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© Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 1 Corporate-Geschäftsmodell  Welcher Wertschöpfungslogik wollen wir in der Zusammenstellung.

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1 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 1 Corporate-Geschäftsmodell  Welcher Wertschöpfungslogik wollen wir in der Zusammenstellung unserer Geschäfte folgen?  Wie sieht unsere Angebotspalette dazu aus?  Wie gelingt uns dabei die kontinuierliche Erzeugung eines Cash flow? Strategische Grundlogiken  Portfolio-Optimierer  Vertikaler Optimierer  Horizontaler Optimierer Elemente eines strategischen Konzepts Geschäftsverständnis  Was ist das Bedürfnis, das wir befriedigen wollen?  Was ist unser gesamthaftes Nutzenversprechen?  In welchem Geschäft sehen wir uns?  Was verkaufen wir im Kern?  Wofür stehen wir? Leitidee  Warum sollte jemand Zeit, Geld, Vertrauen etc. in unsere Gruppe investieren?  Was macht uns als Gruppe einzigartig?  Wie wollen wir den Corporate Wettbewerb gewinnen? Abb. 5-1 Müller-Stewens/Brauer 2009

2 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 2 Funktionen eines strategischen Konzepts WirkungsrichtungFunktion Im Außenverhältnis Umwelt <> Corporate  Externes Alignment: Partizipieren und profitieren an Megatrends in der allgemeinen Umwelt;  Positionierung: Gesamthafte Konzeptionalisierung des Unternehmens zu seiner Positionierung in der Umwelt; Darstellung des "Business Case" auf der Corporate-Ebene;  Profilierung: Zeigt Corporate Wettbewerbsvorteile auf. Im Innenverhältnis Geschäfte <> Corporate  Ausrichtung: Gedankliche, gesamtunternehmerische Klammer, die die Auswahl und Integration der Geschäfte anleitet; Instrument der Unternehmensentwicklung; hat Richtlinienfunktion für Entscheidungen in den Geschäften und reduziert Unsicherheit und Vieldeutigkeit;  Sinnstiftung: Schaffen von "Shared Understanding"; Verbildlichung des "Wohin?";  Sensibilisierung zum Ganzen: Referenzmodell für das unternehmerische Denken und Handeln in den Teilgeschäften;  Verknüpfung zwischen der Corporate und Business Ebene: Schafft Verständnis für das Verhältnis zwischen dem Ganzen und seinen Teilen;  Selektion: Bietet Anleitung bei der Auswahl der Geschäfte und der Suche nach Wachstum; trifft Vorentscheidungen bzgl. der Nutzung von Synergien; gibt Hinweise auf die zu nutzenden Kernkompetenzen. Abb. 5-2 Müller-Stewens/Brauer 2009

3 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 3 Portfolio-OptimiererVertikaler OptimiererHorizontaler Optimierer Eigen- schaf- ten  Betreibt primär eine finanzielle Führung ausgewählter Geschäfte über Schlüsselkennzahlen  Geschäfte bleiben weitgehend autonom  Hohes Vertrauen ins Topmanagement der Geschäfte  Aktive Rolle des Corporate Managements bei der Suche nach Verbesserungspotenzialen hinsichtlich der Performance der Geschäfte  Systematisches Hinterfragen des Portfolios der Geschäfte  Funktionale Integration der Geschäfte zur Ausschöpfung operativer Synergien  Dadurch reduzierte Autonomie der Geschäfte  Fokussierung auf Kundenbedürfnisse und -sektoren Busi- ness Value Propo- sition  Selektion und Akquisition geeigneter Geschäfte  Finanzielle Synergien  Bereitstellung geeigneter Führungskräfte  PO+: Realisierung von Managementsynergien aus gesamt- haftem Geschäftsverständnis  Nutzen aus dem operativen Verknüpfen der Wertschöpfungsketten: Effizienzsteigerungen sowie Erschliessen neuer Geschäfte über synergetisches Wachstum  HO+: "One Firm-Ansatz" (Integriertes Geschäftsmodell)  Nachhaltige Wertsteigerung der Geschäfte  Realisierung nicht-operativer Synergien  Optimierung des Portfolios der Geschäfte  VO+: Treiben zentraler Themen („Corporate Initiatives“) Fähig- keiten  Konzept zur Bildung des Portfolios  Deal flow-Management  Geschäftsaustritt zum richtigen Zeitpunkt  Finanzielle Führung  Führungskräfteauswahl und -entwicklung  Konzept zur Bildung des Portfolios  Portfolio-Management  Restrukturierungs-Know-how  Management von Corporate Initiativen zu zentralen Themen  Alignment unterstützender Strukturen und Systeme  Identifizieren realistischer Synergiepotenziale  Detailliertes Geschäfts- und Sektorenwissen  Integrationskompetenz: Management der Synergien; Einrichten unterstützender Strukturen und Systeme Drei strategische Grundlogiken Abb. 5-3 Müller-Stewens/Brauer 2009

4 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 4 Strategische Corporate-Initiativen bei General Electric Verhaltensgrundsätze „Set aggressive goals“ „Hate bureaucracy“ „Reduce costs, speed up, be self-confident, energetic“ „Be open for other ideas“ „Create a vision and communicate it“ „Think global“ „Live quality“ „Beat the dot.com with their own weapons“ Strategische Initiativen „Be number one or number two“ „Elimination of all non-value-adding costs“; „Work-out“ „Speed, simplicity, self-confidence“ „Boundaryless company“ „No type 4 manager“ „Globalization“ „6 Sigma quality improvement“ „Aftermarket and services“ „Destroy your business“ "Imagination breakthrough" "Ecomagination" In Anlehnung an The Boston Consulting Group Abb. 5-4

5 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 5 Arbeitsblatt: Strategische Grundlogik Abb. 5-5 HeuteZukünftig Portfolio- Optimierer Vertikaler Optimierer Horizontaler Optimierer Durch was wird bis dato primär Mehrwert durch das Corporate Mgt. für die Töchter geschaffen? („Business Value Proposition“)? Welche Form der Schaffung von Mehrwert fehlt bislang, obgleich sie eigentlich zur rekonstruierten Grundlogik gehört? Portfolio- Optimierer Vertikaler Optimierer Horizontaler Optimierer Durch was soll das Corporate Management zukünftig primär Mehrwert für die Töchter schaffen („Business Value Proposition“)? Bitte teilen Sie 100% auf die drei Felder auf! Müller-Stewens/Brauer 2009

6 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 6 Das integrierte Geschäftsmodell von E.ON Abb. 5-6 TransmissionGenerationTradingDistributionRetail Regionen Strom Transport & Storage Exploration & Production Supply & Trading DistributionRetail Regionen Gas UpstreamMidstreamDownstream Müller-Stewens/Brauer 2009

7 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 7 Entwicklungsstufen der strategischen Grundlogiken Abb. 5-7 Potenzial für Wertsteigerung Integrationskosten Integrationsgrad Portfolio Optimierer Vertikaler Optimierer Horizontaler Optimierer  Effizientere Kapitalmärkte  Bessere Eigentümer  Potenzial für Verbesserung der Geschäfte ausgeschöpft  Übernahmegefahr  Verlust von Managementsynergien Müller-Stewens/Brauer 2009


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