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Management &Economics: Teil Organisation Die Aneignung von Wissen und Arbeitsleistung Katja Rost.

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Präsentation zum Thema: "Management &Economics: Teil Organisation Die Aneignung von Wissen und Arbeitsleistung Katja Rost."—  Präsentation transkript:

1 Management &Economics: Teil Organisation Die Aneignung von Wissen und Arbeitsleistung Katja Rost

2 Letzte VL: Was passiert denn in den Linien? WIE wird dort „koordiniert“? Warum strengen sich Menschen an? Was umfasst eine Organisation der Zusammenarbeit? Horizontal Vertikal Mehrlinie Einlinie Diese VL: Wie schneide ich Organisationen in „Kästen“, d.h. organisiere die Arbeitsteilung????

3 Überblick Verfahren Integration Konfiguration: -Einlinien- & -Mehrliniensystem (Matrix, Stäbe mit Weisungsrecht) Entscheidungs- verfahren: -verfahrensbasiert -ergebnisbasiert -konsensbasiert Differenzierung Horizontal: -Funktionale & -Divisonale & -Modulare Org. (Produkt, Pro- zess, Region, Projekt) Vertikal: -Entscheidungs- & -Durchführungs- aufgaben (Gliederungstiefe) (unsichtbare) Bedeutung der Verbindungslinien im Organigramm Sichtbarer Teil des Organigramms

4 Warum eine Organisation zerteilen (Differenzierung)?  Arbeitsteilung, d.h. eine Aufgabe ist zu erfüllen und viele Personen tragen dazu bei, steigert die Produktivität der Arbeit Spezialisierung, d.h. Förderung der "größeren Geschicklichkeit jedes einzelnen Arbeiters" Zeitersparnis Technischer Fortschritt  Logo: Dies bedarf der Koordination

5 Warum eine Organisation dann wieder zusammenfügen (Integrat.)?  Klar: Profit ist nur möglich, wenn Arbeit anschliessend wieder sinnvoll miteinander kombiniert wird  Und: Adam Smith: Menschen verdummen, wenn sie nur einen einzelnen Handgriff andauernd ausüben Karl Marx: Der Arbeiter wird vom Produkt seiner Arbeit entfremdet und ist somit menschenunwürdigen Arbeitsbedingungen ausgesetzt. Gary Becker, Kevin M. Murphy : Zunehmende Spezialisierung geht mit einem überproportionalen Anstieg der Koordinationskosten einher.

6 Das Dilemma der Organisation Gesamtkosten Arbeitsteilung (oder Zentralisationsgrad bzw. Horizontale Differenzierung) Autonomiekosten (Nichtausnutzung möglicher Synergien) & „Entfremdung“ Koordinationskosten (Kosten der Abstimmung) 0%100% Kosten/ Nutzen Profit

7 Organisation müssen abwägen 0%100% Nutzen Profit Arbeitsteilung (oder Zentralisationsgrad bzw. Horizontale Differenzierung)

8 Überblick Verfahren Integration Konfiguration: -Einlinien- & -Mehrliniensystem (Matrix, Stäbe mit Weisungsrecht) Entscheidungs- verfahren: -verfahrensbasiert -ergebnisbasiert -konsensbasiert Differenzierung Horizontal: -Funktionale & -Divisonale & -Modulare Org. (Produkt, Pro- zess, Region, Projekt) Vertikal: -Entscheidungs- & -Durchführungs- aufgaben (Gliederungstiefe) (unsichtbare) Bedeutung der Verbindungslinien im Organigramm Sichtbarer Teil des Organigramms

9  Abstimmungskosten (interne Transaktionskosten) = Kosten der Abstimmung von Prinzipal und Agenten  Autonomiekosten = Kosten der Nichtausnutzung möglicher Synergien, z.B. weil der „Agent“ zu viel mehr in der Lage wäre als der „Prinzipal“ ihn lässt oder gute Ideen hat Trade-off bei der horizontalen Differenzierung

10 Arbeitsteilung (Funktionalorganisation)  hohe Autonomiekosten, geringe Koordinationskosten (wenig Synergien aber geringe Abstimmung)  Economies of scale innerhalb der Funktionen  Fachliche Spezialisierung  Vermeiden von Doppelspurigkeiten Arbeitsverknüpfung (Divisional-, Netzwerk- Modularorganisationen)  geringe Autonomiekosten, hohe Koordinationskosten (hohe Synergien aber hohe Abstimmung)  Economies of scope innerhalb der Divisionen/Module  „kundenorientierte Rundumbearbeitung“  Doppelspurigkeiten

11 Beispiel einer überwiegenden funktionalen Organisation Beispiel Swiss (Stand 2005; zugleich Linien- Stab-Organisaton) Beispiel Swiss (Stand 2005; zugleich Linien- Stab-Organisaton) „Funktionen“ heisst nach Marketing, Finanzen … „Funktionen“ heisst nach Marketing, Finanzen …

12 Beispiel einer überwiegenden Divisionalorganisation Beispiel Hewlett Packard (Stand 1999; zugleich unvollst. Matrix- Organisation) Beispiel Hewlett Packard (Stand 1999; zugleich unvollst. Matrix- Organisation) Divisionen meist nach Produkten oder Regionen Divisionen meist nach Produkten oder Regionen

13 Beispiel einer Netzwerk- organisation  Vertikale Überlappung durch das Linking-Pin-System  Netzwerk heisst, es bestehen mehr Verknüpfungen als in einer streng hierarchischen Organisation, so z.B. auch nach „unten“

14 Beispiel einer Modular- organisation  Auflösung der Arbeitsteilung durch Prozessorientierung  Prozess = es geht vom Lieferanten zum Kunden und nicht wie in traditionellen Organisationen von oben nach unten

15 Wann organisiere ich wie?  Wir verlassen die Ebene der Organisation und schauen uns an, wann Menschen am produktivsten sind (methodologischer Individualismus)  Unter Produktivität verstehen wir: Die Spezialisierung eines Menschen/ Teams/ Abteilung in Folge von Arbeitsteilung, d.h. durch Ausbildung und/oder Funktion/ Tätigkeit (entspricht: Nichtausnutzung möglicher Synergien, geringe Abstimmung) Die Generalisierung eines Menschen/ Teams/ Abteilung in Folge einer generellen oder verschiedenen Ausbildung (z.B. Matura, Wirtschaftsingenieur, Mischung von Theologen mit Finanzspezialisten) und/oder der Teilhabe an verschiedenen Funktionen/Tätigkeiten (entspricht: Ausnutzung möglicher Synergien, hohe Abstimmung)

16 (3)Teams sollten weder zu homogen noch zu heterogen sein (Hauptteil des Teams studiert Finance, einige wenige Personen haben BWL, VWL und evtl. auch Psychologie studiert) Unternehmenserfolg Fachliche Diversität von Teams (2)Vorteil heterogenen Teams (Mischung des Teams aus Finance, Theologen, Psychologen, Ingenieuren, BWLern, VWLern) (1)Vorteil von homogenen Teams (alle im Team haben Finance studiert) Fangen wir bei den Fähigkeiten an … 3 Sichtweisen

17  Früher: Auflösung im Kontingenzansatz: Je nach Umweltsituation wähle homogene oder heterogene Teams  Heute: Auflösen in U-Kurven auf Teamebene: Teams sollten weder zu homogen noch zu heterogen sein  Allerdings zeigt die Forschung : Ursächlich für U-Kurve ist Verständigung zw. Akteuren (und deswegen funktioniert so genannten „inter- disziplinere“ Forschung auch oft nicht) Deswegen ist „intrapersonelle“ Diversität von Personen entscheiden, d.h. Breiten- & Verknüpfungswissen Ist tatsächlich das „Team“ entscheidend?

18 Konzept der intrapersonellen Diversität BCAC BA Spezialistenwissen, damit man besser ist (Arbeitsteilung) Verknüpfungswissens, damit man miteinander reden kann (Synergie) C B A C B A Person A Spezialist Generalist kognitive Kapazitäten jeder Person sind beschränkt

19 Ich brauche:Spezialisten („Optimierer“) Generalisten („Entrepreneur“) Vorhandenes „Produktions- wissen“ hochgering Weil:„nur“ Informations- asymmetrien im Team Kognitive Asymmetrien im Team Keine Überlappung von Problemlösungskapazität en zwischen Akteuren notwendig Überlappung von Problemlösungs- kapazitäten zwischen Akteuren notwendig Und wann brauche ich wen?

20 Ist das auch so?

21 (1)Vorteil von Spezialisten bei vorhandenem Wissen, inkrementellem Wandel Unternehmenserfolg Fachliche Diversität von Personen (2)Vorteil von Generalisten bei neuem Wissen, radikalem Wandel Für Organisationen folgt 0%100%

22 (1)Vorteil funktionaler Gliederung bei vorhandenem Wissen, inkrementellem Wandel Unternehmenserfolg Ausmass horizontaler Differenzierung (2)Vorteil divisionaler, modularer Gliederung insbesondere bei neuem Wissen, radikalem Wandel Und etwas allgemeiner … Funktionale Org. Divisonale Org. Modulare Org.

23 Überblick Verfahren Integration Konfiguration: -Einlinien- & -Mehrliniensystem (Matrix, Stäbe mit Weisungsrecht) Entscheidungs- verfahren: -verfahrensbasiert -ergebnisbasiert -konsensbasiert Differenzierung Horizontal: -Funktionale & -Divisonale & -Modulare Org. (Produkt, Pro- zess, Region, Projekt) Vertikal: -Entscheidungs- & -Durchführungs- aufgaben (Gliederungstiefe) (unsichtbare) Bedeutung der Verbindungslinien im Organigramm Sichtbarer Teil des Organigramms

24 (3)Beziehungen sollten weder zu stark noch zu schwach sein, Netzwerke weder zu geschlossen noch zu diversifiziert (1)Vorteil schwacher Beziehungen, externer, diversifizierter Netzwerke (Marktsichtweise) Unternehmenserfolg (2)Vorteil starker Beziehungen, interner, geschlossener Netzwerke (Unternehmenssichtweise) Wie „komplex“ sollte ich nach vertikal differenzieren? Beziehungsintensität und/oder Kontaktherkunft 0%100%

25 Ich brauche:Schwache, externe Beziehungen Starke, interne Beziehungen Vorhandenes „Produktions- wissen“ hochgering Weil:lose Zusammenarbeit möglich; Informations- asymmetrien Überlappung von Problemlösungs- kapazitäten zwischen Akteuren notwendig Extern = geringer Imitationsschutz Intern = hoher Imitationsschutz Und wann brauche ich was?

26 Unterschiedliche Funktionen von Weak- und Strong-Ties Perry-Smith/ Shalley (2003): 93

27 Ich brauche:externe, diversifizierte Netzwerke interne, geschlossene Netzwerke Vorhandenes „Produktions- wissen“ hochgering Weil:Informationen brauchen keine räumliche Nähe Wert von Wissen steigt mit Überlappung vieler Problemlösungs- kapazitäten Wert von Informationen steigt mit Nicht.- Redundanz Wert von Wissen steigt mit Imitationsschutz Und wann brauche ich was?

28  Interne Kontakte „Schließung“ der Organisation nach innen + Integration bestehenden Wissens - Routine & Schematisierung - Effektivität + Effizienz  Externe Kontakte „Öffnung“ der Organisation nach außen + Neues Wissen - Zeitintensiv + Effektivität - Effizienz Unterschiedliche von Weak- und Strong-Ties

29 Ist das auch so? (Y= Neuartigkeit von Patenten)

30

31 Unternehmenserfolg Für Organisationen folgt Beziehungsintensität und/oder Kontaktherkunft (1)Vorteil externer schwacher Beziehungen & diversifizierter Netzwerke bei vorhandenem Wissen, inkrementellem Wandel -> effiziente, nicht redundante Informationsbeschaffung von aussen (2)Vorteil interner starker Beziehungen & geschlossener Netzwerke bei neuem Wissen, radikalem Wandel -> vertrauensvolle Kooperation nach innen 0%100%

32 Einliniensystem Mehrliniensystem hohe Gliederungstiefe geringe Gliederungstiefe Unternehmenserfolg (2)Vorteil einer hohen Gliederungstiefe, grosser Leitungsspannen, von Mehrliniensystemen, von Netzwerk- und Modularorganisationen, von Personalisierungsstrategie, … insbesondere bei neuem Wissen, radikalem Wandel -> weil die Organisation nach „innen“ möglichst durchlässig sein soll Und etwas allgemeiner … Ausmass vertikaler Differen- zierung & Konfiguration (1)Vorteil einer geringen Gliederungstiefe, kleiner Leitungsspannen, von Einliniensystemen, von Proficentern, von Kodifizierungsstrategien … bei vorhandenem Wissen, inkrementellem Wandel -> weil die Organisation nach „aussen“ (also dem Markt) möglichst durchlässig sein soll

33  Abstimmungskosten (interne Transaktionskosten) Nimm diese Kosten eher in Kauf bei radikalem Fortschritt, weil Synergien wichtiger sind und abnormale Renditen versprechen  Autonomiekosten (Nichtausnutzung möglicher Synergien) Nimm diese Kosten eher in Kauf bei inkrementellem Fortschritt, weil die spezialisierte Arbeitsteilung gute Renditen verspricht Zusammenfassung


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