakt zu Institutionen, Informations-Maklern, Bibliotheken Home Page mit spezieller Information, Diskussionsforen, virtuelle Bibliothek (3) Foren virtuelle Diskussionen Themenbezogen, das Netz erweitern, mehr Expertise gewinnen Buch-Tipp des Monats, Best Practices, (externe) Benchmarks Quelle: Probst

16 16 Beispiel für Rollen und Verantwortung in einer Community of Practice (hier = Kompetenz-Netzwerk) Network Members (~5-15) Experten für Spezial-Themen Forum für Kolleginnen-Austausch von Ideen, Konzepten, Good Practices etc. aktiver Beitrag zur Dokumentation von relevantem Wissen Core Group Members (3-5) dynamische Pflege des Kern-Wissens Proven Solutions identifizieren & multiplizieren sind Wissens-Makler für das Thema ihres CoPs Anlaufstelle für Anfragen (interne Berater) Problemlöser für dringende Themen Sponsor : Katalysator, Ressourcen, Link zum Mgmt., Public Relation Network Coordinator (Member Core ~) Driver of the Network organisiert + koordiniert physische / virtuelle Treffen Kontaktperson für den Sponsor Quelle. Roche Vitamins

17 17 Learning Networks – eine andere Art von CoPs: Ansatz: selbst-organisierte und selbst-versorgende Lerngruppen 5-8 Teilnehmer (die an unterschiedliche Vorgesetzte berichten) 2 1 / 2 Tage Kick-Off, um die Basis der Teamentwicklung und des selbst-organisierten Ansatzes zu legen definiertes Budget für jede Gruppe regelmässige Treffen, um konkrete Beispiele aus dem Führungs alltag zu besprechen (PE kann eingeladen werden) Vorteile und Nutzen - Lernen findet näher zur Praxis statt (near-the-job) - Selbststeuerung erhöht Chancen für Dauerläufer Quellen:Microsoft und CIBA SpezChem

18 18 Verschiedene Typen von CoPs haben unter- schiedliche Zielsetzungen und Schwerpunkte Commu- nity Type Supporting & Learning Best PracticeKnowledge Stewarding Innovation Organisa- tional Drivers -lower cost through reuse -preserve excellence - lower cost through standardisation - consistency of products - reduce risk - technical excellence - professional development -technical market leadership -monitoring shifting market trends Key Activi- ties & Processes - connecting members - knowing who who - collecting - validating - publishing - enforcing -list leading experts -manage content -identify emerging trends -share insights and warning signs -decipher trends Motive & Reward for Participa- tion - sense of belonging - desire to help peers - passion for the topic - desire for improve- ment - management review - assistance with daily work - passion for the topic - professional development -responsibility to detect emerging trends - opportunity to be on the leading edge Knowledge Exchange - tacit to tacit - high on trust - low on tacit - explicit to explicit - tacit to explicit - tacit to tacit - explicit to tacit (sense-making) Quelle: APQC-Report 2000

19 19 Welche Beispiele werden vorgestellt ? (2) Communities of Practice am Beispiel von Kompetenz- Netzwerken und Learning-Networks Project Learning Lernen aus Erfolgen und Fehlern Balance von Intra- und Inter- Project Learning finden Lernen ins Projekt integrieren

20 20 Issues End Feasibility Planning Credit DQ1 Project Alignment Kick-off meeting Yellow Credit (End Concept DQ2) Green Credit (End Basic DQ3) DQ4IQOQPQ Project Completion Review Technical Review Inter-Project learning Start-up Der Prozess des Lernens bei Invest-Projekten Projekt- Lernen innerhalb eines Projektes Cross-functional Learning Days (Status - tricky points - überwundene Probleme) Mandatory Review Mile- stones Inter-Project learning (zwischen verschiedenen Projekten) Quelle. Roche Vitamins

21 21 Wann? nach jedem wichtigen Meilenstein (Dauer ca. ½ Tag) Wer? das ganze Projekt-Team Fragen Was haben wir in der letzten Phase gelernt? Technology & Equipement, Planning, Risk Management Kommunikation & Kooperation in- und außerhalb des Projekt-Teams Was müssen wir verbessern? Welche Herausforderungen sehen wir in der nächsten Phase? Dokumentation der Lernpunkte im Completion Report => steht in einem Groupware-Teamspace Moderation von ausserhalb des Projekt-Teams Eine Learning Lodge als Anker des Lernens in Projekten Quelle. Roche Vitamins

22 22 Produkte/Prozesse Systematisches Kunden- management im Verkauf und Service Prozessoptimierung inner- halb einer strategischen Geschäftseinheit Einführung von teilautono- men Arbeitsgruppen in der Produktion Zielsetzungen Das Wissen um und über die A-und B-Kunden zu bündeln, um dieses Wissen gezielter für den Geschäftserfolg zu nützen Definieren, welches Wissen benötigt wird und welche Wissenslücken bestehen Ein pragmatisches Dokumentationssystem aufbauen, das auch mobil leicht zu pflegen ist Das vorhandene Wissen der verschiedenen Funktionen (Einkauf, Verkauf, Produktmanager, Kunden-Service) transparent machen + austauschen Das Minimal-Prinzip von eine Person = drei Jobs und ein Job = drei Personen durch gegenseitige Ausbil- dung planen und sicherstellen => dadurch: Grössere Flexibilität in den Arbeitsabläufen erreichen Weitere Beispiele

23 23 Einige Erfolgsfaktoren für nachhaltigen Nutzen aus Knowledge Sharing Knowledge Sharing & voneinander lernen muss in den täglichen Arbeitsablauf integrierbar sein der/die Einzelne muss für sich einen persönlichen Nutzen sehen Unterstützung vom Top Management: klare Signale, dass Knowledge Sharing ein erwartetes Verhalten darstellt Konzentration auf kritisches Geschäfts-KnowHow Pragmatische Methoden, die einfach anwendbar sind Einige überzeugte MA, welche die Initiativen vorantreiben Quelle. Roche Vitamins

24 24 Welche Produkte Welche Prozesse Welche Rolle für die PE Übersicht der Präsentation (3) Welche (heimlichen) Spielregeln Welches Knowledge Welcher Kontext

25 25 Was sind positive, unterstützende Kräfte … ? … und welche negativen Kräfte stehen dem gegenüber (behindern Wissensaustausch)? (Heimliche) Spielregeln einer unterstützenden / hemmenden Kultur Diagnose der in einer Organisation konkret wahrgenommenen Kräfte und Paradigmen

26 26 Welche Paradigmen bzw. Kräfte sind... Kaffeepausen und –ecken sind ein geduldetes Übel und auf ein Minimum zu beschränken Kaffeepausen und –ecken sind ein geduldetes Übel und auf ein Minimum zu beschränken Austausch von Wissen und das meiste Lernen findet in den Pausen statt Austausch von Wissen und das meiste Lernen findet in den Pausen statt Kaffee-Ecken fördern Networking, schnelle Absprachen sind möglich Kaffee-Ecken fördern Networking, schnelle Absprachen sind möglich Innerhalb eines Netzwerks herrscht Vertrauen, jede(r) profitiert, gegenseitiges Geben und Nehmen Innerhalb eines Netzwerks herrscht Vertrauen, jede(r) profitiert, gegenseitiges Geben und Nehmen Bereichsübergreifende Meetings werden auch als Orte des Vernetzung gesehen Bereichsübergreifende Meetings werden auch als Orte des Vernetzung gesehen Man muss sich durch Leistungen für den Wissensaustausch qualifizieren Man muss sich durch Leistungen für den Wissensaustausch qualifizieren Es wird bewusst die Anzahl der Meetings und Austauschforen reduziert Es wird bewusst die Anzahl der Meetings und Austauschforen reduziert Transparente Netzwerke bauen & informell nutzen Transparente Netzwerke bauen & informell nutzen … förderlich? … hinderlich?

27 27 transparente Netzwerke bauen & informell nutzen transparente Netzwerke bauen & informell nutzen Qualify for the network Qualify for the network Umgang mit Feedback und Fragen Umgang mit Feedback und Fragen Lernen aus Erfahrung und Umgang mit Fehlern Lernen aus Erfahrung und Umgang mit Fehlern Umgang mit Ideen Kreativität und Quellen Umgang mit Ideen Kreativität und Quellen Querdenker Scheuklappen Filter Querdenker Scheuklappen Filter Telling Culture Telling Culture Selber machen Selber verkaufen Selber machen Selber verkaufen Schneeball gegen Elfenbein Schneeball gegen Elfenbein Anreiz- systeme & Sanktionen Anreiz- systeme & Sanktionen Mit Wissen Karriere machen Mit Wissen Karriere machen Umgang mit Ein- und Aus- steigern Umgang mit Ein- und Aus- steigern Die Aussagen ließen sich in 12 Kultur-Clustern bündeln

28 28 Knowledge Sharing Kultur-Modul Für Wen: kleine (Projekt-)Gruppen (bis ca. 20 Personen) Workshop, 1 Tag Ziele: existierende Barrieren bzw. Förderer von Wissensaustausch identifizieren (entweder auf Basis Cluster oder Einzelthemen) konkrete Massnahmen definieren, um Barrieren abzubauen bzw. Förderer zu verstärken Nutzen: Bewusstsein für Barrieren/Förderer ergibt Hebel für Veränderung den abstrakten Kultur-Begriff greifbar machen

29 29 Welche Produkte Welche Prozesse Welche (heimlichen) Spielregeln Übersicht der Präsentation (4) Welche Rolle für die Personal- Entwicklung (PE) Welches Knowledge Welcher Kontext

30 30 Welche Rolle für PE im Knowledge Sharing? (1) Expertin in Knowledge Sharing => (methodisches ~)Know HOW Kompetenz in Lernen und im Design von Sharing Events Reviews gestalten und moderieren Weitergabe von methodischem KnowHow Broker + Brückenbauer => Know WHO und Know WHERE für interne Kunden die passenden Partner kennen / vernetzen wissen, wo ähnliche Problemstellungen bearbeitet werden KulturEntwicklerin => Building a Culture of Sharing Knowledge Diagnose und Interventionen auslösen

31 31 Custodian (Hüter) für Knowledege Sharing Aktivitäten das Netzwerk der Netzwerke verfolgen und mitgestalten Lernworkshops zwischen Netzwerken initiieren Assessment der Fortschritte und des konkreten Nutzens Ansprechpartner für GL (wo stehen wir als Organisation?) Gesamt-Koordinator aller CoPs KickOffs gestalten und Reviews Kommunikationssupport für CoPs (+/- ShareWeb-Master Rolle) Sponsor bestimmter Sharing-Aktivitäten z.B. Sponsor von Learning Networks, CoP Project Mgmt PE-Kompetenzfelder als CoPs aufbauen Welche Rolle für PE im Knowledge Sharing? (2)

32 32 Back-Up Wissens;anagement- Knowledge Sharing

33 33 Eine Definition von Wissen Wissen umfasst die Fähigkeiten & Erfahrungen, die Personen nutzen, um Problemstellungen zu lösen Wissen umfasst die Fähigkeiten & Erfahrungen, die Personen nutzen, um Problemstellungen zu lösen Quelle: unbekannt

34 34 Knowledge is the only resource that multiplies by its use. Knowledge grows if it is used, applied or shared with others. Wissen vermehrt sich durch seinen Gebrauch Quelle: Prof. Dr. H. Kromer

35 35 Implizites Wissen = tacit knowledge Implizites Wissen = tacit knowledge Vier Arten von Tacit Knowledge Explizites Wissen =In formaler Sprache gut beschreibbar => nicht an MA gebunden 1.Hard to pin down skills => wie man einen Golfschläger richtig schwingt => schwer in Worte zu fassen => muß üben, Feedback + ein Gefühl bekommen 2. Mental Models => Anwendung von sinnstiftenden Schemata, um aus komplexer Situation /Unmenge Daten die meaningful pieces herauzufinden. => eigene Mental Models sind uns oft nicht bewußt 3. Ways of approaching Problems => lösungsorientierte Fragen oft keine logische Abfolge, sondern im Kontext von Erfahrungen 4. Organisational Routines => regelmäßige + vorhersagbare Verhaltensmuster => intuitiver Fokus auf bestimmtes Verhalten Quelle: Roy Lubit, 2001

36 36 Die Kunst ist es, den richtigen Mix aus den 3 Ebenen zu finden PEOPLE signals from management recognition systems who is promoted rules of the organisation ENABLING TECHNOLOGIES Information Technology databases combination of information search machines cover large scale focus: externalise knowledge make know-how accessable and distribute it PROCESSES concepts and methods brain to brain knowledge networks knowledge maps Learning processes focus: internalise, apply know-how, joint problem solving, create new knowledge Critical Knowledge focus: foster a culture of sharing knowledge Quelle. Roche Vitamins

37 37 Wissen schneller, effektiver & effizienter umsetzen als die Konkurenz Wissen schneller, effektiver & effizienter umsetzen als die Konkurenz Wissensmanagement als Wettbewerbsfaktor welche Rahmenbedingungen sind nötig? Führung Welche Zielvorgaben kommen von der Führung? Welchen Stellenwert hat KM für die Führung? Was wird gefördert, an- erkannt, sanktioniert? Measurement In welcher Liga spielt unser KM? Wo steht die Konkurrenz? Welche Fortschritte wurden erzielt? Wie messe ich die Beiträge der Einzelnen, der Teams? Kultur Welche heutigen Paradigmen & unwritten rules fördern oder hindern KM? Welchen davon müssen verändert werden? Welche neuen Paradigmen brauchen wir? Worin sind wir stark, was sind unsere Schwächen? Technologie Welcher IT-Support ist hilfreich (wird benötigt)? Welchen Methodik & Instrumente beherrschen wir im KM? modifiziert nach: APQC/Andersen

38 38 Communities of Practice - als personen-orientierter Ansatz von WiM Knowledge is not a thing that can be managed. It is a capacity of people and communities, continuously generated and renewed in their conversations, to meet new challenges and opportunities George Pór, Community Intelligence Labs 70% des Wissens basiert auf Diskussionen mit KollegInnen Quelle: Umfrage von Workforce Development

39 39 Einige Beispiele von Netzwerken Knowledge-sharing Networks bei DuPont Legal Department Learning networksbei Microsoft und bei CIBA SpezChem Lead& Share bei Hewlett Packard und Agilent Technologies Club Concept bei Dow Corning Tech Clubs (neuer Name: KM Sharing Forum) bei DaimlerChrysler Communities of Practice bei Siemens, Xerox, Roche Vitamins Knowledge Networks bei SwissRe Networks bei VoestAlpine Technologie AG Intellectual Capital Teams bei Booz-Allen Hamilton

40 40 dito: Methodenkompetenz & Soziale Kompetenz Firma finanziert dem MA die berufliche Weiterbildung --> damit erhöht der MA seinen Marktwert Mein Wissen ist meine Macht (sichert meinen Arbeitsplatz) Je mehr Firmen-Wissen ich habe/horte, desto unentbehrlicher bin ich Ich strebe eine Lebensstelle an - lifelong employment - Ich strebe eine Lebensstelle an - lifelong employment - Mentorprinzip existiert, wird aber nur teilweise gelebt -> Neue werden ins kalte Wasser geworfen Einsteigern wird ein Pate/Tutor/Mentor zur Seite gestellt lebenslange Vermittelbarkeit - Lifelong employability - Es ist für meine Karriere besser Wissen lückenhaft weiterzugeben* Teamfähigkeit wird vom Mitarbeiter erwartet Wissensaustausch hat in Job Description, Stellenausschreibung keine Wertigkeit Wissensaustausch hat in Job Description, Stellenausschreibung keine Wertigkeit Ein veröffentlichter Fehler/Misserfolg mit für alle ausgewiesenen Lernpunkten bringt uns als Organisation weiter und ist deshalb ein Lob wert Wer am wenigsten Fehler macht oder wer seine Fehler am besten vertuscht, kommt am weitesten. Wissensaustausch hat erkennbaren Nutzen für den Einzelnen => Multiplyer werden sichtbar gemacht und gefördert Welche Paradigmen/Kräfte sind für den Wissensaustausch…?...förderlich... hinderlich Mit Wissen Karriere machen Mit Wissen Karriere machen


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