OPERATIONAL EXCELLENCE

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1 OPERATIONAL EXCELLENCE
OPEX OPERATIONAL EXCELLENCE Eine Einführung Helmut Bayer TQU BUSINESS GMBH Magirus-Deutz-Straße 18 89077 Ulm Telefon 0731/

2 Innovational Excellence Operational Excellence
Grundlagen Die Herausforderungen Innovational Excellence Welche Innovationen können wir hervorbringen, um den Wettbewerber einen Schritt voraus zu sein und ein Angebot zu haben, das die Kunden wertschätzen? Operational Excellence Wie können wir die Deckungsbeiträge steigern, um den notwendigen Gewinn für die Zukunft zu erwirtschaften? Organisational Excellence Wie müssen wir die Organisation gestalten, um die zukünftigen Herausforderungen lösen zu können? Business Excellence Wie begeistern wir die Stakeholder, um die Zukunftsfähigkeit und Ergebnisse des Unternehmens zu sichern? Innovational Excellence Operational Excellence Business Excellence Zukunft Ergebnisse Organizational Excellence Freiräume

3 Operational Excellence
Operational Excellence bezieht sich auf die Prozesse der Wertschöpfungskette und deren Leistungsfähigkeit. Operational Excellence ist eine konsequente Weiterentwicklung von unterschiedlicher Systeme und versucht Grenzen zwischen diesen aufzuheben. z.B. zwischen Produktionssystemen, Qualitätsmanagementsystemen , Risikomanagementsystemen, Anlagenbetreuung, Wartung oder Logistiksystemen. Operational Excellence analysiert und verbessert die Prozesse und deren Ergebnisse (Produkte/Dienstleistungen) aus drei Perspektiven. Perspektive Effektivität …es geht um die Zielerreichung bzgl. der Produkte/Dienstleistung und die Reduzierung der Schwankungen an der Kundenschnittstelle Perspektive Effizienz …es geht um die Erhöhung der Wertschöpfung und das konsequente Vermeiden von Verschwendung Perspektive Know-how …es geht um das Verstehen von Wirkungszusammenhänge zwischen persönlichen Verhalten und Prozessergebnissen

4 Operational Excellence umsetzen
Wir unterscheiden drei Möglichkeiten, um Operational Excellence umzusetzen. Der einfachste Einstieg ist der, der anhand konkreter operativer Probleme erfolgt, so zu ersten Steigerungen der Leitungsfähigkeit beiträgt und die Problemlösungskompetenz auf der Mitarbeiterebenen verankert. Er wird meist bottom-up umgesetzt. Der zweite mögliche Einstieg ist der, in dem die Kundensicht in den Vordergrund gestellt wird. Dies bedeutet die End to End Erweiterung des betrachteten Prozesses, um so kundenorientierte Verbesserungen zu erzwingen. Er wird Top-Down umgesetzt. Mit dem dritten möglichen Einstieg, soll eine Veränderung der Verhaltensweisen erreicht werden, welche zum Kulturwandel innerhalb eines Unternehmens führen wird. Er wird strategisch und unternehmensweit umgesetzt.

5 Operational Excellence
Die Einstiegsvarianten in OPEX Einstiegs- varianten Operative Problemlösung Kundenbezogene Verbesserungen Strategischer Kulturwandel Verändern der Handlungs- und Entscheidungs-grundlagen Identifizieren der Kundensicht und Potenziale Messen der gegenwärtigen Leistung und schaffen von Transparenz Analysieren und verbessern der Prozesse und deren Ergebnisse Erweitern und integrieren des Vorgehens Bausteine 1 2 3 4 A) Problemlösung Schnelle Lösung von Problemstellungen, schnelle Einsparungen Einstieg über aktuelle Probleme und Herausforderungen Starten von einzelnen Projekten oder anwenden einzelner Methoden B) strategische Verbesserungen Wichtige Verbesserungen sollen schnell erzielt werden Identifikation von strategischen Potenzialen anhand von kundenspezifischen und unternehmensspezifischen Herausforderungen Starten von strategischen Projekten und entwickeln und einführen von Systemen C) Kulturwandel Unternehmenswandel Notwendigkeit eines grundlegenden Wandels in der Kultur des Unternehmens wird erkannt und gewünscht Einstieg über die grundsätzliche Überarbeitung der Werte, der Prinzipien und des Businessverständnisses. Entwickeln eines „Betriebssystems“ und eines Changeprogramms und 5

6 Operational Excellence einführen
Welcher der richtige Einstieg ist, hängt von der Situation des jeweiligen Unternehmens ab. Zur Einschätzung der Situation werden branchenspezifische, produktbezogene, wirtschaftliche marktbezogene, und kulturelle Kriterien herangezogen. Es gilt herauszufinden in welcher Phase des Lebenszyklus sich das Unternehmen befindet. Entsprechend des Ergebnisses ist der Einstieg zu wählen daraufhin die Aufbau- und Ablauforganisation zu gestalten, um das Aufwand-Nutzen-Verhältnis geeignet zu gestalten. Zur Umsetzung von Operational Excellence sind Kompetenzen (Fähigkeiten und Fertigkeiten) in der kontinuierlichen Verbesserung der Leistungsfähigkeit der Wertschöpfungskette auf Produkt-, Prozess- und Systemebene notwendig.

7 Situation des Unternehmens im Rahmen der OPEX Einführung
7 Business Excellence Situation des Unternehmens im Rahmen der OPEX Einführung Der Pionier Der Dynamiker Flexibilität Selbstdefinierte Ausrichtung Leistungserbringung anhand individueller Ziele Wenig koordinierte Systeme und Prozesse Task Force Kultur Vertrauen, Eigenverantwortung und Engagement Hohe Veränderungsgeschwindigkeit Wenig gemeinsame Standards als Handlungsbasis Konzentration auf schnell erreichbare Ergebnisse Konsequent auf Stakeholdernutzen ausgerichtet Leistungserbringung entlang von Wertströmen Aufeinander abgestimmte Systeme und Prozesse Integrierte Teams Vertrauen, Eigenverantwortung und Engagement Hohe Veränderungsgeschwindigkeit Gemeinsame Standards als Handlungsbasis Wert liegt auf Erreichen nachhaltiger Ergebnisse hoch hervorragend schlecht Wirkung Der Verteidiger Der Platzhirsch Preisabsprachen mit Wettbewerbern Schaffen von Industriestandards Diversifikation durch Zukäufe Großer Overhead Hohe Bürokratie Absicherungsmentalität Planen der Gewinne Schmieden von „Kartellen“ Konsequent auf Stakeholdernutzen ausgerichtet Innovations- und Kostendruck nehmen zu Leistungserbringung anhand von Regelwerken Dienst nach Vorschrift und persönlichem Nutzen Kultur der „Siloorganisation“ Starre Systeme und starke Beharrungskräfte Funktionsübergreifende Teams Absicherungsmentalität Planen der Ergebnisse niedrig

8 Kompetenzentwicklung im Rahmen der OPEX Einführung
8 OpEx Kompetenzentwicklung im Rahmen der OPEX Einführung Herausforderungen, Ziele und Erwartungen sind definiert Voraussetzungen vor dem Start Projektlandkarte ist erstellt Verantwortlich-keiten sind festgelegt Beteiligte sind auswählt Training => Fähigkeiten Methodenexperte Umsetzungs-begleitung =>Fertigkeiten TQU BUINESS Reale Projekte => Ergebnisse PL aus der Linie Kompetenz-entwicklung Prüfungen mit Hochschulzertifikat Kompetenz-sicherung 8

9 OPEX Aufwand und Nutzen über die Zeit
9 Aufwand und Nutzen OPEX Aufwand und Nutzen über die Zeit Verändern der Verhaltensweise durch strategische unternehmensweite Programme Nutzen zu Aufwand Verbessern der Leistungsfähigkeit durch Kunden Top-down Projekte Nutzen zu Durchdringungs-grad Stabilisieren der Prozesse durch Workshops Bottum-up Projekte ca. 5 bis 7 Jahre 9

10 OPEX OPERATIONAL EXCELLENCE Stimmen zum Thema Helmut Bayer
TQU BUSINESS GMBH Magirus-Deutz-Straße 18 89077 Ulm Telefon 0731/

11 Reißen Sie die Barrieren zwischen den Abteilungen ein
Stimmen zum Thema OPEX „Machen Sie das Prinzip der ständigen Verbesserung aller Leistungen zum Unternehmensziel“ Erkenntnisse: Schaffen Sie moderne Methoden des Trainings und des Wiederholtrainings direkt am Arbeitsplatz und für die Arbeitsaufgabe Reißen Sie die Barrieren zwischen den Abteilungen ein Erfahrung ohne Theorie lehrt das Management kein bisschen darüber was zu tun ist, um die Qualität und die Wettbewerbsstellung zu verbessern. W. Edwards Deming

12 Produzieren Sie nur das, was der Kunde gekauft hat
Stimmen zum Thema OPEX „Alles was wir tun ist, auf die Durchlaufzeit zu achten, und zwar von dem Moment an, in dem wir einen Kundenauftrag erhalten, bis zu dem Moment, da wir das Geld in Empfang nehmen. Wir verkürzen die Durchlaufzeit, indem wir alle Bestandteile eliminieren, die keinen Mehrwert generieren.“ Aussagen Produzieren Sie nur das, was der Kunde gekauft hat Sorgen Sie für funktionale Flexibilität, geringste Durchlaufzeit und höchste Qualität Taiichi Ohno

13 „An der Kundenschnittstelle haben Schwankungen nichts verloren“
Stimmen zum Thema OPEX „An der Kundenschnittstelle haben Schwankungen nichts verloren“ Erkenntnisse: Starten Sie Veränderungen nur mit herausragenden Zielsetzungen Sind Sie konsequent im Handeln aufgrund eines gemeinsamen Leitbildes und gemeinsamer Werte Führen Sie mit einer gemeinsamen Handlungsbasis, dem sogenannten „Betriebssystem“ Betrachten Sie die Performance differenziert Jack Welch Jack Welch (1935) führte GE von 27 Mrd. $ auf 130 Mrd. $ in 2001 versiebenfachte den Gewinn auf 12,7 Mrd. $ in 2001 erhöhte die Produktivität bei GE um das 6,5 fache

14 Stimmen zum Thema OPEX The Japanese industrial engineer Shigeo Shingo who distinguished himself as one of the world’s leading experts in improving manufacturing processes. Dr. Shingo has been described as an “engineering genius” who helped create and write about many aspects of the revolutionary manufacturing practices which comprise the renowned Toyota Production System. The Sayings of Shigeo Shingo: Key Strategies for Plant Improvement; Non-Stock Production: The Shingo System for Continuous Improvement; and The Shingo Production Management System: Improving Process Functions. He was a genius at understanding exactly why products are manufactured the way they are, and then transforming that understanding into a workable system for low-cost, high-quality production. Shigeo Shingo Quelle:

15 Stimmen zum Thema OPEX „Was ist das Geheimnis von Toyotas Erfolg? Die unglaubliche Konsistenz in der Leistung ist ein unmittelbares Ergebnis operativer Exzellenz, die Toyota zu einer strategischen Waffe geschmiedet hat. Diese operative Exzellenz basiert zum Teil auf Instrumenten und Methoden der Qualitätsverbesserung, die durch Toyota in der ganzen Automobilwelt zu Berühmtheit gelangt sind, so wie Just-in-Time, kaizen, One-Piece-Flow, jidoka und heijunka. Diese Techniken haben die Revolution der schlanken Produktion ausgelöst. Instrumente und Techniken sind jedoch keine Geheimwaffe für die Transformation eines Geschäfts. Toyotas anhaltender Erfolg bei der Umsetzung dieser Instrumente geht auf eine tiefere Geschäftsphilosophie zurück, die auf dem Verständnis für Menschen und ihre Motivation gründet. Toyotas Erfolg basiert letztlich auf seiner Fähigkeit, ein überzeugendes Führungsverständnis und echte Teams zu bilden sowie eine Unternehmenskultur zu pflegen, Strategien zu entwickeln, Zulieferbeziehungen aufzubauen und eine lernende Organisation aufrecht zu erhalten.“ Jeffrey Liker

16 Stimmen zum Thema OPEX Operational Excellence ist die konsequente Realisierung eines Managementsystems. Die Konzentration auf die operativen wertschöpfenden Vorgänge im Unternehmen ist ein geeigneter Weg zu effizienteren Strukturen. Das Angebot an die Mitarbeiter, sich an Verbesserungs- und Veränderungsprozessen aktiv und qualifiziert zu beteiligen, ist eine angemessene Form des Fördern und Forderns. Viele unserer Mitarbeiter arbeiten „im System“. Sie erleben Strukturen und Abläufe, die von den wenigen Menschen entwickelt und durchgesetzt werden, die „am System“ arbeiten. Operational Excellence umzusetzen ist Arbeit „am System“. Das TQU mit seinem Wissen und vielfältigen Erfahrungen kombiniert die besten Methoden und Strukturen aus Total Quality Management, Six Sigma und Lean Management zu OPEX. Der beste Weg in eine erfolgreiche Zukunft unserer Unternehmen. Jürgen P. Bläsing

17 OPEX OPERATIONAL EXCELLENCE Das TQU Konzept Helmut Bayer
TQU BUSINESS GMBH Magirus-Deutz-Straße 18 89077 Ulm Telefon 0731/

18 Total Quality Management
Lean Management Methoden und Vorgehen der praktischen Prozessentwicklung Six Sigma Methoden und Vorgehen der analytischen Prozessentwicklung Lean Sigma Projekte TQU OPEX Produktions- system Kompetenz- system Total Quality Management Systeme und Methoden der Standardisierung und kontinuierlichen Verbesserung

19 TQU OPEX = Lean Sigma Quality
Die besten Strukturen und Methoden aus Lean Sigma TQU OPEX + Lean Management + Six Sigma + Total Quality Management = TQU Operational Excellence Quality

20 TQU OPEX = produktive Projektkompetenz
TQU Lean Sigma Quality: Ergebnis der besten Kombinationen aus Lean Sigma TQU OPEX + Produktionssystem + Kompetenzsystem + Projektarbeit = Lean Sigma Quality Quality Kompetenz Produktion

21 Prozess- Effektivität
21 Opex Operational Excellence Prozess- Know-how Prozess- Effektivität Prozess- Effizienz Six Sigma Lean Kaizen OPEX OPEX: Operational Excellence 21

22 Der Fokus 22 Opex Fokus Six Sigma Projekte:
Steigerung Prozesseffektivität Ursache-Wirkungs-Verkettung Quantifizierbare Effekte (Cp und Cpk) Einhaltung Liefertermine Einhaltung zugesagter Mengen Einhaltung der zugesagten Qualität > DMAIC/DMADV Fokus Lean Projekte: Steigerung Prozesseffizienz Unterscheidung zwischen Wertschöpfung und Verschwendung Quantifizierbare Effekte Reduzierung Durchlaufzeit Reduzierung Umlaufbestand Reduzierung der Stillstände > DMAIC/DMADV Fokus Kaizen Aktivitäten: Verständnis schaffen Ideen gewinnen Verschwendung vermeiden Ordnung und Sauberkeit halten Standardisierung Disziplin > DMAIC/DMADV 22

23 Die Wirkungsfelder 23 Opex Wirkungsfelder Six Sigma: Qualität Prozesse
Leitgröße: - Cp- und Cpk-Werte Prozesszusammenhänge Prozessüberwachung Prozesse Wirkungsfelder Lean: Produktivitätssteigerung Leitgröße: - Value-Added zu Non- Value-Added Rüsten Materialbereitstellung Wertströme Wirkungsfelder Kaizen: Menschliche Fehler Arbeitsplatzorganisation Arbeitsmittel/Hilfsmittel Ergonomie 23

24 Weg zu Operational Excellence
24 Weg zu Operational Excellence Den Fortschritt für OPEX mit dem Shingo Modell beurteilen 4 Veränderungen in der Organisation und den Prozessen umsetzen, begleiten und Controllen 1 Identifizieren der OpEx Konzepte TQU OPEX Punktzahl 3 Entscheidung über Schwerpunkte für die weitere Umsetzung definieren 2 Assessment und Bewertung durchführen und den Reifegrad des Unternehmens bestimmen 24

25 Weg zu Operational Excellence
25 Weg zu Operational Excellence Die Umsetzungsschritte Ziele und Erwartungen festlegen Scope und Vorgehen definieren Projektplanung und -controlling festlegen Vorbereiten Lean Konzept identifizieren Anpassen der Bewertungsunterlagen Assessmentmethode auswählen Identifizieren und Anpassen Assessment durchführen Stärken, Potenziale, Reifegrad ermitteln Maßnahmen identifizieren Assessment durchführen Konsolidieren der Stärken und Potenzial Konsens bzgl. der Ergebnisse herbeiführen und notwendige Veränderungen erarbeiten Entscheidung über die Maßnahmen und Umsetzung herbeiführen Auswertung und Entscheidung Zielvereinbarungen Führungskräfte anpassen Installieren von OpEx Teams falls notwendig Begleiten der der Führungskräfte und OpEx Teams durch Coaches Review des Fortschrittes und der Ergebnisse Management Umsetzen und Controlling 25

26 Beispiele zu Lean-Konzepten: Levels of Transformation
26 Anhang Beispiele zu Lean-Konzepten: Levels of Transformation Lean-Konzept Level Werkzeuge Level Systeme Level Prinzipien Kaizen Kaizen für ausgewählte Abläufe des Prozesses, vom Management geplant, nicht an die strategische Richtung gebunden Systematische und permanente Erkennung und Vernichtung aller Formen von Verschwendung, Abweichung und Überlastung gebunden an das Wertstromdesign und die Unternehmensstrategie, vom Management und der Technik gesteuert Spontane kontinuierliche Verbesserung über Projekte, Events oder just-do-it Ansätze, gefördert durch das Management, Technik, Arbeitsteam oder Arbeiter Kaizen ist Teil der täglichen Arbeit 26

27 Beispiele zu Lean-Konzepten: Levels of Transformation
Anhang Beispiele zu Lean-Konzepten: Levels of Transformation 5S, Arbeitsplatz Visualisierung, Visual Management 5S ist eine unregelmäßige eventbasiert Aktivität. Schwerpunkt auf Abfallentsorgung und sauber halten Fragen müssen gestellt werden um normales vom Anormalen zu unterscheiden Visual Displays/ Produktions-kontrollkarten existieren entweder nicht oder sind nur oberflächlich funktional Visual Displays und Produktionskontrollkarten erfassen ein beachtliches Niveau von Angaben und Rückmeldung Operativ Beschäftigte zeigen Verständnis und nutzen visuelles Vokabular genauso wie die Prinzipien der Arbeitsplatz-Visualisierung Visualisierung wird systematisch angewendet als Aufgabe innerhalb der Verbesserungsaktivitäten. Es ist verstanden, dass eine Lösung visuell verankert sein muss, sonst ist sie nicht abgeschlossen Messungen sind gesammelt und sind am Schwarzen Brett visualisiert, lenken wissenschaftliches Denken und Veränderungen in der Verantwortlichkeit der Echt-Zeit-Daten Funktionalität wird durch visuelle Anordnungen und Systeme erreicht Es ist klar zwischen normalen und anormalen Zuständen und Ergebnissen unterschieden Einen visuellen Arbeitsplatz zu gestalten ist das Ziel der Geschäftsführung Visualisierung ist ein konstantes, dynamisches und erwünschtes Element der Unternehmensverbesserung, der Lean-Konversation und des TPM Das Niveau der Visualisierung zeigt ein Arbeitsumfeld, das selbstordernd, selbsterklärend und selbstverbessernd ist

28 Beispiele zu Lean-Konzepten: Levels of Transformation
28 Anhang Beispiele zu Lean-Konzepten: Levels of Transformation Lean-Konzept Werkzeuge Systeme Prinzipien Übergang vieler Teile zu One-Piece /kontinuierlicher Fluss Kanban ist in begrenzten Produktions- und Lieferprozessen genutzt, mit Aufmerksamkeit auf den disziplinierten Gebrauch Reduzieren der Produktionslosgrößen durch schnelles Rüsten (SMED) Anhaltendes reduzieren von Kanbanelementen sobald Prozessinstabilitäten erreicht sind Wo machbar sind Kanbanelemente auf ein oder null Teile reduziert – die Idee des kontinuierlichen Fluss Prozessverbesserungs-aktivitäten sind initiiert wenn der Kanban-Abbau stockt Level Loading Einstellen des Produktionsvolumens in großen Einheiten, angewendet in wenigen Unterprozessen im Wertstrom Einstellen des Produktionsvolumens in kleineren Einheiten, angewendet im gesamten Wertstrom einschließlich Lieferanten Einteilen des Produktionsvolumens in möglichst kleine Einheiten - Integration vom Kunden bis zum Lieferanten Produktfamilie/ Kundenfamilie (Fokus auf den Wertstrom) Wenige Wertstromdesigns mit begrenztem Gebrauch um Veränderung und Verbesserung zu erreichen Schlüsselproduktions-ressourcen und unterstützende Funktionen durch Wertstrom umorganisiert und wieder ausgelegt Viele Wertstromdesigns, die bis zum Schlüssellieferanten reichen, beeinflussen die entsprechenden Kaizen-Verbesserungen und bilden Prioritäten Systematisches Finden und Lösen von Problemstellen Hoher Grad an internen Ressourcen durch den Wertstrom reorganisiert Economies of flow unterstützt das Denken mehr als economies of scale Das Management erkennt Vorteile des Flusses Unternehmensweite Vorgaben zu Kurzem Rüsten Wertstrom-Management ist im operativen Geschäft der Führung verankert Fokus des Wertstroms auf Kunden und Lieferanten 28

29 Beispiele zu Lean-Konzepten: Levels of Transformation
29 Anhang Beispiele zu Lean-Konzepten: Levels of Transformation Lean-Konzept Werkzeuge Systeme Prinzipien TPM Das System sichert eine reguläre vorsorgende Instandhaltung aller Systeme, hauptsächlich durch das Instandhaltungsteam Ziel ist die minimale MTTF (mean time to failure) und MTTR (mean time to recover) – verringerte Unterbrechungen Das System sichert produktive Instandhaltung in allen Systemen, Kooperation von Maschinenführer und Instandhaltung Ziel ist die Auszeit auf null zu stellen = 100 % Verfügbarkeit Maschinenführer besitzen Hauptverantwortung gegenüber der Anlage, mit Unterstützung durch die Produktionsinstandhaltungsexperten Beinhaltet Konstruktionssysteme für Funktionssicherheit und Instandhaltbarkeit Vorhersehbare Instandhaltungsprogramme wo nötig Ziel des OEE Maschinenführer erwerben technisches Know-how und Verantwortlichkeit für ihre Ausstattung Zellen Einige Zellen und cross-trained Zellenteams – in der Fertigung, in der Produktion und im Support Service Lieferzelle verbunden mit der Nutzerzelle – über Kanban oder direkt Cross-trained Zellenmitglieder rotieren häufig auf Grund ihrer Instandhaltungsfähigkeiten Zellenintegration, anfangen den Ablauf zu beenden wenn möglich Verständnis zur Stärke von Teams, von Nähe, von Angestellteneinbeziehung und von Verantwortungsübertragung 29

30 Beispiele zu Lean-Konzepten: Levels of Transformation
30 Anhang Beispiele zu Lean-Konzepten: Levels of Transformation Lean-Konzept Werkzeuge Systeme Prinzipien PDCA/ DMAIC Hauptsächlich projektbezogene Nutzung des wissenschaftlichen Denkens und damit verbundene Problemlösung Werkzeug Denken – „Was ist die Lösung?“ Systematischer Gebrauch des wissenschaftlichen Denkprozesses im gesamten Unternehmen Ursachenanalyse und Korrekturprozesse Geschlossener Regelkreis führt zu Verbesserungsmethoden wo das Ziel die Lösung ist System Denken – „Wo ist das Grundproblem?“ An Gegenmaßnahmen denken nicht an Lösungen Reflektion ist vor der Problemlösung die wichtigste Lernaktivität im Prozess Wissenschaftliches Denken durchdringt die Kultur und verbreitet eine gemeinsame Sprache und führt zu unternehmerischen Lernen und kontinuierlicher Verbesserung Prinzipien Denken – „Was ist der Nutzen?“ 30

31 Prozess- Effektivität
Opex Operational Excellence Prozess- Know-how Prozess- Effektivität Prozess- Effizienz Six Sigma Lean Kaizen OPEX OPEX: Operational Excellence

32 Der Fokus Opex Fokus Six Sigma Projekte:
Steigerung Prozesseffektivität Ursache-Wirkungs-Verkettung Quantifizierbare Effekte (Cp und Cpk) Einhaltung Liefertermine Einhaltung zugesagter Mengen Einhaltung der zugesagten Qualität > DMAIC/DMADV Fokus Lean Projekte: Steigerung Prozesseffizienz Unterscheidung zwischen Wertschöpfung und Verschwendung Quantifizierbare Effekte Reduzierung Durchlaufzeit Reduzierung Umlaufbestand Reduzierung der Stillstände > DMAIC/DMADV Fokus Kaizen Aktivitäten: Verständnis schaffen Ideen gewinnen Verschwendung vermeiden Ordnung und Sauberkeit halten Standardisierung Disziplin > DMAIC/DMADV

33 Die Wirkungsfelder Opex Wirkungsfelder Six Sigma: Qualität Prozesse
Leitgröße: - Cp- und Cpk-Werte Prozesszusammenhänge Prozessüberwachung Prozesse Wirkungsfelder Lean: Produktivitätssteigerung Leitgröße: - Value-Added zu Non- Value-Added Rüsten Materialbereitstellung Wertströme Wirkungsfelder Kaizen: Menschliche Fehler Arbeitsplatzorganisation Arbeitsmittel/Hilfsmittel Ergonomie

34 Zusammenfassung Opex Modelle Grundlage Fokussiert auf
Ausgewählte Kenngrößen KAIZEN Beruht auf der Annahme, dass jede Tätigkeit ständig verbesserbar ist die allgemeine Verbesserung Die bereichsübergreifende Zusammenarbeit das Erreichen von Qualität, Liefertermin und Prozesskosten Fehlerraten Lead Time Prozesskosten Lean Management Ist ein Weg der das Schaffen von Werten ohne Verschwendung in den Vordergrund des Handelns stellt die Reduzierung der Verschwendung Herstellung entsprechend der Kundennachfrage VA /NVA Ratio DTD (Dock to Dock) FTT (First Time Through Quality) BTS (Build To Schedule) OEE Six Sigma Ist ein Weg, um systematische Zusammenhänge zwischen Ursachen und Wirkungen zu ermitteln, statistisch nachzuweisen und die Streuung zu minimieren das Reduzieren der Abweichungen von Dienstleistungen und Produkten an der Kundenschnittstelle Identifizieren und regeln der Einflussparameter und deren Einfluss auf das Prozessergebnis Six Sigma Level Cp (proces capability) Cpk (critical process capability)

35 Die Wirkungen Erwartungen BSC Handlungen OPEX Lernen & Entwickeln
Fähigkeiten und Fertigkeiten entwickeln Methoden anwenden lernen Projekte & Workshops Produkte & Patente Qualifikation & Qualifizierung Kompetente Mitarbeiter & Systematische Innovation Prozesse Verschwendung erkennen und eliminieren Ergebniswirksamkeit erreichen Effektive und effiziente Prozess führen zu hervorragende Leistungen Auslastung Fehleranteil Durchlaufzeit & Termintreue Kunden Erwartungen bestätigen Ergebnisse nachweisen Kunden begeistern Zufriedene Kunden Trefferquote Einziger Liefertermin Marktanteil Finanzen Erwartungen bestätigen Ergebnisse nachweisen Eigentümer begeistern Umsatz Kosten Gewinn Gute Erträge

36 AUSGEWÄHLTE WERKZEUGE ZU OPERATIONAL EXCELLENCE

37 Werkzeuge 37 Werkzeuge Werkzeuge ANWENDUNG S-I-P-O-C
Abgrenzung eines Prozesses, eines Verbesserungsprojekts; was ist innerhalb, was außerhalb des Fokus S Process-Mapping Überblick gewinnen, "versteckten Fabrik“ aufdecken; Definition der kritischen Output- und Inputvariablen; Identifizierung ggf. nicht spezifizierter Inputgrößen; Klassifizierung der Inputs als Steuer- und Störgrößen L/S Audit Überblick über den Prozess gewinnen, so wie er wirklich abläuft, aufdecken der "versteckten Fabrik“ K Ishikawa- Fishbone- Diagramm Mind Map strukturiertes Brainstorming zur Identifizierung möglicher Problemursachen in Untergruppen (5M od. andere Kategorien) C&E-Matrix, Ursachenbewertung Portfolio Priorisierung „verdächtiger“ Inputgrößen und damit des weiteren Vorgehens Prozessfähigkeit (cp/cpk, Sigma-Level, DPU) Bestimmung der Prozessfähigkeit der Outputs (meist schon in D) und der Inputs bzw. bestimmen der Variation der Inputs, wo nicht näher spezifiziert; Nachweis der Prozessverbesserung

38 Werkzeuge Werkzeuge Werkzeuge ANWENDUNG Regelkarte SPC
Bestimmung des IST-Zustandes (beherrscht / stabil unbeherrscht / instabil) von Outputs (D) und Inputs (M) bzw. Überwachung von Prozessen (i.d.R. Inputs) nach der Umsetzung von Verbesserungen S GR&R Bestimmung der Eignung und Fähigkeit des Messsystems FMEA wird eingesetzt, wenn Fehlerauftreten nicht beobachtet werden kann (z.B. weil Fehler zu selten auftritt); vertiefte Ursachenanalyse mit weiterer Priorisierung über RPZ (A) vor der Umsetzung von Prozessänderungen, um diese präventiv auf mögliche Risiken zu untersuchen (I) S/K Korrelationsanalyse Untersuchung von (linearen) Zusammenhängen zwischen Inputfaktoren und Output Multi-Vari Denkansatz zur systematischen Beobachtung des Fehlerauftretens; graphische Auswertung (Multi-Vari-Bild / Pivot); Identifizierung von Problemursachen bzw. Ausschluss bisher verdächtiger Inputfaktoren Komponententausch, paarweiser Vergleich Identifizierung von Problemursachen bzw. Ausschluss bisher verdächtiger Inputfaktoren

39 Werkzeuge Werkzeuge Werkzeuge ANWENDUNG Variablenvergleich,
Einfaktorieller Versuch Trennung wichtiger von unwichtigen Inputvariablen im Versuch S DoE – teil- und voll faktoriell RSD Optimierung der wichtigen Inputvariablen/finden der optimalen Parametereinstellung im Versuch Value Stream Mapping Darstellung des gesamten Wertstroms auf Produkte und Produktfamilien bezogen zur Analyse und Verbesserung der Durchlauf- und Wertschöpfungszeiten inklusive Lagerbestände und Liegezeiten L Poka Yoke Methode zur konsequenten Reduzierung von Fehlermöglichkeiten Visualisieren Verschwendung und Ergebnisse für Arbeitsbereichen und die betroffenen Mitarbeiter verständlich darstellen, so, dass sie ihre Einflussmöglichkeiten erkennen und wahrnehmen können K TPM Methode zur Optimierung der Instandhaltungs- und Wartungsprozesse bezogen auf die Wertschöpfung und Zuverlässigkeit

40 Werkzeuge Werkzeuge Werkzeuge ANWENDUNG Autonomation Jidohka
Trennen von manueller und austomatisierter Arbeit L Einfache IT-Systeme Reduzierung der Komplexität, Fehlermöglichkeiten und Prozesszeiten Standardisierung Stabilisierung und Verbreitung von sicheren Prozessstandards. K Produktvolumen-matrix Produktion glätten, in dem man das Produktionsmuster anhand von Kriterien wie Rüstzeit. Kundennachfrage festlegt, um den optimalen Mix zwischen Kundennachfrage und Wirtschaftlichkeit zu finden Projektsteckbrief, Projektcharter Strukturierte Vorgehensweise um Projekt zu definieren L/S Umfeldanalyse Aufgrund der unterschiedlichen Zielsetzungen der Betroffenen ist die Untersuchung des Programm- bzw. Projektumfeldes unerlässlich. Sich eröffnende Chancen und Risiken früher und genauer erkennen zu 5S Methode zur Gestaltung von Arbeitsplätzen mit dem Ziel der Reduzierung von Fehlermöglichkeiten und Prozesszeiten

41 Werkzeuge Werkzeuge Werkzeuge ANWENDUNG SMED
Methode zur Optimierung der Rüstvorgänge mit dem Ziel der Optimierung der Wertschöpfung und Erhöhung der Flexibilität L Lean Layout One Piece Flow Prinzip zur Erstellung einer Leistung von Auftrag bis zum Kunden ohne Zwischenlagerung während der Prozesse zur Steigerung der Flexibilität, Produktivität und Reduzierung der Herstellungskosten Kanban Umsetzung einer nachfragegesteuerte Fertigung von Produkten und Dienstleistungen. Abbau der Sicherheitsbestände soweit es möglich ist. Im besten Fall auf Null (reiner One-Piece-Flow). Bedarfsorientierte Belieferung der Kunden Just in Time Belieferung mit der geforderten Menge am richtigen ort zum genau geforderten Termin zur Reduzierung der Lagerbestände Heijunka Production-Leveling Austaktung der Prozesse auf die Bedürfnisse des Kunden mit dem Ziel jede Leistung an jedem beliebigen Tag gem. des Kundenwunsches erbringen zu können

42 Werkzeuge 42 Werkzeuge Werkzeuge ANWENDUNG
Lean Prinzipien und Konzepte Prinzipielles Verständnis für Philosophie, Vorgehen, Methoden und Werkzeuge, Ergebnisse und Konsequenzen schaffen L Viedeoanalyse Erkennen von Potenzialen in meist technischen aber auch manuellen Abläufen zu erkennen Versorungs-behälterbestimmung Materialbereitstellung auf Bedarf anpassen Montagedreieck Ergonomische Arbeitsweisen erkennen und realisieren 24 Stundenanalyse Erkennen von Potenzialen anhand von zeitlichen Aufzeichnungen und kategorisieren der Tätigkeiten n technischen und manuellen Abläufen zu erkennen L/S Spaghettidiagramm Ermittelten von Wegen anhand von Beobachtungen und daraus folgenden Aufzeichnungen Verlustswasserfall Kategorisieren und quantifizieren von Tätigkeiten in wertschöpfenden und nicht wertschöpfende Hypothesenbaum Ermitteln der Arbeitshypothesen alle Arten der Verschwendung Sehen lernen, um zwischen Wertschöpfung und Verschwendung zu unterscheiden

43 Grafische Werkzeuge für alle Methoden
GRAF. Werkzeuge ANWENDUNG Histogramm Boxplot Dotplot für variable Grössen: Untersuchung der Verteilung von Outputs / Inputs Identifizierung von Ausreissern Option: Aufteilung nach attributiven Kategorien (Region, Schicht) Probability Plot Untersuchung einer variablen Grösse (Output oder Input) auf Normalverteilung (ggf. differenziert nach attributiven Kategorien) Time Series Plot Regel-karten Identifizierung von Trends/Unregelmässigkeiten über die Zeit; zur Untersuchung, ob der Prozess stabil verläuft (natürliche Streuung mit allg. Ursachen/unnatürliche Streuung mit speziellen Ursachen) Scatter Plot Matrix Plot Darstellung des Zusammenhangs zwischen variablen Inputs und variablen Outputs (vgl. Korrelation) Main Effect Plot Darstellung von Mittelwerten in Abhängigkeit der Einstellung eines attributiven Inputs (oder von variablen Inputs, die nur auf bestimmten Stufen vorkommen) Interactions Plot, Pivot Darstellung von Mittelwerten in Abhängigkeit der Einstellungen von zwei oder mehreren attributiven Inputs (oder von variablen Inputs, die nur auf bestimmten Stufen vorkommen) Pie Chart, Pareto-Chart Darstellung von Häufigkeiten nach attributiven Kategorien (z.B. Fehlerkategorien)

44 Der Shingo Prize und dessen OPEX Anwendung
Helmut Bayer TQU BUSINESS GMBH Magirus-Deutz-Straße 18 89077 Ulm Tel: 0731/ 44

45 45 Einleitung Historie Der Preis ist nach dem japanischen Industrieingenieur Shigeo Shingo benannt, der als einer, der weltweit führenden Experten für die Verbesserung von Produktionsprozessen bezeichnet wird. Dr. Shingo wird als “engineering genius” beschrieben, der viele Aspekte der revolutionären Produktionspraxis aufgestellt und beschrieben hat, die das Toyota Produktionssystem beinhalten. 1988 wurde der Shingo Prize als weltklasse Produktionsmodell entwickelt, das die Prinzipien von Dr. Shingo und anderen Quellen enthält. Es ist kein bloßes Produktionsmodell, es berücksichtigt alle operativen Bereiche und Prozesse eines Unternehmens. Das Modell wurde entwickelt, um Lean zu fördern, weltklasse Leistungen der Unternehmen zu erreichen und die Fähigkeit der Unternehmen im globalen Wettbewerb zu bestehen, zu steigern. Der Shingo Prize wird jährlich von der Jon M. Huntsman School of Business, Utah State University, an Unternehmen aus den USA, aus Kanada und Mexiko verliehen, die weltweit beste Leistungen in den Bereichen Qualität, Kosten und Vertrieb durch das Umsetzen von Lean-Prinzipien und Methoden in den Geschäfts- und Produktionsprozessen erreicht haben. Zunehmend wird der Shingo Prize auch an Unternehmen weltweit verliehen. 45

46 46 Ablauf Modell Das Shingo Prize Modell soll den Unternehmen zeigen welche Bereiche und welche Prozesse bei der Umsetzung zu Lean betroffen sind. Die Manager können anhand des Modells erkennen wo sich ihr Unternehmen befindet und ihren Stand der Lean- Transformation erkennen. Das Modell besteht aus vier Dimensionen: Kulturelle Befähiger Kontinuierliche Prozessverbesserung Konsequente Lean-Unternehmenskultur Geschäftsergebnisse Die vier Dimensionen überlagern fünf Geschäftsprozesse: Management Kundenbeziehungen Produkt- und Serviceentwicklung Herstellung Lieferkette 46

47 Quelle: http://www.shingoprize.org/

48 Shingo Prize Modell 48 Modell 1. Kulturelle Befähiger
Management Kunden- beziehungen Produkt- und Service- entwicklung Tagesgeschäft Einkauf 1. Kulturelle Befähiger Respekt vor dem Einzelnen Menschlichkeit 1.1 Unternehmens-führung und -ethik 1.2 Personal-entwicklung: 1.2.1 Ausbildung und Training 1.2.2 Übertragen von Verantwortung und Einbeziehung 1.2.3 Umwelt- und Sicherheits- systeme 2. Kontinuierliche Prozess-verbesserung Fluss/Zug Prozessschwerpunkt Wissenschaftliches Denken Verbesserungen in die Arbeit integriert Perfektion anstreben 2.1 Lean-Ideen 2.2 Wertströme und unterstützende Prozesse 3. Konsequente Lean-Unternehmens-kultur Systematisches Denken Konstante Zielsetzung 3.1 Unternehmerisches Denken 3.2 Policy Deployment 4. Geschäfts-ergebnisse Wert erzeugen 4.1 Personal-entwicklung 4.2 Qualität 4.3 Belieferung 4.4 Kosten 4.5 Finanzielle Auswirkungen 4.6 Wettbewerbs-ergebnisse Geschäftsprozesse Kriterien 48

49 Shingo Prize Modell Modell
Prinzipien: Die Lean-Prinzipien sind in die Kultur eingebettet Systeme: Die Lean-Werkzeuge sind in einem System verankert Levels of Transformation Werkzeuge: gezielte Methoden werden verwendet, um punktuelle Lösungen zu finden

50 Bewertungssystem für die Dimensionen 1 bis 3
50 Bewertungssystem Bewertungssystem für die Dimensionen 1 bis 3 Unternehmen, die die Kriterien vollständig erfüllen, werden an die Spitze des indizierten Bereichs gesetzt 100% 80% Klares, tief verwurzeltes Verständnis und Anwendung der LEAN-Prinzipien übergreifend vom Führungsteam, dem Wertstrom und den unterstützenden Prozessen Weitestgehende Einbeziehung und Verantwortungsübertragung, Breite und Tiefe der strategischen Ausrichtung mit Kennzahlen Beharrlicher Strategiefokus auf hohe Wertschöpfungsprozess und -inhalte Vollständige Abfallvorbeugungsmethoden, die als „Best-Practice“-Beispiele genommen werden können 79% 60% Viele gute LEAN-Systeme, die Arbeit und Optimierung vernetzen Erkennen von Strategieprioritäten, die LEAN-Systementwicklung an Strategieanforderungen binden Regelmäßiger Einsatz geeigneter personeller und technischer Ressourcen um über die konventionellen Lösungen hinauszukommen, aber gelegentliche Probleme in der durchgängigen Umsetzung 59% 40% Einige Strategieideen, die aber nur gering systematisch angewendet werden Wenige geeignete Anwendungen von LEAN-Werkzeugen und –Techniken, mehr sind aber geplant wenn es in den Zeitplan passt Viel Einsatz von personellen und technischen Ressourcen über das Konventionelle hinaus, aber Schwierigkeiten in der Erstellung einer ganzheitlichen Zusammenarbeit 39% 20% Keine Anzeichen eines strategischen Focus, nur auf Tag-zu-Tag-Belange reagiert mangelhafter Einsatz von LEAN-Werkzeugen Keine Anzeichen von personellem und technischem Ressourceneinsatzes bei Problemlösungen Prinzipien Systeme Werkzeuge 50

51 Bewertungssystem für die Geschäftsergebnisse
51 Bewertungssystem Bewertungssystem für die Geschäftsergebnisse Unternehmen, die die Kriterien vollständig erfüllen, werden an die Spitze des indizierten Bereichs gesetzt 100% 80% Exzellente Verbesserungstrends in Schlüsselstrategiebereichen und innerhalb von Ausschussverminderungsprojekten Hoher und berechenbarer Level in der Ausführung mit Programmen, die auf der Zielsetzung basieren Kreative fokussierte Wahl geeigneter Indikatoren mit bewiesener Gültigkeit Anzeichen von funktionierendem Feedback auf die Verantwortlichen der Optimierung 79% 60% Generell gute Optimierungstrends in Schlüsselstrategiebereichen und in Optimierungsprojekten Guter Anwendungsgrad in den meisten Bereichen und Projekten; mehr Aufmerksamkeit auf die Zielsetzung Geeignete Methoden mit erprobter Gültigkeit genutzt Gute Anzeichen auf Ergebnisfeedback auf die Beteiligten der Optimierung 59% 40% Mäßige Optimierung in einigen Kennzahlenbereichen und Anwendungen Annehmbare bis gute Ausführung in einigen Bereichen und Anwendungen Angemessene Auswahl der genutzten Methoden, aber wenig erprobte Gültigkeit Wenige Anzeichen auf eine routinierte Ergebnisfeedback 39% 20% Keine offensichtlichen Optimierungstrends in Kennzahlen und Anwendungen Der Grad der Umsetzung ist entweder gering oder nicht berechenbar Schlechte Wahl der Methoden und ungenügender Gebrauch Keine Anzeichen eines systematischen Ergebnisfeedbacks 51

52 Nutzen des Shingo Prize auf dem Weg
zu Operational Excellence (OPEX) Das Modell des Shingo Prize eignet sich, um Unternehmen auf dem Weg zu Operational Excellence zu begleiten. Es bietet einen Rahmen, anhand dessen Unternehmen eine Bewertung durchführen und so ihren „Reifegrad“ bezüglich der Umsetzung ermitteln können. Dabei soll nicht der formale Rahmen sondern der Inhalt im Vordergrund stehen. Das Modell kann auch für das Benchmarking eingesetzt werden.

53 Akzente setzen 53