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Mergers & Acquisitions | Equity Capital Markets | Special Situations | Corporate Affairs & Public Strategies | Agenda Management | Communication Performance.

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Präsentation zum Thema: "Mergers & Acquisitions | Equity Capital Markets | Special Situations | Corporate Affairs & Public Strategies | Agenda Management | Communication Performance."—  Präsentation transkript:

1 Mergers & Acquisitions | Equity Capital Markets | Special Situations | Corporate Affairs & Public Strategies | Agenda Management | Communication Performance Management Zahlen tragen vor allem Botschaften 11. Controlling Innovation Berlin Controlling ist (auch) Kommunikation Dr. Christopher Storck – 15. Oktober 2011

2 Mit wem Sie es zu tun haben: Die HERING SCHUPPENER Gruppe auf einen Blick Berater Düsseldorf, Frankfurt Produkt- & Unternehmens- kommunikation Markenführung & -positionierung Medienkampagnen & -events Markteinführungen Themenmanagement Publishing HERING SCHUPPENER Unternehmensberatung für Kommunikation GmbH Finanzkommunikation & Investor Relations Kommunikation in Krisen & Sondersituationen Communication Performance Management HS Consulting Strategieberatung für Kommunikation GmbH Düsseldorf, Frankfurt, Hamburg Produkt- kommunikation & Market Access Medienarbeit Krisenkommunikation & Preparedness Medical Education HS Healthcare Unternehmensberatung für Gesundheitskommunikation GmbH Hamburg, Frankfurt Dr. Christopher Storck: Reputation Management Corporate Strategy Strategic Positioning Public Affairs Lobbying HS Consulting Corporate Affairs & Public Strategies GmbH Berlin, Frankfurt

3 Hinter Zahlen stehen Absichten 3Dr. Christopher Storck: Reputation Management

4 Wie PR-Praktiker traditionell ihre Funktion verstehen Dr. Christopher Storck: Strategisches Kommunikationsmanagement4 Die Aufgabe besteht darin, die Botschaften einer Organisation in die Medien zu bringen, um in der Öffentlichkeit ein positives Image zu erzeugen gute Beziehungen zu Journalisten zu unterhalten, um negative Berichterstattung zu verhindern den Mitarbeitern Informationen zu vermitteln, um diese zu motivieren, mehr als Dienst nach Vorschrift zu leisten Das, was bei der Erfüllung dieser Aufgaben erreicht wurde, in Zahlen auszudrücken, ist PR-Managern nicht neu und höchst willkommen.

5 Welche Zahlen PR-Praktiker für aussagekräftig halten Dr. Christopher Storck: Strategisches Kommunikationsmanagement5 Relevant sind nur Ergebnisse, die ohne Kooperation mit anderen Funktionen zu erreichen sind, z.B.: Anzahl versendeter Pressemitteilungen Anzahl positiver Medienbeiträge über unsere Organisation Quote der von den Medien wiedergegebenen Botschaften Bekanntheit der medial vermittelten Botschaften bei den Mitarbeitern Den meisten PR-Managern geht es primär darum, Erfolge zu dokumentieren, weniger darum zu lernen oder zu steuern.

6 Absichten tragen den Keim von Konflikten 6Dr. Christopher Storck: Strategisches Kommunikationsmanagement

7 Controlling schränkt Freiheit ein – zugunsten von Ziel-Dienlichkeit Dr. Christopher Storck: Strategisches Kommunikationsmanagement7 „Controlling bezeichnet […] den auf die Sicherstellung nachhaltiger Wirtschaftlichkeit ausgerichteten Management-Prozess der betriebswirtschaftlichen Zielfindung, Planung und Steuerung eines Unternehmens.“ (DIN SPEC 1086, Präambel). Die Einführung von Controlling verfolgt schon an sich eine Absicht, die sich nicht notwendig mit den Absichten von PR-Managern deckt.

8 PR-Praktiker betrachten Controlling bislang entweder als Argumentationshilfe für höhere Budgets – oder als Bedrohung Dr. Christopher Storck: Strategisches Kommunikationsmanagement8 PR-Manager beschränken sich meist darauf, die Verfügbarkeit kommunikativer Angebote zu evaluieren: Tätigkeitsberichte Clipping-Bücher Medienresonanzanalyse (+WÄW) Mitarbeiterbefragungen Weiter gehende Fragestellungen von Controller-Seite erleben viele Kommunikatoren als Angriff auf ihr kreatives Selbstverständnis.

9 Controller verfolgen das Ziel, die PR-Abteilung an den Führungsprozess der Gesamtorganisation anzuschließen Dr. Christopher Storck: Strategisches Kommunikationsmanagement9 Die Funktion soll deutlich machen, welche Beiträge zur Erreichung der Unternehmensziele sie leistet, indem sie ihre Aktivitäten in den Strategieprozess der Organisation integriert Transparenz von Kosten und Nutzen herstellt Nachweise von Ursache und Wirkung erbringt Kommunikations-Controlling erschöpft sich nicht in der PR-Evaluation, sondern bildet den gesamten Management-Kreislauf ab, um zu steuern.

10 Controlling hilft Erwartungshaltungen zu managen 10Dr. Christopher Storck: Strategisches Kommunikationsmanagement

11 Nachhaltigkeit ist Ergebnis von Innovation und Veränderung Dr. Christopher Storck: Strategisches Kommunikationsmanagement11 Komplexität und Geschwindigkeit unternehmerischen Handelns sind infolge von Globalisierung und digitaler Revolution gestiegen: Organisationen müssen ständig auf Unvorhersehbares reagieren. Das verlangt eine höhere Bereitschaft und Fähigkeit zur Selbstorganisation. Situatives Führen führt zum Ziel, heroisches Management in die Irre. (Wilhelm Backhausen) PersonRolle Organisation Personal Beteiligung an Wertschöpfung Kooperation Die Erwartung(serwartung)en von Führungskräften und Mitarbeitern sind immer wieder neu zu klären und aufeinander abzustimmen. => Interessengemeinschaft muss kontinuierlich stabilisiert werden

12 Controlling ist ein kommunikativer Vorgang – und birgt als solcher Konflikt-Potenzial Dr. Christopher Storck: Strategisches Kommunikationsmanagement12 Als Partner im Führungsprozess unterstützt der Controller den Manager durch: Führungsentlastung, besonders durch die Lieferung von Faktenwissen Führungsergänzung durch das Einbringen anderer Sichtweisen (z. B. Methodenwissen, Ergänzung einer eher intuitiv geprägten Entscheidungsfindung des Managers durch reflexive Analysen) Führungsbegrenzung durch Vermeidung opportunistischen Verhaltens der Manager (Jürgen Weber) Manager ist für das Ergebnis verantwortlich Controller ist für die Transparenz der Ergebnisse verantwortlich Dialog Maßnahmen prüfen Ziele vereinbaren Kurs halten

13 Kennzahlen sind keine Urteile, sie schaffen Gesprächsanlässe Dr. Christopher Storck: Strategisches Kommunikationsmanagement13 Kennzahlen dienen der Entscheidungsfindung. haben den Zweck zu verdeutlichen, was zu entscheiden ist, weshalb sie sich auf das Wesentliche konzentrieren müssen. bedürfen folglich der Klärung, zur Erreichung welchen Ziels die Entscheidung beitragen soll. sollen ferner Transparenz herstellen, auf welchen Informationen die Entscheidung beruht. müssen daher verständlich, bedeutsam und handhabbar sein – und nachvollziehbar für „Macher“ wie „Kümmerer“. Kennzahlen sind primär Hilfsmittel der Steuerung, nicht Nachweis individuellen Erfolgs oder Scheiterns (Herwig Friedag/Walter Schmidt)

14 Die Kommunikation in und von Organisationen verfolgt den Zweck, Stakeholder zur Mitwirkung an Unternehmenszielen zu bewegen Dr. Christopher Storck: Strategisches Kommunikationsmanagement14 Stakeholder = alle Gruppen inner- und außerhalb der Organisation, die mit dem, was sie tun, Einfluss darauf nehmen, inwiefern die Organisation ihre strategischen Ziele erreicht Management von Stakeholder-Beziehungen Kooperation Gemeinsame Interessen Erwartungen Wahrnehmung

15 Die PR-Abteilung allein kann die Stakeholder-Beziehungen der Organisation nicht managen – wer ist dann dafür verantwortlich? Dr. Christopher Storck: Strategisches Kommunikationsmanagement 15 Jeder Mitarbeiter als „Macher“ Alle Führungskräfte als „Kümmerer“ … und letztlich der Vorstand

16 Controlling erweitert das Spielfeld der Kommunikation, indem es die Fachabteilung befähigt, mit anderen Funktionen zu kooperieren Dr. Christopher Storck: Strategisches Kommunikationsmanagement16  Was wollen wir erreichen?  Woran messen wir Erfolg? Projekt- Ziel  Welche Angebote wollen wir verfügbar machen?  Woran sehen wir, wie diese Angebote genutzt wurden? Externer Output  Welchen Personal- und Finanzbedarf haben wir?  Wofür wollen wir diese Ressourcen verwenden? Input  Welche Verhaltens- weisen /-einstellungen streben wir an?  Wie stellen wir fest, ob wir diesen Zielen näher gekommen sind? Indirekter Outcome  Welche Meilensteine setzen wir?  Woran sehen wir, ob wir auf dem richtigen Weg sind? Teil- Projekte  Welche Wahrnehmung streben wir an?  Woran erkennen wir, ob dieser Wandel stattgefunden hat? Direkter Outcome  Wie stellen wir fest, ob das Projektziel erreicht wurde? Outflow  Was wollen wir in der Organisation erzeugen?  Was zeigt uns, ob wir unsere Mittel effizient eingesetzt haben? Interner Output

17 Stolpersteine und Erfolgsfaktoren 17Dr. Christopher Storck: Strategisches Kommunikationsmanagement

18 Die meisten Konflikte gehen zurück auf zwei Ursachen: 18 „Die Idee sitzt gleichsam als Brille auf unserer Nase, und was wir ansehen, sehen wir durch sie. Wir kommen gar nicht auf den Gedanken, sie abzunehmen.“ Ludwig Wittgenstein: Philosophische Untersuchungen „Können wir zwei Namen verstehen, ohne zu wissen, ob sie dasselbe Ding oder zwei verschiedene Dinge bezeichnen?“ Ludwig Wittgenstein: Tractatus logico-philosophicus OrganisationManager Controller Sichtweise Blick auf den Blick Dialog Einer will Recht habenund/oder die Begriffe sind nicht geklärt

19 Vielen Dank für die Aufmerksamkeit! – Fragen? Anmerkungen? Dr. Christopher Storck: Strategisches Kommunikationsmanagement19 Gegenwart!Zukunft?

20 HERING SCHUPPENER Consulting Strategieberatung für Kommunikation GmbH Kreuzstraße Düsseldorf Ihre Ansprechpartner 20 Dr. Christopher Storck Managing Director Tel.: +49 (211) Mobil: +49 (173)


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