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Arbeitsstelle Rehabilitations- und Präventionsforschung Universität Hamburg Leitung: Prof. Dr. Peter Runde Betriebliches Gesundheitsmanagement Wo liegen.

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Präsentation zum Thema: "Arbeitsstelle Rehabilitations- und Präventionsforschung Universität Hamburg Leitung: Prof. Dr. Peter Runde Betriebliches Gesundheitsmanagement Wo liegen."—  Präsentation transkript:

1 Arbeitsstelle Rehabilitations- und Präventionsforschung Universität Hamburg Leitung: Prof. Dr. Peter Runde Betriebliches Gesundheitsmanagement Wo liegen die Chancen und Hemmnisse für Unternehmen? R. Giese, S. Weber, November 2007 Universität Hamburg  Arbeitsstelle für Rehabilitations- und Präventionsforschung Sedanstraße 19  Hamburg  Telefon 040/  Fax 040/ , 

2 Gesundheitsförderung in deutschen Unternehmen Ergebnis der aktuellen Befragung aus dem Jahr 2005/2006 von Erwerbstätigen zu den Arbeitsbedingungen in Deutschland, durchgeführt vom Institut für Arbeitsmarkt und Berufsforschung (IAB) und der Bundesanstalt für Arbeitsschutz (BAuA).

3 Chancen für Unternehmen Die wichtigsten Gründe für die Führungskräfte: Zielranking A: 1.Erfüllung gesetzlicher Auflagen 2.Steigerung der Zufriedenheit der Mitarbeiter 3.Steigerung der Kundenzufriedenheit 4.Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung 5.Steigerung des Geschäftsergebnisses Zielranking B: 1.Reduzierung der Fehlzeiten 2.Steigerung der Zufriedenheit der Mitarbeiter 3.Erfüllung gesetzlicher Aufgaben 4.Steigerung der Motivation der Mitarbeiter 5.Erhalt der Gesundheit/Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit A: Brechbühler, Monika (2005): Umsetzungsstand und Einstellungen von Führungskräften zu betrieblicher Gesundheitsförderung. B:Eigene Befragung von Hamburger Unternehmen 2007

4 Chancen für Unternehmen Wirkungsketten aus Unternehmersicht ( Beispiel I) Maßnahmen: Neugestaltung Arbeitsplätze / besserer Informationsfluss → Erhöhung der Motivation → Verbesserung Arbeitsklima → geringere Fluktuation (-srate) / Reduzierung des Krankenstandes → Senkung der Mehrbelastung von Mitarbeitern → Bessere Planbarkeit (betrieblicher und privater Prozesse) → erhöhte Arbeitsmotivation → verbesserte Produktqualität → verbesserte Produktivität Vgl. Studie von Dr. Gudrun Eberle/Roland Kraemer/Patricia Lück (2005): Wirtschaftlicher Nutzen Betrieblicher Gesundheitsförderung aus Sicht von Unternehmen.

5 Chancen für Unternehmen Wirkungsketten aus Unternehmersicht ( Beispiel II) Maßnahmen: Verbesserung der Kommunikation → Verbesserung der Arbeitsabläufe → besserer Umgang unter Kollegen / besseres Vorgesetzten- Mitarbeiter- Verhältnis → Höhere Arbeitszufriedenheit → besserer Umgang mit Kunden → gestiegene Dienstleistungsqualität → erhöhte Kundenzufriedenheit → Unternehmenssicherung/ verbesserte Wettbewerbsfähigkeit Vgl. Studie von Dr. Gudrun Eberle/Roland Kraemer/Patricia Lück (2005): Wirtschaftlicher Nutzen Betrieblicher Gesundheitsförderung aus Sicht von Unternehmen.

6 Chancen für Unternehmen Globale Perspektiven der betrieblichen Gesundheitsförderung Demografischer Wandel: Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit durch Sicherung der Humanressourcen. Entwicklung zur Dienstleistungsgesellschaft: Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit durch Kundenzufriedenheit. Globaler Wettbewerb: Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit durch niedrige Personalkosten (Lohnfortzahlungskosten) und hohe Produkt- und Dienstleistungsqualität.

7 Hemmnisse für Unternehmen Fehlende Kenntnis Keine positive Einstellung Fehlende Umsetzungsstrategie Keine guten Erfahrungen gemacht

8 Hemmnisse in der Praxis Neuer Ansatz Strukturelle Problemlagen Nebeneinander von Geschäftsführung und Gesundheitszirkel Geringe Kompetenzen von Zirkel-Mitarbeitern und Akteurskonflikte Fehlende Maßstäbe/ Strukturen für effizientes Vorgehen Fehlende Erfolgsmessung/ wenig Controlling Instabil gegenüber Personalwechsel und betrieblicher Umstrukturierung Konzeption Integratives Management

9 Chancen für Unternehmen Konzept eines integrativen Managements Gestuftes betriebsinternes Verfahren für die betriebliche Gesundheitsförderung Externe Beratung (bei Bedarf) Integrativer, referenzwerte- orientierter Ansatz mit Hilfe des Führungsinstrumentes Mitarbeiterbefragung

10 Integratives Management (Standardverfahren) Quoten erreicht * Stufe I Maßnahmenklärung/ -umsetzung Geschäftsführung/Management organisieren regelmäßig: Mitarbeiterbefragung Fehlzeitenbestimmung Quoten nicht erreicht Regelmäßige Kontrolle/ alle zwei Jahre * Erläuterungen zu den Quoten siehe weiter unten

11 Integratives Management Stufe I Maßnahmenklärung und -umsetzung (Top-Down-Ansatz) Vorstellung und Besprechung von Analyseergebnissen mit den betrieblichen Akteuren Maßnahmen- und Vorgehenssondierung Umsetzung als Folge unmittelbarer Führungskräfteentscheidung und im Rahmen gegebener Organisationsstrukturen und - abläufe möglich. Stufe II Einrichtung eines Kompetenzteams zur vertiefenden Bearbeitung Entscheidungskriterien: Eine Quote nicht erreicht, aber Ursache bekannt Maßnahmebeispiele: Anschaffung von Transportwagen Seminarangebot für Mitarbeiter mit Kopfschmerzen Schadstoffanalyse Kommunikationsschulung von Leitungskräften Beispiele Entscheidungskriterien: Eine Quote weit unterschritten Mehrere Quoten nicht erreicht Ursachen unbekannt

12 Integratives Management Stufe II Maßnahmenklärung und –umsetzung (Task-Force Ansatz) Einrichtung eines Kompetenzteams Berater Maßnahmenklärung Betriebliche Akteure (Geschäftsführung/ Mitarbeitervertretung/ Betriebsärztlicher Dienst/ Arbeitsschutz) Maßnahmen- umsetzung Empfehlungen Berater Maßnahmenmodule/ Leistungspartner Finanzierungspartner Leistungspartner Evtl. Vertiefende Analysen (z.B. betriebsärztliche Untersuchung, Arbeitsplatzanalysen) Abstimmung Kompetenzteam/ Geschäftsführung Begleitung Kompetenzteam

13 Integratives Management (Controlling durchgeführter Maßnahmen mit dem Standardverfahren) Quoten erreicht Maßnahmen Stufe I und/oder Stufe II umgesetzt Geschäftsführung/Management organisieren regelmäßig: Mitarbeiterbefragung Fehlzeitenbestimmung Quoten nicht erreicht Regelmäßige Kontrolle/ alle zwei Jahre

14 Quoten: Orientierung an 5 Erfolgsparametern Arbeitszufriedenheitsquote Mitarbeiteranteil mindestens 80 % Anwesenheitsquote Mitarbeiteranteil über 97 % Hohe Leistungsfähigkeit Mitarbeiteranteil über 75 % Sozialkommunikative Einbindung Mitarbeiteranteil über 90 % Gesundheitsquote Mitarbeiteranteil über 85 % Einhaltung der Quoten führt zu:

15 Was steht hinter den Quoten? Integratives Konzept: Verbindung von gesundheitlichen Beschwerden und Fehlzeiten mit den Themen Kommunikation, Leistungsfähigkeit und Motivation/Arbeitszufriedenheit. Unternehmerische Mitverantwortung: Die Quoten geben einen Hinweis darauf, ab wann von einer betrieblichen Mitverantwortung auszugehen ist. Rückführung auf Arbeitsbedingungen Die erreichten Quoten lassen mit integrierten Analyseverfahren Rückschlüsse auf die Arbeitsbedingungen zu. Mitarbeiterbeteiligung: Die Quoten resultieren aus der Befragung der Mitarbeiter. Referenzwerte: Die Quoten liefern Vergleichsmaßstäbe für Screening, Erfolgskontrolle und Vergleich mit anderen Betrieben oder Abteilungen. Die Zielwerte kann jeder Betrieb individuell festgelegen. Die vorgestellten Referenzwerte werden von Betrieben bereits erreicht (Best-Practice Beispiele)

16 Referenzwerte: Ranking Gesundheitsquoten ( Markierung: Quote von über 85% erreicht.) BetriebAnzahl Beschwerdearten (mit Mitarbeiteranteil über 15 % ) Gesundheitsquote (Anteil Mitarbeiter, die nicht von der Quoten- regelung betroffen sind) Betrieb A1 0100,0 Betrieb A 183,5 Betrieb B 178,6 Betrieb C 270,2 Betrieb D 449,3 Betrieb E 348,0 Betrieb F 742,9 Betrieb G 542,3 Betrieb H 540,0 Betrieb I 740,0 Betrieb J 538,5 In diese Quote wurden nur Beschwerdearten aufgenommen, von denen mindestens 15 % der Mitarbeiter eines Betriebes „ziemlich“ bis „sehr stark“ betroffen sind. Die Gesundheitsquote gibt an, wie viel Prozent der Mitarbeiter des Betriebs von einer Quotenüberschreitung von 15% nicht betroffen sind.

17 Referenzwerte: Ranking Leistungsfähigkeitsquoten (Markierung: Quote von 75% erreicht.) BetriebLeistungsfähigkeit (gut bis sehr gut) (Anteil Mitarbeiter in %) Betrieb H 80,0 Betrieb C 74,4 Betrieb A 69,9 Betrieb E 68,0 Betrieb I 52,6 Betrieb F 51,4 Betrieb D 50,4 Betrieb J 50,0 Betrieb B 44,4 Betrieb G 39,5 Es handelt sich hier um eine subjektive Selbsteinschätzung der Mitarbeiter hinsichtlich der Bewältigung der psychischen und körperlichen Arbeitsanforderungen und der Leistungsfähigkeit im Beruf.

18 Referenzwerte: Ranking Quoten sozialkommunikativer Einbindung (Markierung: Quote von 90% erreicht.) BetriebSozialkommunikative Einbindung (ausreichend bis sehr gut) (Anteil Mitarbeiter in %) Betrieb H 94,7 Betrieb E 82,6 Betrieb B 81,5 Betrieb G 76,7 Betrieb C 70,3 Betrieb A 66,2 Betrieb D 62,5 Betrieb F 61,8 Betrieb I 61,1 Betrieb J 56,6 Die sozialkommunikative Einbindung umfasst die Zusammenarbeit unter den Kollegen und mit dem Vorgesetzten.

19 Referenzwerte: Ranking Quoten Arbeitszufriedenheit (Markierung: Quote von 80% erreicht.) BetriebArbeitszufriedenheit (zufrieden bis sehr zufrieden) (Anteil Mitarbeiter in %) Betrieb H 80,0 Betrieb A 79,9 Betrieb E 68,0 Betrieb C 66,9 Betrieb B 64,3 Betrieb F 60,0 Betrieb J 46,8 Betrieb D 45,7 Betrieb G 43,2 Betrieb I 42,1

20 Referenzwerte: Ranking Anwesenheitsquoten Hier: Mittelwert der Krankschreibungstage nach Angaben der Befragten* BetriebMittelwert der Krankschreibungstage (Basis: Angaben der Befragten) Betrieb A 3,96 Betrieb H 4,65 Betrieb B 5,56 Betrieb J 6,04 Betrieb C 6,21 Betrieb E 7,43 Betrieb I 7,90 Betrieb F 8,06 Betrieb D 8,44 Betrieb G 8,87 * Eine Fehlzeitenanalyse wurde in den befragten Betriebe gar nicht oder auf sehr unterschiedlichem Wege durchgeführt, so dass ein Vergleich auf der Basis der betrieblichen Fehlzeitenerhebungen nicht möglich war.

21 Fazit Die Chancen eines solchen abgestuften und integrativen, mit Referenzwerten operierenden Ansatzes liegen: In der direkten Einbindung der Geschäftsführung, welches in Klein- und Mittelbetrieben von zentraler Bedeutung ist. In der direkten Einbindung der Gesundheitsförderung in betriebliche Kennzahlen. In der regelmäßigen (automatischen) Beteiligung der Mitarbeiter, ohne die eine nachhaltige Gesundheitsförderung nicht sinnvoll ist. In der Minimierung des Ressourcenaufwands für Geschäftsführungspersonal und Betrieb, welches in Klein- und Mittelbetrieben von besonderer Bedeutung ist, und die Chancen auf Nachhaltigkeit erhöht.


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