EINFÜHRUNG IN DIE ORGANISATIONSLEHRE

Präsentation zum Thema: "EINFÜHRUNG IN DIE ORGANISATIONSLEHRE"—  Präsentation transkript:

1 EINFÜHRUNG IN DIE ORGANISATIONSLEHRE
Dr. habil. Dilek ZAMANTILI NAYIR EINFÜHRUNG IN DIE ORGANISATIONSLEHRE MARMARA UNIVERSITÄT Deutschsprachige Abteilung für BWL Sommersemester Prof. Dr. Ülkü UZUNÇARŞILI/Ar. Gör. Dilek ZAMANTILI NAYIR

2 ORGANISATION UND UMWELT
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 5. Kapitel ORGANISATION UND UMWELT

3 Themen von heute Datum Themen 20.05.2014
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Themen von heute Datum Themen 5. Kapitel: Organisation und Umwelt

4 ORGANISATION UND UMWELT
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR ORGANISATION UND UMWELT Diskutieren Sie, in wieweit die Klassischen und Human Relations Ansätze die Interaktion zwischen der Organisation und der Umwelt behandelt haben...

5 Organisation und Umwelt
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Organisation und Umwelt Wettbewerber Neuanbieter Substitutionsprodukte Lieferanten Abnehmer Rivalität unter Anbietern Andere ... Verbände Banken Regierung

6 Formale Dimensionen Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR

7 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR
Umweltkomplexität Vielgestaltigkeit Unübersichtlichkeit Zahl der Elemente

8 Umweltdynamik Auswirkungen Unternehmen & auf Unsicherheit Maßnahmen
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Umweltdynamik Auswirkungen Unternehmen & auf Maßnahmen Unsicherheit (mangelnde Kenntnisse über Zukunft Veränderung (stabil – turbulent) der Umwelt

9 Ausmaß der Reaktionszwanges auf das Unternehmen
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Umweltdruck Ausmaß der Reaktionszwanges auf das Unternehmen

10 Inhaltliche Dimensionen
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR

11 Inhaltliche Dimensionen
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Inhaltliche Dimensionen Globale Umwelt: Technologisch, politisch-rechtlich, soziokulturell, ökologisch, makroökonomisch Aufgabenumwelt: Lieferanten, Abnehmer, Substitutionsprodukte, Rivalität unter Konkurrenten, Industriepolitik Interessengruppen: Regierung, Parteien, Lieferanten, Banken, Abnehmer, Aktionäre usw.

12 Wie dann sollte eine idealtypische Organisation aussehen?
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR

13 zum Verhältnis Organisation - Umwelt
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Theoretische Ansätze zum Verhältnis Organisation - Umwelt Mikroökonomische Gleichgewichtstheorie Evolutionstheoretische Ansätze Kontingenztheoretische Ansätze

14 Kontingenztheorien Allgemeine Umwelt und Organisationsstruktur
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Kontingenztheorien Allgemeine Umwelt und Organisationsstruktur Stabile, überschaubare Umwelten brauchen formalisierte/zentralisierte Organisationsstrukturen Burns/Stalker: mechanistisches/organisches System Technologie und Organisationsstruktur Technologische Konstellationen bestimmen die Organisationsstruktur (Fertigungstechnologie – Einzel- Großserien-, Prozeßfertigung)

15 Allgemeine Umwelt und Organisationsstruktur
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Allgemeine Umwelt und Organisationsstruktur Lawrence/Lorsch: Verschiedene Subsysteme haben verschiedene Umweltsektoren (Umwelt, Differenzierung, Integration, Erfolg)

16 Technologie und Organisationsstruktur
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Technologie und Organisationsstruktur Technologische Konstellationen bestimmen die Organisationsstruktur (Fertigungstechnologie – Einzel- Großserien-, Prozeßfertigung)

17 Umweltinteraktionsansätze
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Umweltinteraktionsansätze Ressourcenabhängigkeitsansatz Strategischer Ansatz Theorie interorganisationaler Beziehungen

18 Ressourcenabhängigkeitsansatz
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Ressourcenabhängigkeitsansatz Jedes Unternehmen benötigt Ressourcen, über die externe Organisationen verfügen (Lieferanten, Abnehmer, Banken usw.). Dies ist nichts Neues … solange der Leistungsfluß stabil ist! In der potentiellen Instabilität liegt das Problem. Dies bedeutet Ungewißheit für heute und morgen. Je ausgeprägter die Abhängigkeit, desto größer das Problem der Ungewißheit (proportional zum Ausmaß der Benötigung – wie kritisch ?- und umgekehrt proportional zur Anzahl von Substituten - Marktstruktur).

19 Handlungsstrategien zur Bewältigung der Ressourcenabhängigkeit
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Handlungsstrategien zur Bewältigung der Ressourcenabhängigkeit

20 Innen und außen gerichtete Maßnahmen
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Innen und außen gerichtete Maßnahmen Absorption und Kompensation Integration 3. Kooperation 4. Intervention

21 Absorption und Kompensation
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Absorption und Kompensation Interne Anpassungsmaßnahmen Strukturelle Anpassung (Flexible Org. Struktur, lose Kopplung, Puffer usw.) Risikokompensation durch Diversifikation

22 Integration Inkorporation der Unsicherheitsquelle (Kauf/Eingliederung)
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Integration Inkorporation der Unsicherheitsquelle (Kauf/Eingliederung) = vertikale Integration

23 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR
Kooperation Unsicherheitsstiftende Umweltsysteme werden durch Kooperation berechenbarer gemacht (JV, Verträge)

24 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR
Intervention Ziel ist die Abschwächung der ressourcenkritischen Organisation (Lobbyismus)

25 Jede Maßnahme zieht eine Reihe von erwünschten und
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Jede Maßnahme zieht eine Reihe von erwünschten und unerwünschten Folgewirkungen mit sich.

26 Die damit einhergehenden Abstimmunsgskosten werden immer höher.
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Jede Unsicherheitsbewältigungsmaßnahme steigert die interne Komplexität. Die damit einhergehenden Abstimmunsgskosten werden immer höher. Kooperation bedeutet auch Autonomieverlust.

27 Der Ressourcenabhängigkeitsansatz sieht die Umwelt eher als eine
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Der Ressourcenabhängigkeitsansatz sieht die Umwelt eher als eine Quelle von Bedrohungen

28 Der unternehmensstrategische Ansatz
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Der unternehmensstrategische Ansatz Der unternehmensstrategische Ansatz dagegen, sieht die Umwelt auch als einen Ort neuer Chancen.

29 Die SWOT-Analyse Umwelt Chancen und Risiken STRATEGIE Unternehmnung
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Die SWOT-Analyse Umwelt Chancen und Risiken STRATEGIE Unternehmnung Stärken und Schwächen

30 1. Unternehmen weisen Gemeinsamkeiten, aber auch
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 1. Unternehmen weisen Gemeinsamkeiten, aber auch Unterschiede zueinander auf. Durch die unternehmensspezifische Stärken-Schwächenanalyse erhält das Unternehmen Handlungsspielräume. 2. Wettbewerbsstrategie 3. Einfluß auf die Umwelt

31 Generische Wettbewerbsstrategien
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Generische Wettbewerbsstrategien

32 Strategische Analyse auf Geschäftsfeldebene: Die SWOT-Analyse
Erarbeitung der Informationsbasis Interne und externe Situationsanalyse Makro- und Branchenumwelt Opportunities Threats “Haben wir die Stärken, um Chancen zu nutzen?” “Haben wir die Stärken, um Risiken zu bewältigen?” Strengths und Fähigkeiten Ressourcen “Welche Chancen verpassen wir wegen unserer Schwächen?” “Welchen Risiken sind wir wegen unserer Schwächen ausgesetzt?" Weaknesses

33 Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken werden bei der SWOT Analyse systematisch angegangen.

34 SWOT Analyse in der Haarkosmetikbranche: Firma Henkel
SWOT Analyse in der Haarkosmetikbranche: Firma Henkel Stärken: Weltweiter Marktführer in Professional und Retail Gutes Management Starke Position im Gut positionierte Marken Chancen: Unsicherheiten nach Wella-Übernahme Trendwechsel in der Premiumklasse vom Fachgeschäft zum Massenmarkt Wachsendes Marktvolumen im Männerhaarpflegemarkt Bedrohungen: Preiskämpfe auf dem Retailmarkt Sättigungserscheinungen auf dem dt. Markt Konkurrenzdruck durch Wella-Übernahme Schwächen: Fehlendes Netzwerk für Professional Schwache Position im Professional wwwfl.ebs.de/Lehrstuehle/Aussenwirtschaft/Lehre/ Wahlpflichtfach_IMC/Workshop_IM/paper_praesentationen/ L%27Or%C3%A9al-mit%2520Back-up.pdf+ %22Swot+Analyse%22+und+%22Henkel%22&hl=de&ie=UTF-8

35 Externe Analyse: Chancen und Risiken der Umwelt
Externe Analyse: Chancen und Risiken der Umwelt Einwirkung auf das Unternehmen; welches keinen direkten Einfluß hat Wechselkursveränderungen Technologische Entwicklungen Gesetzliche Regelungen Spezielle Initiativen von Wettbewerbern

36 Externe Umwelt des Geschäftsfeldes
Externe Umwelt des Geschäftsfeldes Rechtliche Regelungen Besteuerung und Produzentenhaftung; Umweltschutz- und Patentregelungen; Subvensionspolitik Politisch – rechtlich Standort, Verfügbarkeit von Ressourcen, Kunde ökologisch ökonomisch Wirtschaftswachstum, Zinsen, Inflationsrate, Wechselkurse Wett- bewerbs- vorteil Unter- nehmen Wett- bewerber gesellschaftlich technologisch Bevölkerungsstruktur, Bildungswesen, Werte, Einstellungen, Verhaltensweisen Veränderte Arbeitsprozesse, e-revolution

37 Komplexitaet des Unternehmensumfeldes
Komplexitaet des Unternehmensumfeldes publikationen/files/ strategischegeschaeftsfeld-analyse.pdf

38 Analyse der Branchenumwelt: 1. Das Branchenstrukturmodell von Porter
Analyse der Branchenumwelt: 1. Das Branchenstrukturmodell von Porter Fünf Komponenten der Branchenstruktur Marktmacht der Lieferanten Marktmacht der Abnehmer Bedrohung durch Ersatzprodukte Potenzielle Konkurrenten Rivalität zwischen bestehenden Konkurrenten

39 Die fünf Kräfte Bedrohung durch potenzielle Konkurrenz: Preisniveau wird sinken und Branche verliert ihre Attraktivität. Höhe der Markteintrittsbarrieren spielt hierbei eine Rolle (z.B. “economies of scale” oder “hohe Umstellungskosten”). Marktmacht der Lieferanten: Durchsetzung von höherem Preis oder schlechterer Qualität zum gleichen Preis. Relative Marktmacht hängt davon ab, wie differenziert und einzigartig die Vorprodukte des Produzenten sind.

40 Die fünf Kräfte Marktmacht der Abnehmer: Abnehmerkonzentration und Abnehmervolumen bedeuten Marktmacht. Besitzen Abnehmer die Fähigkeit zur Rückwärtsintegration? Bedrohung durch Ersatzprodukte: Produkte, die heute noch keine echte Substitution sind. Rivalität der Wettbewerber: Sowohl beim Preis- als auch beim Qualitätswettbewerb sinkt das Gewinnpotenzial bei intensiver Rivalität.

41 Die fünf Kräfte am Beispiel der Haarkosmetikbranche
Die fünf Kräfte am Beispiel der Haarkosmetikbranche Verhandlungsstärke der Lieferanten: Geringe Konzentration Einfache Inhaltsstoffe Kaum Rückwärtsintegration Bedrohung durch neue Konkurrenten: Produktdifferenzierung Economies of scale Neue Distributionswege Know-How Rivalität der Branche Geringes Marktwachstum Breite Kundengruppe Hohe Gewinnmargen Hohe Marketingskosten Verhandlungsstärke der Abnehmer: Einige Handelsketten Geringe Wechselkosten Friseurketten Bedrohung durch Substitute: Keine wwwfl.ebs.de/Lehrstuehle/Aussenwirtschaft/Lehre/Wahlpflichtfach_IMC/Workshop_IM/ paper_praesentationen/L%27Or%C3%A9al-mit%2520Back-up.pdf+ %22Swot+Analyse%22+und+%22Henkel%22&hl=de&ie=UTF-8

42 Die fünf Kräfte am Beispiel von McDonalds
Die fünf Kräfte am Beispiel von McDonalds Marktmacht der Lieferanten: (Agrobusiness, Zusammenschluß großer Lieferantenfirmen) Bedrohung durch Ersatzprodukte (kleine Restaurants, Imbißshops, dönerciler, andere Sozialaktivitäten)                             Rivalität der Wettbewerber (Preiskrieg, neue Anbieter) : Bedrohung durch potenzielle Konkurrenz (neues Produktionset-up, neue Produkte) Marktmacht der Abnehmer: (Keine Markentreue)

43 Was glauben Sie. Kann Porters Modell in allen Märkten angewandt werden
Was glauben Sie? Kann Porters Modell in allen Märkten angewandt werden? Welchen Aspekt der strategischen Analyse vernachlässigt Porters Modell?

44 Das Branchenstrukturmodell ist primär für langsam wachsende Märkte geschaffen.
Märkte mit hoher Dynamik können mit diesem Modell schwerer erfaßt werden, da hier oft interne Ressourcen eine größere Bedeutung haben als strukturelle Merkmale des Marktes.

45 Generische Wettbewerbsstrategien
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Generische Wettbewerbsstrategien Strategischer Vorteil Differenzierung Umfassende Kostenführerschaft Strategisches Zielobjekt Konzentration auf Schwerpunkte