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Unternehmens- management Rechenbeispiele und Fallstudiensammlung Josef Windsperger Ao.Univ.-Professor für Organisation und Management.

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Präsentation zum Thema: "Unternehmens- management Rechenbeispiele und Fallstudiensammlung Josef Windsperger Ao.Univ.-Professor für Organisation und Management."—  Präsentation transkript:

1 Unternehmens- management Rechenbeispiele und Fallstudiensammlung Josef Windsperger Ao.Univ.-Professor für Organisation und Management

2 Anhang A: Rechenbeispiele

3 1 Beispiele zur Strategiewahl BCG-Matrix

4

5 McKinsey-Matrix Wettbewerbsposition Markt- attraktivität

6 2 Beispiele zur Koordination Zentrale Instanz Dezentrale Ansätze: –Top-Down-Planung –Bottom-Up-Planung –Gegenstromplanung –Lenkpreise –Budgetsysteme

7 Vertikale Interdependenzen: Definitionen Stück-DB (db): Deckungsbeitrag pro Stück relativer DB: r: benötigte Engpasseinheiten pro Stück hergestellte Menge benötigte Engpasseinheiten r= Deckungsbeitrag Engpasseinheit rel. DB=

8 Vertikale Interdependenzen a) maximaler Absatz rel. DB Rang A1A1 A2A2 A3A3 verbrauchte EP-Einheiten Menge B1B1 B2B2 xiAxiA r freie EP-Einheiten  x i B

9 Vertikale Interdependenzen a) , ,333 maximaler Absatz rel. DB Rang A1A1 A2A2 A3A3 verbrauchte EP-Einheiten Menge , B1B1 B2B xiAxiA 5700 r 2,5 1, freie EP-Einheiten xiBxiB 6000

10 Vertikale Interdependenzen b) Unternehmensleitung maximaler Absatz rel. DB r A verbrauchte EP-Einheiten Menge 6.000B xiAxiA xiBxiB Rang

11 Vertikale Interdependenzen b) Unternehmensleitung ,132,3 maximaler Absatz rel. DB r A verbrauchte EP-Einheiten Menge ,572,8B xiAxiA 6500 xiBxiB 5375 Rang 1 2

12 Vertikale Interdependenzen b) Produktionsabteilung maximaler Absatz Stück-DBRang A1A1 A2A2 A3A3 verbrauchte EP-Einheiten Menge B1B1 B2B r xiAxiA xiBxiB

13 Vertikale Interdependenzen b) Produktionsabteilung maximaler Absatz Stück-DBRang A1A1 A2A2 A3A3 verbrauchte EP-Einheiten Menge B1B1 B2B r 4 2 xiAxiA xiBxiB 1,5 2,5

14 Vertikale Interdependenzen c) maximaler Absatz rel. DB Rang A1A1 A2A2 A3A3 verbrauchte EP-Einheiten Menge B1B1 B2B2 xiAxiA r xiBxiB

15 Vertikale Interdependenzen c) , ,332 maximaler Absatz rel. DB Rang A1A1 A2A2 A3A3 verbrauchte EP-Einheiten Menge , B1B1 B2B xiAxiA r 2,5 1, xiBxiB 5512

16 Vertikale Interdependenzen Zusammenfassung d) erzielter Deckungsbeitrag Ressourcen Restriktion Strategisches Ziel Bottom-Up Top-Down 1 Top-Down 2 tatsächlich opti- males Programm

17 Vertikale Interdependenzen Zusammenfassung d) Ja JaNein NeinJa Ja erzielter Deckungsbeitrag Ressourcen Restriktion Strategisches Ziel Bottom-Up Top-Down 1 Top-Down 2 tatsächlich opti- males Programm

18 Budgets und Lenkpreise SparteProjektRendite Reihung Bereich Reihung Unternehmen S1 A B C S2 D E F G S3 H I

19 Budgets und Lenkpreise SparteProjektRendite Reihung Bereich Reihung Unternehmen S1 A12%24 B15%11 C11%35 S2 D7%48 E13%23 F14%12 G8%37 S3 H9%16 I6%29

20 Budgets und Lenkpreise – Koordination über Budget SparteProjektRendite Zugeteilte Finanzmittel Verwendete Finanzmittel Überschuss S1 A B C S2 D E F G S3 H I Gesamt

21 Budgets und Lenkpreise – Koordination über Budget SparteProjektRendite Zugeteilte Finanzmittel Verwendete Finanzmittel Überschuss S1 A12% B15%50075 C11%-- S2 D7% E13%20026 F14% G8%-- S3 H9% I6%20012 Gesamt

22 Budgets und Lenkpreise – Koordination über Lenkpreis SparteProjektRendite Verwendete Finanzmittel Überschuss (Bereich) Lenkpreis Verrechnung an UL S1 A12% B15% C11% S2 D7%--- E13% F14% G8%--- S3 H9%--- I6%--- Gesamt FK: 300  Kosten von 60, Gesamtgewinn: =249

23 Budgets und Lenkpreise – Zentrale Koordination SparteProjektRendite Verwendete Finanzmittel Überschuss S1 A B C S2 D E F G S3 H I Gesamt

24 Budgets und Lenkpreise – Zentrale Koordination SparteProjektRendite Verwendete Finanzmittel Überschuss S1 A12%20024 B15%50075 C11%-- S2 D7%-- E13%50065 F14% G8%-- S3 H9%-- I6%-- Gesamt

25 Budgets und Lenkpreise – Synergieeffekte SparteProjektRendite Verwendete Finanzmittel Überschuss S1 A B C S2 D E F G S3 H I Gesamt

26 Budgets und Lenkpreise – Synergieeffekte SparteProjektRendite Verwendete Finanzmittel Überschuss S1 A12%-- B15%50075 C11%-- S2 D7%-- E13%10013 F14% G 15% S3 H30045 I6%-- Gesamt

27 Verrechnungspreise: Beispiel Zwischenprodukt v: Verrechnungspreis des Zwischenprodukts p: Preis des Endprodukts k i : Stückkosten des Bereichs i v*x – k 1 *xp*x – (v+k 2 )*x Unternehmen Bereich 1 Bereich 1 Bereich 2 Bereich 2 Beschaffungs- markt Beschaffungs- markt Absatzmarkt p*x – (k 1 +k 2 )*x Verrechnungspreis: Optimale Menge des Unternehmens = optimale Menge der Bereiche Es besteht ein Ressourcenverbund!

28 Verrechnungspreise: Beispiel Zwischenprodukt Menge x Kosten FE 1 Kosten FE 2 Gesamt- kosten DBVPGewinn x 

29 Verrechnungspreise: Beispiel Zwischenprodukt Menge x Kosten FE 1 Kosten FE 2 Gesamt- kosten DBVPGewinn x 

30 Verrechnungspreise: Beispiel Zwischenprodukt I.Sofern der Verrechnungspreis richtig festgelegt ist, führt dies im Sinne des Gesamtunternehmens zu einer effizienten Ressourcenaufteilung II.Marktpreise können nur einen Anhaltspunkt geben, müssen aber individuell an das Unternehmen angepasst werden III.Die Gefahr besteht solange die Bereiche mit den zusätzlichen Ressourcen noch einen positiven DB erwirtschaften können. Problem der Opportunitätskosten !!!

31 3 Beispiel zur Motivation und Anreiz

32 Anhang B: Fallstudien

33 Case: GM – Fisher Body 1 Kosten Spezifität Markt Hierarchie Umweltunsicherheit  TK H

34 Case: GM – Fisher Body Quasi-Rente und Hold-up g AB A‘s Quasi-Rente: q AB = (g AB – g AC ) A B g BA C D g AC g BD A‘s Gewinn mit B: g AB B‘s Gewinn mit A: g BA B‘s Quasi-Rente: q BA = (g BA – g BD ) Abschöpfbare Quasi- Rente (q AB – q BA ) HOLD-UP

35 Case: GM – Fisher Body 2 Suchkosten sinken bzw. bleiben gleich Anbahnungskosten sinken Vereinbarungskosten sinken Anpassungskosten sinken Durchsetzungskosten sinken Abwicklungskosten steigen Kontrollkosten steigen Suchkosten sinken bzw. bleiben gleich Anbahnungskosten sinken Vereinbarungskosten sinken Anpassungskosten sinken Durchsetzungskosten sinken Abwicklungskosten steigen Kontrollkosten steigen ⇒ Verschiebung zur Hierarchie

36 Case: M-Form 1 Divisionale Struktur UL BuickOldsCadillacPontiac F&E Produktion Beschaffung Vertrieb

37 Case: M-Form 2 Divisionale Struktur Zentralisierung des Product Development → Vereinheitlichung der Designs → negative Markteffekte Erhöhung der Gliederungstiefe → mehr Bürokratie → Flexibilitätsverlust Zentralisierung des Product Development → Vereinheitlichung der Designs → negative Markteffekte Erhöhung der Gliederungstiefe → mehr Bürokratie → Flexibilitätsverlust Funktional: geringe Zielkongruenz, eigene Subziele, Interdependenzen und Konflikte Divisional: Zielkongruenz, effizientere Kontrolle möglich (ROI, etc.) Funktional: geringe Zielkongruenz, eigene Subziele, Interdependenzen und Konflikte Divisional: Zielkongruenz, effizientere Kontrolle möglich (ROI, etc.) 1980 Zentralisierung Entscheidungsrechte

38 Case: Matrix 1 Matrixorganisation UL PKW LKW Flugzeuge F&EEinkaufProduktionAbsatz Prod. PKW EK LKW Abs. Flugz.

39 Case: Matrix 2 Einflussgrößen auf Org.Struktur Produkt Linien Product Diversity (M) Rate of New Product Introduction (M) Interdependenzen Marktturbulenzen (M) Entkopplungsmöglichkeiten (F) Technologie Komplexität (F) Economies of Scale (F) Organisationsgröße Produkt Linien Product Diversity (M) Rate of New Product Introduction (M) Interdependenzen Marktturbulenzen (M) Entkopplungsmöglichkeiten (F) Technologie Komplexität (F) Economies of Scale (F) Organisationsgröße

40 Case: Matrix 3 Umweltunsicherheit hohe Gliederungstiefe Entscheidungszentralisation Geringe laterale Koordination Standardisierung große Menge formaler Regelungen hohe Gliederungstiefe Entscheidungszentralisation Geringe laterale Koordination Standardisierung große Menge formaler Regelungen geringe Gliederungstiefe Entscheidungsdezentralisation mehr laterale Koordinationsmechanismen geringe Menge formaler Regelungen geringe Gliederungstiefe Entscheidungsdezentralisation mehr laterale Koordinationsmechanismen geringe Menge formaler Regelungen Umweltunsicherheit niedrig hoch Mechanistische Strukturen: Organische Strukturen: Vgl. Daft, 1995

41 Case: Matrix 4 Übergang zur Matrixorganisation Relativer Einfluss Funktionaler Einfluss auf Entscheidungen Produktorientierter Einfluss auf die Entscheidungen Funktionale O. Matrixorganisation Geschäftsbereichsorg. ´Duale Struktur‘ Temporäre Gremien Integrationsstellen: Produktmanager Produktteams Zunahme des produktorientierten Einflusses Temporäre Gremien Funktionsmanager Funktionales Team Zunahme des funktionalen Einflusses Matrix

42 Case: Matrix 5 Laterale Koordinationsmechanismen K1 K2 K3 Beschaffung K1 K2 K3 Produktion K1 K2 K3 AbsatzHRM Direkter Kontakt = Fayol´sche Brücke Task Force Team Produktmanager

43 Case: Matrix 6 Koordinationsaufgaben Task Force –Verbesserte Informationsaustausch –Mehr Entscheidungsrechte –Zeitlich begrenzt Teams –Verbesserte Informationsaustausch –Mehr Entscheidungsrechte –Permanent Produkt Manager –Konfliktlösung –Mehr betriebswirtschaftliche Aspekte im Vordergrund –Informelle Autorität Produkt Management Department –Erhöhte Problemlösungskapazität –Mehr Einfluss der Produkt Manager Task Force –Verbesserte Informationsaustausch –Mehr Entscheidungsrechte –Zeitlich begrenzt Teams –Verbesserte Informationsaustausch –Mehr Entscheidungsrechte –Permanent Produkt Manager –Konfliktlösung –Mehr betriebswirtschaftliche Aspekte im Vordergrund –Informelle Autorität Produkt Management Department –Erhöhte Problemlösungskapazität –Mehr Einfluss der Produkt Manager

44 Case 3M 1: Rolle der EMATS European Management Action Team Laterale Koordination zwischen Produktdivisionen und Länderniederlassungen (CSO) Cross-Border Integration der Produktpolitik in Europa EMATS sind permanente laterale Teams

45 Case 3M 2: Situative Veränderungen Differenzierung der Produktstruktur nach europäischen Konsumbedürfnissen Großes Wachstum in Europa erfordert eine koordinierte Produktpolitik Verkürzung der Produktlebens- und Innovationszyklen Daraus folgt: Umweldynamik und –heterogenität sowie Interdependenzen nahmen stark zu.

46 Case 3M 3: Entscheidungs- und Weisungsrechte Als laterale Koordinatoren haben sie keine Weisungsrechte Entscheidungsrechte beziehen sich ausschließlich auf das Produktdesign und die Produkteinführung in den europäischen Ländern

47 Case 3M 4: Structure follows Strategy Strategie: Länderdifferenzierung Produktdifferenzierung Geografischer Einfluss auf Entscheidungen Produktorientierter Einfluss auf die Entscheidungen Geografische O. Matrixorganisation Produktstruktur (mit CSO) (mit EBC) Produktkoordinator + EMATS Zunahme des produktorientierten Einflusses Regionale Koordinatoren: RSO Zunahme des geografischen Einflusses Struktur:

48 Case: IBM Credit 1 Prozess Alt 1) Auftrag niederschreiben 2) Weiterleitung & Prüfung der Kreditwürdigkeit 4) Ermittlung der Zinsen 3) Anpassung Darlehensvertrag 5) Angebot erstellen und versenden Dauer 6 Tage 4 Personen

49 Case: IBM Credit 2 Prozess Neu Antrag aufnehmen Prüfung Kreditwürdigkeit Anpassung Vertrag Ermittlung Zinsen Angebots- erstellung Computersystem Expertenstab Triage Konzept Sonderfälle Standardfälle 4 Stunden

50 Case: IBM Credit 3 Koordinations- und Motivationseffizienz Markteffizienz: ↑ Prozesseffizienz: ↑ Ressourceneffizienz: ?↑ Delegationseffizienz: ↑ Markteffizienz: ↑ Prozesseffizienz: ↑ Ressourceneffizienz: ?↑ Delegationseffizienz: ↑ Autonomieeffekt:↑ Positionierungseffekt: ↑ Entbürokratisierung: ↑ Gruppierungseffekt: ↑ Autonomieeffekt:↑ Positionierungseffekt: ↑ Entbürokratisierung: ↑ Gruppierungseffekt: ↑ Koordinationseffizienz Motivationseffizienz Veränderung der von der alten zur neuen Struktur Mittlere bis hohe Koordinationseffizienz Höhere Motivationseffizienz

51 Case: IBM Credit 3 Case Management Relativer Einfluss Priorisierung des Prozesses Priorisierung der Funktion Case-Management Funktionale Spezialisierung Case-Management mit Zugriff auf funktionale Stabstellen Funktionale Spezialisierung mit prozessorientierten Stabstellen Prozessteam aus funktionalen Spezialisten Zusammenarbeit funktionaler und prozessspezialisierter Organisationseinheiten nach dem Matrixmodell

52 Case: ABB 1 Matrixorganisation ca Profit Center Zentrale EuropaAmerikaAsien, Afrika insges. 34 Ländergesellschaften Stromerzeugung Stromübertragung Industrie- und Systemtechnik Verkehr 4 Geschäftssegmente 50 Business Areas

53 Case: ABB 2 Struktur seit 1998 Zentrale 12 Konzern-Business-Areas Über 1000 Tochtergesellschaften ca Profit Center

54 Case: ABB 3 Koordinations- und Motivationseffizienz Markteffizienz:  Prozesseffizienz: ↑ Ressourceneffizienz:  Delegationseffizienz: ↑ Markteffizienz:  Prozesseffizienz: ↑ Ressourceneffizienz:  Delegationseffizienz: ↑ Autonomieeffekt:↑ Positionierungseffekt:↑ Entbürokratisierung: ↑ Gruppierungseffekt: ↑ Autonomieeffekt:↑ Positionierungseffekt:↑ Entbürokratisierung: ↑ Gruppierungseffekt: ↑ Koordinationseffizienz Motivationseffizienz Veränderung der von der alten zur neuen Struktur

55 Case: ABB 4 Gründe für Strukturwandel Steigerung der Effizienz durch Reduzierung auf eine Vorgabenebene Verbesserte Planungsmöglichkeiten zwischen Business Areas und Tochtergesellschaften Trend zu Globalisierung Entwicklung zur Netzwerkorganisation „Structure follows Strategy“ Steigerung der Effizienz durch Reduzierung auf eine Vorgabenebene Verbesserte Planungsmöglichkeiten zwischen Business Areas und Tochtergesellschaften Trend zu Globalisierung Entwicklung zur Netzwerkorganisation „Structure follows Strategy“

56 Vienna AG: Stablinienorganisation Beschaffung Lagerhaltung MaterialwirtschaftProduktion Marktforschung Vertrieb Öffentlichkeitsarbeit MarketingFinanz- und RWE GL Unternehmens- planung

57 Vienna AG: Matrixorganisation UL Dachziegel Ziegel Rohre Matw.FinanzenProduktionMarketing Immobilien

58 Vienna AG: Profit-Center Organisation Beschaffung Lagerhaltung MaterialwirtschaftProduktion Marktforschung Vertrieb Marketing Öffentlichkeitsarbeit GL Unternehmens- planung Finanz- und RWE DachziegelZiegelRohreImmobilien

59 Vienna AG: Voraussetzungen für Profit-Center Klare Zuordnung der Erfolgsverantwortlichkeit Abgrenzbarkeit der Aufwendungen und Erträge Entscheidungsdezentralisation Vorhandensein mehrer Produktlinien oder Märkte etc. Gewisse Größe des Unternehmens

60 Case: Cisco 1 Cisco Netzwerk Cisco Connection Online (CCO) Service delivery—82% of questions answered online Self serve—90% of orders online Error rate drops from 30% to <1% Self-service tools Automated activities Increase customer satisfaction Increase business agility 76% of products outsourced 25% faster time to volume on new product development CustomersSuppliers

61 Case: Cisco 2 Ecosystem of Partners

62 Case: Cisco 3 Virtuelles Unternehmen Netzwerk rechtlich selbständiger Unternehmen* Erscheint gegenüber Kunden wie ein einziges Unternehmen* Konzentration der Mitglieder auf Kernkompetenzen* dynamische Konfiguration Weiche Integrationsfaktoren (Vertrauen, Fairness)* Verzicht auf zentrales Management zeitliche Begrenzung Unterstützung durch Informationstechnologie* Netzwerk rechtlich selbständiger Unternehmen* Erscheint gegenüber Kunden wie ein einziges Unternehmen* Konzentration der Mitglieder auf Kernkompetenzen* dynamische Konfiguration Weiche Integrationsfaktoren (Vertrauen, Fairness)* Verzicht auf zentrales Management zeitliche Begrenzung Unterstützung durch Informationstechnologie* * Merkmale von Cisco

63 Case: Cisco 4 - Erfolgsfaktoren für Netzwerkmanagement Einheitliche Kommunikationsstandards Kontrolle der Einhaltung dieser Standards Faire Aufteilung des Erfolges Internetsupport für Schlüsselprozesse Gemeinsame Produktentwicklung und Ausnützung gemeinsamer Marktchancen Einheitliche Kommunikationsstandards Kontrolle der Einhaltung dieser Standards Faire Aufteilung des Erfolges Internetsupport für Schlüsselprozesse Gemeinsame Produktentwicklung und Ausnützung gemeinsamer Marktchancen Häcki, Lighton, 2001

64 Case: Dell 1 Netzwerkformen Leader Zulie- ferer Broker Entwick- lung Fertigung Vor- produkte Vertrieb Brok er Entwick- lung Fertigung Vor- produkte Vertrieb Internes Netzwerk Dynamisches Netzwerk Stabiles Netzwerk

65 Dell‘s Netzwerkstruktur

66 Case: Dell 2 Virtual Integration stabiles Netzwerk dynamisches Netzwerk Beschaffung: Relativ stabile Beziehungen zu Lieferanten, Informationstausch, Produktentwicklung Absatz: Dynamische Anpassung an Kundenwünsche „We focus on how we can coordinate our activities to create the most value for our customers“

67 Case: Dell 3 Einfluss von IT und Unsicherheit Kosten Spezifität Markt Hierarchie 123 Netzwerk

68 Case: TCG 1 Virtuelles Unternehmen Netzwerk rechtlich selbständiger Unternehmen* Erscheint gegenüber Kunden wie ein einziges Unternehmen Konzentration der Mitglieder auf Kernkompetenzen* dynamische Konfiguration* Weiche Integrationsfaktoren (Vertrauen, Fairness)* Verzicht auf zentrales Management* zeitliche Begrenzung~ Unterstützung durch Informationstechnologie* Netzwerk rechtlich selbständiger Unternehmen* Erscheint gegenüber Kunden wie ein einziges Unternehmen Konzentration der Mitglieder auf Kernkompetenzen* dynamische Konfiguration* Weiche Integrationsfaktoren (Vertrauen, Fairness)* Verzicht auf zentrales Management* zeitliche Begrenzung~ Unterstützung durch Informationstechnologie* * Merkmale von TCG

69 Case: TCG 2 Typen von Virtuellen Unternehmen Pool Typ B Typ C Typ A Mertens, P., G. Joachim, et al., Eds. (1998).

70 Case: TCG 3 Koordinationseffizienz Markteffizienz: Absatz ↑ Beschaffung ? Prozesseffizienz: innerhalb ↑ zwischen ~ ↓ Ressourceneffizienz: innerhalb ↑ zwischen ~ ↓ Delegationseffizienz: innerhalb ↑ zwischen ~ ↓ Markteffizienz: Absatz ↑ Beschaffung ? Prozesseffizienz: innerhalb ↑ zwischen ~ ↓ Ressourceneffizienz: innerhalb ↑ zwischen ~ ↓ Delegationseffizienz: innerhalb ↑ zwischen ~ ↓ Mittlere Koordinationseffizienz

71 Case: TCG 4 Motivationseffizienz Autonomieeffekt: ↑ Positionierungseffekt: ↓ Entbürokratisierungseffekt:↑ Gruppierungseffekt: ↑ Autonomieeffekt: ↑ Positionierungseffekt: ↓ Entbürokratisierungseffekt:↑ Gruppierungseffekt: ↑ Hohe Motivationseffizienz

72 Case: TCG 5 Human Investment Model Positives Menschenbild: vertrauenswürdig, motiviert, gebildet, eigenverantwortlich; vgl. Theory Y McGregor Langfristige kooperative Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Mitarbeiter Erhöhte Aufnahmekapazität durch langfristige Bildung und Zusammenarbeit Positives Menschenbild: vertrauenswürdig, motiviert, gebildet, eigenverantwortlich; vgl. Theory Y McGregor Langfristige kooperative Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Mitarbeiter Erhöhte Aufnahmekapazität durch langfristige Bildung und Zusammenarbeit Empowerment

73 Case: Ford 1 Funktionale Struktur (Stab-Linien) UL BeschaffungProduktionFinanzenVertrieb Planung Marktforschung

74 Case: Ford 2 Koordinations- und Motivationseffizienz Markteffizienz: ↑ Prozesseffizienz: ~↓ Ressourceneffizienz: ↑ Delegationseffizienz: ~↓ Markteffizienz: ↑ Prozesseffizienz: ~↓ Ressourceneffizienz: ↑ Delegationseffizienz: ~↓ Autonomieeffizienz:↓ Positionierungseffekt:~↑ Entbürokratisierung: ↓ Gruppierungseffekt: ↓ Autonomieeffizienz:↓ Positionierungseffekt:~↑ Entbürokratisierung: ↓ Gruppierungseffekt: ↓ Koordinationseffizienz Motivationseffizienz Markteffizienz: ~↓ Prozesseffizienz: ↑ Ressourceneffizienz: ~↓ Delegationseffizienz: ↑ Markteffizienz: ~↓ Prozesseffizienz: ↑ Ressourceneffizienz: ~↓ Delegationseffizienz: ↑ Autonomieeffizienz:↑ Positionierungseffekt:↑ Entbürokratisierung: ↑ Gruppierungseffekt: ↑ Autonomieeffizienz:↑ Positionierungseffekt:↑ Entbürokratisierung: ↑ Gruppierungseffekt: ↑ Funktional: hoch ↑ niedrig ↓ Divisional: niedrig ↓ hoch ↑

75 Case: Ford 3 Koordinations- vs. Autonomiekosten Kosten Koordinationsintensität Koordinations- kosten Autonomie- kosten

76 Case: Ford 4 Einflussgrößen Spezialisierungsgrad Spezialisierung Verringerte Qualifikations- anforderungen Kurze Einarbeitungszeit Lerneffekte Größe Variabilität einseitige Belastung Monotonie → Demotivation Koordinations- aufwand + -


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