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Dr. habil. Dilek ZAMANTILI NAYIR 1 MARMARA UNIVERSITÄT Deutschsprachige Abteilung für BWL Sommersemester 2013-2014.

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1 Dr. habil. Dilek ZAMANTILI NAYIR 1 MARMARA UNIVERSITÄT Deutschsprachige Abteilung für BWL Sommersemester

2 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 2 5. Kapitel ORGANISATION UND UMWELT

3 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 3 DatumThemen Kapitel: Organisation und Umwelt Themen von heute

4 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 4 Diskutieren Sie, in wieweit die Klassischen und Human Relations Ansätze die Interaktion zwischen der Organisation und der Umwelt behandelt haben... ORGANISATION UND UMWELT

5 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 5 Organisation und Umwelt Andere... Verbände Regierung Banken Lieferanten Abnehmer Wettbewerber Rivalität unter Anbietern Neuanbieter Substitutionsprodukte

6 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR6

7 7 Vielgestaltigkeit Unübersichtlichkeit Zahl der Elemente

8 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 8 Auswirkungen auf Unternehmen & Maßnahmen Veränderung der Umwelt (stabil – turbulent) Unsicherheit (mangelnde Kenntnisse über Zukunft

9 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 9 Ausmaß der Reaktionszwanges auf das Unternehmen

10 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR10

11 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 11 Inhaltliche Dimensionen Globale Umwelt: Technologisch, politisch-rechtlich, soziokulturell, ökologisch, makroökonomisch Aufgabenumwelt: Lieferanten, Abnehmer, Substitutionsprodukte, Rivalität unter Konkurrenten, Industriepolitik Interessengruppen: Regierung, Parteien, Lieferanten, Banken, Abnehmer, Aktionäre usw.

12 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR12

13 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 13 Theoretische Ansätze zum Verhältnis Organisation - Umwelt Mikroökonomische Gleichgewichtstheorie Evolutionstheoretische Ansätze Kontingenztheoretische Ansätze

14 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 14 Kontingenztheorien Allgemeine Umwelt und Organisationsstruktur Stabile, überschaubare Umwelten brauchen formalisierte/zentralisierte Organisationsstrukturen Burns/Stalker: mechanistisches/organisches System Technologie und Organisationsstruktur Technologische Konstellationen bestimmen die Organisationsstruktur (Fertigungstechnologie – Einzel- Großserien-, Prozeßfertigung)

15 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 15 Lawrence/Lorsch: Verschiedene Subsysteme haben verschiedene Umweltsektoren (Umwelt, Differenzierung, Integration, Erfolg)

16 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 16 Technologische Konstellationen bestimmen die Organisationsstruktur (Fertigungstechnologie – Einzel- Großserien-, Prozeßfertigung)

17 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 17 Umweltinteraktionsansätze Ressourcenabhängigkeitsansatz Strategischer Ansatz Theorie interorganisationaler Beziehungen

18 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 18 Ressourcenabhängigkeitsansatz Jedes Unternehmen benötigt Ressourcen, über die externe Organisationen verfügen (Lieferanten, Abnehmer, Banken usw.). Dies ist nichts Neues … solange der Leistungsfluß stabil ist! In der potentiellen Instabilität liegt das Problem. Dies bedeutet Ungewißheit für heute und morgen. Je ausgeprägter die Abhängigkeit, desto größer das Problem der Ungewißheit (proportional zum Ausmaß der Benötigung – wie kritisch ?- und umgekehrt proportional zur Anzahl von Substituten - Marktstruktur).

19 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 19 Handlungsstrategien zur Bewältigung der Ressourcenabhängigkeit

20 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 20 Innen und außen gerichtete Maßnahmen 1.Absorption und Kompensation 2.Integration 3. Kooperation 4. Intervention

21 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 21 Interne Anpassungsmaßnahmen Strukturelle Anpassung (Flexible Org. Struktur, lose Kopplung, Puffer usw.) Risikokompensation durch Diversifikation

22 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 22 Inkorporation der Unsicherheitsquelle (Kauf/Eingliederung) = vertikale Integration

23 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 23 Unsicherheitsstiftende Umweltsysteme werden durch Kooperation berechenbarer gemacht (JV, Verträge)

24 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 24 Ziel ist die Abschwächung der ressourcenkritischen Organisation (Lobbyismus)

25 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 25 Jede Maßnahme zieht eine Reihe von erwünschten und unerwünschten Folgewirkungen mit sich.

26 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 26 Jede Unsicherheitsbewältigungsmaßnahme steigert die interne Komplexität. Die damit einhergehenden Abstimmunsgskosten werden immer höher. Kooperation bedeutet auch Autonomieverlust.

27 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 27 Der Ressourcenabhängigkeitsansatz sieht die Umwelt eher als eine Quelle von Bedrohungen

28 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 28 Der unternehmensstrategische Ansatz dagegen, sieht die Umwelt auch als einen Ort neuer Chancen. Der unternehmensstrategische Ansatz

29 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 29 STRATEGIE Umwelt Chancen und Risiken Unternehmnung Stärken und Schwächen Die SWOT-Analyse

30 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Unternehmen weisen Gemeinsamkeiten, aber auch Unterschiede zueinander auf. Durch die unternehmensspezifische Stärken-Schwächenanalyse erhält das Unternehmen Handlungsspielräume. 2. Wettbewerbsstrategie 3. Einfluß auf die Umwelt

31 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 31 Generische Wettbewerbsstrategien

32  Erarbeitung der Informationsbasis  Interne und externe Situationsanalyse Opportunities Threats Makro- und Branchenumwelt Strengths Weaknesses Ressourcen und Fähigkeiten “Haben wir die Stärken, um Chancen zu nutzen?” “Haben wir die Stärken, um Risiken zu bewältigen?” “Welche Chancen verpassen wir wegen unserer Schwächen?” “Welchen Risiken sind wir wegen unserer Schwächen ausgesetzt?"

33

34 Stärken: -Weltweiter Marktführer in Professional und Retail - Gutes Management - Starke Position im Retail - Gut positionierte Marken Schwächen: -Fehlendes Netzwerk für Professional -Schwache Position im Professional Chancen: -Unsicherheiten nach Wella-Übernahme - Trendwechsel in der Premiumklasse vom Fachgeschäft zum Massenmarkt -Wachsendes Marktvolumen im Männerhaarpflegemarkt Bedrohungen: -Preiskämpfe auf dem Retailmarkt -Sättigungserscheinungen auf dem dt. Markt -Konkurrenzdruck durch Wella-Übernahme wwwfl.ebs.de/Lehrstuehle/Aussenwirtschaft/Lehre/ Wahlpflichtfach_IMC/Workshop_IM/paper_praesentationen/ L%27Or%C3%A9al-mit%2520Back-up.pdf+ %22Swot+Analyse%22+und+%22Henkel%22&hl=de&ie=UTF-8

35  Einwirkung auf das Unternehmen; welches keinen direkten Einfluß hat  Wechselkursveränderungen  Technologische Entwicklungen  Gesetzliche Regelungen  Spezielle Initiativen von Wettbewerbern

36 Politisch – rechtlich ökologisch gesellschaftlich technologisch ökonomisch Wett- bewerbs- vorteil Unter- nehmen Kunde Wett- bewerber Rechtliche Regelungen Besteuerung und Produzentenhaftung; Umweltschutz- und Patentregelungen; Subvensionspolitik Wirtschaftswachstum, Zinsen, Inflationsrate, Wechselkurse Veränderte Arbeitsprozesse, e-revolution Bevölkerungsstruktur, Bildungswesen, Werte, Einstellungen, Verhaltensweisen Standort, Verfügbarkeit von Ressourcen,

37 publikationen/files/ strategischegeschaeftsfeld-analyse.pdf

38  Fünf Komponenten der Branchenstruktur  Marktmacht der Lieferanten  Marktmacht der Abnehmer  Bedrohung durch Ersatzprodukte  Potenzielle Konkurrenten  Rivalität zwischen bestehenden Konkurrenten

39  Bedrohung durch potenzielle Konkurrenz: Preisniveau wird sinken und Branche verliert ihre Attraktivität. Höhe der Markteintrittsbarrieren spielt hierbei eine Rolle (z.B. “economies of scale” oder “hohe Umstellungskosten”).  Marktmacht der Lieferanten : Durchsetzung von höherem Preis oder schlechterer Qualität zum gleichen Preis. Relative Marktmacht hängt davon ab, wie differenziert und einzigartig die Vorprodukte des Produzenten sind

40  Marktmacht der Abnehmer : Abnehmerkonzentration und Abnehmervolumen bedeuten Marktmacht. Besitzen Abnehmer die Fähigkeit zur Rückwärtsintegration?  Bedrohung durch Ersatzprodukte: Produkte, die heute noch keine echte Substitution sind.  Rivalität der Wettbewerber : Sowohl beim Preis- als auch beim Qualitätswettbewerb sinkt das Gewinnpotenzial bei intensiver Rivalität

41 wwwfl.ebs.de/Lehrstuehle/wwwfl.ebs.de/Lehrstuehle/Aussenwirtschaft/Lehre/Wahlpflichtfach_IMC/Workshop_IM/ paper_praesentationen/L%27Or%C3%A9al-mit%2520Back-up.pdf+ %22Swot+Analyse%22+und+%22Henkel%22&hl=de&ie=UTF-8 Bedrohung durch neue Konkurrenten: - Produktdifferenzierung - Economies of scale - Neue Distributionswege - Know-How Bedrohung durch Substitute: - Keine Verhandlungsstärke der Lieferanten: - Geringe Konzentration - Einfache Inhaltsstoffe - Kaum Rückwärtsintegration Verhandlungsstärke der Abnehmer: - Einige Handelsketten - Geringe Wechselkosten - Friseurketten Rivalität der Branche - Geringes Marktwachstum - Breite Kundengruppe - Hohe Gewinnmargen - Hohe Marketingskosten

42 Bedrohung durch Ersatzprodukte (kleine Restaurants, Imbißshops, dönerciler, andere Sozialaktivitäten) Marktmacht der Abnehmer: (Keine Markentreue) : Rivalität der Wettbewerber (Preiskrieg, neue Anbieter) Bedrohung durch potenzielle Konkurrenz (neues Produktionset-up, neue Produkte) Marktmacht der Lieferanten: (Agrobusiness, Zusammenschluß großer Lieferantenfirmen)

43 Was glauben Sie? Kann Porters Modell in allen Märkten angewandt werden? Welchen Aspekt der strategischen Analyse vernachlässigt Porters Modell?

44 Märkte mit hoher Dynamik können mit diesem Modell schwerer erfaßt werden, da hier oft interne Ressourcen eine größere Bedeutung haben als strukturelle Merkmale des Marktes

45 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 45 DifferenzierungUmfassende Kostenführerschaft Konzentration auf Schwerpunkte Generische Wettbewerbsstrategien Strategischer Vorteil Strategisches Zielobjekt


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