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Internationales Management Mitarbeiterselektion und Vertragsformulierung.

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Präsentation zum Thema: "Internationales Management Mitarbeiterselektion und Vertragsformulierung."—  Präsentation transkript:

1 Internationales Management Mitarbeiterselektion und Vertragsformulierung

2 Überblick 1. Der Beitrag der Mitarbeiterselektion zur Lösung des Koordinations- und Motivationsproblems 2. Lösung des Motivations- und Koordinations- problems nach Perlmutter? 3. Mitarbeiterauswahl durch Signaling? 4. Vertragsgestaltung

3 Organisationsökonomische Trias Aufgabe Akteur Rechte am Output Rechte an Inputressourcen Koordination Motivation Wolff/Lazear (2001), S. 51.

4 Das Koordinationsproblem besteht darin, eine Person innerhalb einer Hierarchie ihren Fähigkeiten entsprechend einzusetzen (z.B. auch mit welchen Ressourcen & Entscheidungskompetenzen jemanden ausgestattet wird = Rechte an Input-Ressourcen) Das Motivationsproblem besteht darin, eine Person dazu zu bewegen, seine Fähigkeiten im Sinne der Unternehmensziele einzusetzen (Anreize für individuelle Leistungen schaffen = Rechte an Output- Ressourcen) Wolff/Lazear, 2001

5 (organisations-)ökonomisch fundierte Analyse betrieblicher Personalpolitik Personal In einer Organisation abhängig arbeitende Menschen, die inner- halb einer institutionell abge- sicherten Ordnung eine Arbeits- leistung gegen Entgelt erbringen. Personalpolitik Allgemeine Grundsatzent- scheidungen im Unternehmen, die sich auf das Personal beziehen. Oechsler, Walter A. (1997): Personalpolitik, in Kahsnitz et al. (Hrsg.): Handbuch zur Arbeitslehre, München, Wien: Oldenbourg, S Oechsler, Walter A. (2000): Personal und Arbeit, 7. Aufl. München, Wien: Oldenbourg, S. 1. Der Mensch im Mittelpunkt der Personalökonomik

6 2. Lösung des Motivations- und Koordinationsproblems nach Perlmutter? 1.Ethnozentrisch: Alle Führungs- und Schlüsselpositionen im In- und Ausland werden mit Mitarbeitern aus dem Heimatland besetzt Häufig bei Unternehmen, die sich in einer frühen Phasen der Internationalisierung befinden, z.B. “Eigene Leute sind besser qualifiziert als die v. Gastland” (?) Vertrauen (Wissen um Loyalität und Kompetenzen) die Notwendigkeit enger Kommunikationsbeziehungen Notwendigkeit/Wunsch des kulturellen Transfers Selektion fremder Manager zu Kosten und Zeitraubend

7 2. Lösung des Motivations- und Koordinationsproblems nach Perlmutter? 2. Polyzentrisch: Leitung der ausländischen Niederlassungen durch lokale Mitarbeiter, Einsatzvon Stammhausmitarbeitern in der Zentrale Vorteile ggü Ethnozentrische Strategie: höhere Motivation der lokalen Manager, weniger Fluktuation (höhere Kontinuität), oft Kostengünstiger Nachteile: Koordination der Tochtergesellschaften ist schwieriger: kulturelle, sprachliche oder nationale Interessen können zentralisierte Planung erschweren, potentielle Synergien bleiben ungenutzt. Stamm- landmanager haben geringere Aufstiegsmöglichkeiten

8 2. Lösung des Motivations- und Koordinationsproblems nach Perlmutter? 3. Geozentrisch: Manager werden aufgrund von Qualifikation ausgewählt, Nationalität spielt untergeordnete Rolle Fokus: Aufbau einer Unternehmensgesamtkultur statt nationale Einzelkulturen. Keine Dominanz der Mutter- gesellschaft, noch Anpassungen an lokale Verhältnisse. Kader von Topmanager zur Aufbau/Sicherung der Unternehmensressourcen. Hauptproblem: restriktive nationale Gesetze (e.g. Quotenregelung v. lokalen MA (Brasilien), Begründungszwang (USA, BRD); Druck der Öffentlichkeit – “Politikum”

9 Die Besetzungsstrategien im Vergleich Besetzungs- strategie Vorteile Nachteile Ethnozentrisch Überwindet Mangel an qualifizierten Managern; einheitliche Unternehmens- kultur; Hilfe beim Transfer von core competencies Kann auf Ablehnung im Gastland und auf „kulturelle Kurzsichtigkeit“ stoßen. Beschränkte Aufstiegsmöglichkeiten lokaler Manager = Fluktuation. Atmosphärische Spannungen durch Einkommensunterschiede Polyzentrisch Milderung „kultureller Kurzsichtigkeit“; kostengünstige Implementierung Begrenzung von Karriere-Mobilität; Isolierung des Stammhauses von ausländ.Tochtergesellschaften Geozentrisch Effizienter Einsatz von Humankapital; hilft beim Aufbau einer starken Unternehmenskultur und Management Netzwerk Nationale Immigrations- bestimmungen können Implementierung begrenzen; teue r Perlmutter, 1969

10 Qualifikation und Motivation Die Qualifikation eines Arbeitnehmers umfasst alle Voraussetzungen, die er zur Erbringung von Arbeitsleistungen mitbringt. Dazu gehören Fähigkeiten, Kenntnisse und Fertigkeiten. Motivation beschreibt den Willen eines Akteurs, eine bestimmte Leistung zu erbringen. Qualifikation und Motivation Die Qualifikation eines Arbeitnehmers umfasst alle Voraussetzungen, die er zur Erbringung von Arbeitsleistungen mitbringt. Dazu gehören Fähigkeiten, Kenntnisse und Fertigkeiten. Motivation beschreibt den Willen eines Akteurs, eine bestimmte Leistung zu erbringen. 3. Mitarbeiterauswahl durch Signaling?

11 Der Ansatz von Mendenhall/Oddou Ein zentraler Fehler ist, dass Firmen für Kandidaten für Auslandeinsätze die gleichen Kriterien ansetzen, wie für Kandidaten für nationale Tätigkeiten (1985:39) National erfolgreiche Manager können im intl. Geschäft nicht erfolgreich erscheinen. Es gibt 4 Dimensionen, die eine Prognose über den Erfolg einer Auslandsentsendung gestatten: 1.Selbst-orientierungSelf orientation 2.Fremd-orientierungOthers orientation 3.WahrnehmungsfähigkeitPerceptual ability 4.Kulturelle RobustheitCultural thoughness

12 Der Ansatz von Mendenhall/Oddou [1/4] Self – orientation. The attributes of this dimension strengthen the expatriate‘s self–esteem, self confidence, and mental well being were more likely to succeed in foreign postings. Mendenhall and Oddou concluded that such individuals were able to adapt their interests in food, sport, and music; had interests outside of work that could be pursued (e.g., hobbies) Others – orientation. The attributes of this dimension enhance the expatriate‘s ability to interact effectively with host–country nationals. The more effectively the expatriate interacts with host – country nationals, the more likely he or she is to succeed. Two factors seem to be particularly important here: relationship development and willingness to communicate. (A) Relationship development refers to the ability to develop long-lasting friendships with host – country nationals.

13 Der Ansatz von Mendenhall/Oddou [2/4] (B) Willingness to communicate refers to the expatriate‘s willingness to use the host–country language. Although language fluency helps here, an expatriate needs not be fluent to show willingness to communicate. Making the effort to use the language is what is important. Such gestures tend to be rewarded with greater cooperation by host–country nationals. Perceptual ability. This is the ability to understand why people of other countries behave in the way they do; that is, the ability to empathize with them. The dimension seems critical for managinghost – country nationals. Expatriate managers who lack this ability tend to treat foreign nationals as if they were home– countrynationals. As a result they may experience significant management problems and considerable frustration.

14 Der Ansatz von Mendenhall/Oddou [3/4] According to Mendenhall and Oddou, well adjusted expatriates tend to be nonjudgmental in interpreting the behavior of host–country nationals and willing to be flexible in their management style, adjusting it as cultural conditions warrant. (e.g. timing/start of meetings) Cultural toughness. The dimension refers to the fact that how well an expatriate adjusts to a particular posting tends to be related to the country of assignment. Some countries are much tougher postings than others because their cultures are more unfamiliar and uncomfortable. For example, many Americans regard Great Britain as a relatively easy foreign posting (think also about Hofstede‘s ideas about differences and similarities between cultures).

15 Der Ansatz von Mendenhall/Oddou [4/4] On the other side many Americans find postings in non–Western cultures, such as India, Southeast Asia, and the Middle East, to be much tougher. The reasons are many, including poor health care and housing standards, inhospitable climate, a lack of Western entertainment, and language difficulties. It is also important to stress that many cultures are extremely male dominated and thus may be particularly difficult postings for female Western managers. (think also about Hofstede‘s ideas about differences and similarities between cultures).

16 Die Studie von Steinmann und Kumar [1/2] Perlitz, S. 480 Folgende Auswahlkriterien für Entsandte deutscher Unternehmen sind wichtig: 1)Allgemeine Qualifikation und Erfahrung (4,18) 2)Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen (4,12) 3)Fähigkeit, die Arbeit anderer zu planen und zu leiten (3,93) 4)Vertrautheit mit der Unternehmenspolitik (3,86) 5)frühere Arbeit im Ausland (3,63) 6)Bereitschaft, ins Ausland zu gehen (3,36) 7)Aussicht auf Qualifizierung für weitere verantwortungsvolle Aufgaben (2,86) und 8)Unterstützung durch Ehefrau (2,70) Dabei gibt die Zahl in Klammer an, welche Bedeutung den einzelnen Kriterien in einer Skala von 1 (= kleinste Bedeutung) bis 5 (= größte Bedeutung) beigemessen wird.

17 Auch die persönlichen Motive für eine Auslandstätigkeit wurden in dieser Untersuchung analysiert. Dabei traten folgende Motive deutscher Entsandter für die Aufnahme der Auslandsposition in der Reihenfolge ihrer Bedeutung zutage: 1)Möglichkeit zur Übernahme von Verantwortung (4,35) 2)Möglichkeit zur Verbesserung der Berufsqualifikation (3,96) 3)Aneignung von Auslandserfahrung (3,70) 4)Vorhandensein der richtigen Qualifikation (3,58) 5)Möglichkeit eines Auslandsaufenthaltes (3,47) 6)Verbesserung der Berufsmobilität (3,33) 7)Verbesserung des Einkommens (3,09) und 8)Ermutigung durch Ehefrau und Familie (2,65) Perlitz, S. 480 Die Studie von Steinmann und Kumar [2/2]

18 Einsatz von Screening-Instrumenten Auswahl von Auslandsmitarbeitern strukturiertes Auswahl- interview psychologische Testverfahren und Fragebogen biograph- ischer Fragebogen Mitarbeiter- Selbstein- schätzung (Inter- kulturelles) Assessment Center fachliche Qualifikationen und Eigenschaften interkulturelle Kompetenz familiäre Unterstützung Motivation zum Auslandseinsatz Bergemann, Niels/Sourisseaux, Andreas L: (2003): Internationale Personalauswahl, in: dies. (Hrsg.): Interkulturelles Management, 3. Aufl., S

19 Ein zentraler Fehler ist, dass Firmen für Kandidaten für Auslandeinsätze die gleichen Kriterien ansetzen, wie für Kandidaten für nationale Tätigkeiten (Mendenhall/Oddou, 1985) * Unterschied national vs. Intl. SHRM Training & development Learning & performance * Managing a diverse workforce Career & performance management Recruitment& selection

20 Recruitment & selection training & development career & performance management managing a diverse workforce host home other A model of intl. SHRM Morgan, 1986:44 HCNs (locals) TCNs (third country nationals) PCNs (expatriates)

21 The intl.assignment career cycle HOME Recruitment & selection Early socialisation, language skills, education, intercultural competence, family support,… Initial adjustment & performance Housing, post arrival training, mentors+sponsors, family adjustment Training & development Intl. Experiences, career pathing, cross-cultural training In-country adjustment Communication, mentors+sponsors, active coping Re-entry adjustment Pre-return training, post arrival training, career pathing, sponsors+mentors Black et al., 1992

22 HRM policiesHRM outcomesOrganisational outcomes Organisational structure, Job design Management of change Recruitment, selection, socialisation Appraisal, training, development Reward system communication Strategic integration Commitment Flexibility quality High job performance high problem solving, change and innovation High cost-effectiveness Low turnover, absence Leadership/culture/strategy (Guest, 1992:129)

23 4. Vertragsgestaltung [1/8] Der Arbeitsvertrag: Ausgang: Dienstleistung Entgelt „Werkvertrag“: Dienstleistungstausch unter Unternehmern Der (Werk-)Unternehmer schuldet dem Auftraggeber (Werkbesteller) ein bestimmtes Produkt/Leistung Werkvertragspartner erhält Entgelt bei zustandebringen des Produkts Risiko des Erfolges der Arbeitsleistung hat hauptsächlich der Auftragnehmer z.B. Bauwerke, Instandsetzungsverträge, nichtkörperliche Werke (Software, Gutachten) „Arbeitsvertrag“: Erbringung der Dienstleistung durch abhängigen Arbeitnehmer die Arbeit wird als solche zugesagt Entgelt, wenn Dienste zur Verfügung gestellt werden Risiko des Erfolges der Arbeitsleistung hat hauptsächlich der Auftraggeber

24 Ökonomische Komplexität von Arbeitsverhältnissen: AN mit mehrdimensionalen Präferenzen und Fähigkeiten AG, die AN Arbeitsplätze oder –aufgaben anbieten mit vielfältigen Herausforderungen, Belastungen und Belohnungen AN suchen zum Beispiel: stabile Einkommensströme, Sicherheit, planbare Zukunft (-sperspektiven) Lernchancen im Unternehmen, allgemeine Weiterbildung Ansehen Karrierechancen AG suchen zum Beispiel: AN, die spontan alle Ihnen übertragenen Arbeiten sorgfältig und wirtschaftlich ausführen AN mit impliziertem Wissen und Können AN, die ihre Entscheidungsspielräume im Interesse des Unternehmens nutzen Loyalität, „über den Tellerrand hinausschauen“ Job-spezifische Weiterbildungsprogramme Vertragsgestaltung [2/8]

25 Aushandeln von Arbeitsbeziehungen: funktionsfähige Vereinbarungen: Vertrauen guter Glaube gerichtlicher Schutz vor Vertragsbruch nicht immer gegeben Glaubwürdige Drohungen und Selbstbindungen der Vertragsparteien Anreiz- und Sanktionsverfahren der Vertragsparteien stille Verständigung über Schlüsselreize und symbolische Signale zentral für das Ergebnis von Aushandlungen: Ziele oder Präferenzen der Parteien Entscheidungshorizont der Parteien relative Verhandlungsstärke der Parteien notwendig: Vertragsgestaltung [3/8]

26 Vertragstypen: vollständiger Vertrag: viele Einzelheiten sind bei Vertragsabschluss schon festgelegt explizite, nicht willkürlich interpretierbare Verständigungen unvollständiger Vertrag: viele Einzelheiten sind bei Vertragsschluss noch nicht festgelegt stiftet in vieler Hinsicht nur ein implizites, stillschweigendes Einverständnis der Vertragsparteien geteilte Zukunftserwartungen und beiderseits geteilte Verhaltensnormen In der Regel werden die Hauptpflichten beider Parteien ausdrücklich und schriftlich, also explizit festgehalten Vertragsgestaltung [4/8]

27 vertragstheoretische Standardkonstellationen: Standardkonstellationen bei vollständigen und expliziten Verträgen vorvertraglicher Opportunismus: ein potentieller Vertragspartner verschweigt dem anderen Vertragspartner seine eigene bessere Kenntnis über sich selbst. Der AN teilt seine wahre Arbeitsbereitschaft, seine Qualifikationen oder seinen Gesund- heitszustand nicht mit, der AG verheimlicht seine Kenntnis über seine Solvenz oder bestehende Standortverlagerungsprobleme nachvertraglicher Opportunismus: wenn das Verhalten der Vertragsparteien sich nicht genau beobachten lässt, weil dann unklar bleibt, wem Erfolg oder Misserfolg von Arbeit geschuldet ist. Unter solcher Unwissenheit besteht die gegenseitige Neigung der Vertragsparteien, hinter der vertraglichen Schuld zurückzubleiben, ohne dafür zur vollen Rechenschaft herangezogen werden zu können (moralisches Thema) Lösung: Anreiz- und Kontrollsysteme Vertragsgestaltung [5/8]

28 Standardkonstellationen in unvollständigen Verträgen besondere Variante des nachvertraglichen Opportunismus: wenn zu Beginn oder im Laufe des Vertrages eine der Vertragsparteien im guten Glauben auf eine gelingende und dauerhafte Vertragsbeziehung erheblich größere beziehungsspezifische Investitionen tätigt als die andere (z.B. in unternehmensspezifisches Humankapital), dann aber die impliziten Vereinbarungen oder Ansprüche vom Vertragspartner nicht oder nicht mehr anerkannt werden. Je höher die Kosten ausfallen, um so stärker ist der Investor an den Vertragspartner gebunden (lock–in effect) und ihm ausge- liefert, wenn dieser ihn nachträglich mit dem Ziel überfällt, die vereinbarten Bedingungen zu seinen Gunsten zu verändern (hold up). Lösung: Nachverhandlungen, Vertragstreue signalisieren (Reputation) Vertragsgestaltung [6/8]

29 M ultilaterale Vertragsbeziehungen  Mehrebenorganisationen: Williamson (1993) geht davon aus, dass innerhalb der bilateralen Vertragstheorie ein Kosten und Erträge berechnendes Verhalten der Vertragsparteien angenommen werden kann. Vor diesem Hintergrund ist Vertrauen die Fortsetzung rational egoistischen Verhaltens mit anderen Mitteln. Den Vertragsparteien wird grundsätzlich ein gegenseitiges Misstrauen unterstellt  Vertragsbeziehungen in Gruppen und Partnerschaften: Frage nach der Gestaltung von Arbeitsverträgen mit einer Gruppe von AN, die gemeinsam einen Erfolg schulden Gefahr der Trittbrettfahrerei einzelner AN in der Gruppe und verminderter Kooperationserfolg Vertragsgestaltung [7/8]

30 Wann sind Arbeitsvertragsprobleme gut gelöst? Effizienz: (Pareto-)Effizient ist eine vertragliche Vereinbarung dann, wenn keine der beiden Parteien besser gestellt werden kann, ohne das die andere schlechter gestellt würde. Fairness, Gerechtigkeit und Legitimität: Die Verletzung der Gerechtigkeits- vorstellungen eines Vertragspartners ist strategisch zu beachten. Als ungerecht können unter anderem die Nichteinhaltung von Ankündigungen und unerwartete für den Vertragspartner als erniedrigend empfundene Kontrollverfahren sein. Handlungs- bestimmend können auch die Faktoren wie Firmenstreue, Arbeitsethos, Ehrlichkeit, humane Arbeitsbedingungen, Integrität, Würde etc. sein. Vertragsgestaltung [8/8]

31 Fazit 1.Bei einer Aufgabe der Annahmen des neoklassischen Arbeitsmarktes (homogenes Arbeitsangebot, vollkommene Konkurrenz, vollkommene Information etc.) wird die Mitarbeiterselektion zu einer Aufgabe, deren Lösung einen gravierenden Einfluss auf die Koordinations- und Motivationskosten eines Unternehmens hat. 2.Idealtypische Besetzungsstrategien (z.B. die ethnozentrische, polyzentrische oder geozentrische Strategie) haben unterschiedliche Auswirkungen auf die Lösung des Koordinations- und Motivationsproblems. Vor allem aber ersetzen sie nicht eine individuelle Auswahl von Mitarbeitern. 3.Die individuelle Auswahl von Mitarbeitern erfolgt anhand von Signalen, die mit der erforderlichen Qualifikation korrelieren. Die Kosten des Signals müssen für „gute“ Bewerber so niedrig sein, dass es sich für sie lohnt zu signalisieren und sie müssen für die „schlechten“ Bewerber so hoch sein, dass es sich für sie nicht lohnt zu signalisieren. 4.Das Finden geeigneter Signale gestaltet sich schwierig, wenn es darum geht, die Eignung eines Mitarbeiters für eine Auslandsentsendung festzustellen. Eine Reihe von Instrumenten wird daher eingesetzt, um festzustellen, ob ein Kandidat den Anforderungen genügt.


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