© 2004 Hewlett-Packard Development Company, L.P. The information contained herein is subject to change without notice Capitalize on Change Uli Holdenried.

Präsentation zum Thema: "© 2004 Hewlett-Packard Development Company, L.P. The information contained herein is subject to change without notice Capitalize on Change Uli Holdenried."—  Präsentation transkript:

1 © 2004 Hewlett-Packard Development Company, L.P. The information contained herein is subject to change without notice Capitalize on Change Uli Holdenried Vorsitzender der Geschäftsführung Hewlett Packard GmbH, Deutschland

2 HP November 2004 2 Capitalize on Change Künftiger Unternehmenserfolg hängt maßgeblich von erfolgreich durchgeführten Veränderungen ab Als unterstützende Funktion in Veränderungsprozessen ist IT „Gesetz“ – ohne IT geht nichts (IT) - Veränderungsprozesse erfordern einen ganzheitlichen Ansatz Veränderungsprozesse benötigen emotionale Führung und konsequente Kontrolle Erfolgreiche Veränderungsprozesse basieren auf klaren Fakten ‚Never waste a crisis‘ Agilität ist wichtigstes Ziel in Veränderungsprozessen

3 HP November 2004 3 Agilität steigern Qualität verbessern Risiko minimieren Kosten senken/ Unternehmenswachstum unterstützen Capitalize on Change - CIO’s Gratwanderung

4 HP November 2004 4 Business & IT perfekt abstimmen Business und IT synchronisieren, um aus dem Wandel Vorteile zu ziehen Business Informationstechnologie

5 HP November 2004 5 Mitarbeiter Ganzheitlicher Ansatz TechnologieProzesse IT

6 HP November 2004 6 1 Schock 2 Leugnung 3 “Wahr“nehmung, Aggression 5 Akzeptanz, Trauer, Loslassen 7 Integration des Neuen Selbstvertrauen / Leistung ZeitChange: Die Welt ist nicht mehr so wie sie war 4 Depression 6 Suchen, Experimentieren Change - Reaktionen verstehen Menschen reagieren auf Veränderungen in einer regelmäßigen Schrittfolge... Quelle: osb-i

7 HP November 2004 7 Organisa- tionsebene Zeit Change - Reaktionszeiten berücksichtigen “Chefs” Mitarbeiter Mittlere Führungs- kräfte Change Unterschiedliche Reaktionszeiten erfordern Verständnis, Besonnenheit und Geduld Quelle: osb-i

8 HP November 2004 8 1 Angst anerkennen 2 Klar bleiben 3 Verständnis, Abstand halten 5 Vergangenheit wertschätzen 7 Unterstützen Selbstvertrauen / Leistung Zeit 4 Präsent sein 6 Neue Ideen fördern Gezielte Führung, Information und Kommunikation beschleunigen den Prozess bis zur Integration Change - Führung ausrichten Quelle: osb-i Change: Die Welt ist nicht mehr so wie sie war

9 HP November 2004 9 Kommunikation Kommunikationskaskaden Abgestimmte, zielgruppenorientierte Information zur richtigen Zeit am richtigen Ort Face-to-Face Kommunikation Motivation Die Sprache der Kunden sprechen ==> IT als bereichsübergreifendes Interface

10 HP November 2004 10 Strategie: Energie und Richtung – auf Business-Strategie abgestimmt Plan of Record: Planziele definieren, Zielvorgaben erreichen Governance: Die richtigen Menschen treffen die richtigen Entscheidungen Architektur: Gesamtplan zum Abbau von Komplexität PMO: Disziplinierte Umsetzung mit globaler Kooperation Eckpfeiler Strategy 1. Plan Of Record 2. Governance 3. Architecture 4. Program Mgmt. Office 5.

11 HP November 2004 11 Fakten klären - gemeinsames Verständnis schaffen 7.0 Performance planen und managen 1.0 Produkte/ Services realisieren und managen 2.0 Produkte & Services vermarkten 3.0 Produkte & Services verkaufen 4.0 Auftrags- manage- ment 5.0 Supply Chain Ops managen 6.0 Kunden managen und betreuen 12.0 Support Services managen 8.0 Finanzen & Buch- führung managen 9.0 Mitar- beiter managen 10.0 Info- Resourcen managen 11.0 Assets managen Prozesskosten, Menschen, Pläne IT-Systeme, Kosten, Menschen, Pläne

12 HP November 2004 12 Compaq vor der Fusion HP vor der Fusion Business- und IT- Hypothesen formulieren End-to-end Integrität bewerten Entscheidungen fällen Mögliche Alternative Pläne abstimmen Zuständigkeiten POR priorisieren ‘Must-Do’ ausführen, ‘Must- Stop’ beenden Umfang & Nutzung Strategie Business- Kompatibilität Architektur TCO Planung und Entscheidungen zusammenführen ADOPT and GO

13 HP November 2004 13 IT Governance Governance Fachliche Partner (Beschaffung, Finanzwesen) –Unterstützung bei Vertragsmanagement, Change Control & Dokumentation –Beratung bei internen Kontrollen und Revisionen –Benchmarking und Wettbewerbsanalyse Zentrale IT –Gesamtverantwortung für die Ausrichtung der Beziehung auf die Erfordernisse von HP –Demand Management Accountability für alle Enterprise/Core und Foundational Services –Definieren der Enterprise Service Roadmap, Sollvorgaben für die Service-Qualität, Preisstrukturen und Preisstaffeln –Managen von „Kompetenzdomänen“ wie Sicherheit und Architektur Business/Function IT –Sicherstellen, dass IT-Infrastruktur die Ansprüche der HP Business- und Fachbereiche erfüllt –Demand Management Accountability für Application Discretionary Services UND Employee Discretionary Services – Services nach Wahl, sofern entsprechende Regelungen gelten –Lokale und Sondererfordernisse managen Managed Services –Erfolgreiche Schaffung einer IT- Infrastruktur für die Business- Anforderungen von HP –Innovation und Verbesserung –Verantwortlichkeit und Transparenz der technologischen Erneuerung im Services-Kostenrahmen –Zielerwartungen erfüllen bzw. übererfüllen Die richtigen Schritte perfekt ausgeführt Zufriedenheit Kosten unter Kontrolle Wettbewerb & gesetzliche Vorgaben

14 HP November 2004 14 Integration Vereinfachung Standardisierung Modularität + + + Durchgängige Umsetzung: Business- Prozesse Anwendungen Infrastruktur Zielsetzung Agilität: Anzahl der Elemente reduzieren Spezifische Anpassungen eliminieren Wandel automatisieren Standard-Technologien und -Schnittstellen nutzen Gemeinsame Architekturen umsetzen Standard-Prozesse etablieren Monolithische Strukturen aufbrechen Wiederverwendbare Komponenten schaffen Logische Architekturen schaffen Business und IT verbinden Anwendungen und Business-Prozesse im Unternehmen und auch nach außen verbinden

15 HP November 2004 15 Die Herausforderung: Größte Tech-Fusion Ein Jahr später: Business-Ergebnisse Integration im Überblick: Finanzergebnisse Die Kunden nehmen ein Unternehmen wahr −Eine Schnittstelle für e-Business Unsere Produkte und Services werden von einem Unternehmen vermarktet −Integrierte Supply Chain Die Mitarbeiter gehören einem Unternehmen an −Zentrale Kommunikation −Virtuelle Kooperation −Fusion der Finanzsysteme Messaging und Collaboration −200.000+ Mailboxen mit einer Adresse @hp.com 1.200+ vernetzte Sites 215.000 Desktops 7.000+ Applikationen 900+ Webserver und Infrastruktur 21.671 Server 49.000 Netzwerkkomponenten 228.000 Mailboxen 26 Millionen E-Mails pro Woche 30 Millionen B2B-Messages pro Monat $ 3,5 Milliarden an Kosteneinsparungen $ 1,3 Milliarden Einsparungen durch Supply Chain Integration Reduzierung der Fertigungskosten bei PCs auf Bestellung um 26% Jährlich Einsparungen von $ 20 Millionen bei der Verarbeitung von Finanztransaktionen Reduzierung der IT-Kosten um 24% −Anwendungspalette von 7.000 auf 5.000 konsolidiert und vereinfacht −Verdreifachung der e-Business- Transaktionen in 2004 HP’s Merger: Fakten

16 HP November 2004 16 Capitalize on Change Künftiger Unternehmenserfolg hängt maßgeblich von erfolgreich durchgeführten Veränderungen ab Als unterstützende Funktion ist IT in Veränderungsprozessen „Gesetz“ – ohne IT geht nichts (IT) - Veränderungsprozesse erfordern einen ganzheitlichen Ansatz Veränderungsprozesse benötigen emotionale Führung und konsequente Kontrolle Erfolgreiche Veränderungsprozesse basieren auf klaren Fakten ‚Never waste a crisis‘ Agilität ist wichtigstes Ziel in Veränderungsprozessen

17 HP November 2004 17 Execution is everything Change picture Execution is everything

18