Tabelle 3.1-1 Struktur des Verkaufsaußendienstes in Abhängigkeit vom Lebenszyklus des Unternehmens (in Anlehnung an Zoltners, Sinha und Lorimer 2006) ©

Präsentation zum Thema: "Tabelle 3.1-1 Struktur des Verkaufsaußendienstes in Abhängigkeit vom Lebenszyklus des Unternehmens (in Anlehnung an Zoltners, Sinha und Lorimer 2006) ©"—  Präsentation transkript:

1 Tabelle 3.1-1 Struktur des Verkaufsaußendienstes in Abhängigkeit vom Lebenszyklus des Unternehmens (in Anlehnung an Zoltners, Sinha und Lorimer 2006) © Albers/Krafft 2013 Start-UpWachstumReifephaseRückgang Rolle von Verkaufsaußendienst und Verkaufspartnern * * * ** * * Größe des Verkaufsaußen­dienstes * * ** * * * * Art und Ausmaß der Spezialisierung ** * * * ** Allokation der Verkaufsanstrengungen * ** * * Fokus Generiere Awareness und eine schnelle Marktaufnahme durch Partner Marktpenetration durch Ausdehnung und Spezialisierung der Verkaufs­anstrengungen Fokus liegt auf effiziente Bedienung und Halten von Kunden Schütze kritische und beende unprofitable Kunden­ beziehungen

2 Tabelle 3.2-1Formen der Integration der Verkaufsfunktion © Albers/Krafft 2013 Direkt vs. Indirekt Beschäftigt Direkt über Verkaufsaußendienst Indirekt über Handel Über Vermittler Im eigenen UnternehmenReisende, TelefonverkaufHersteller-Outlets Hybrid (sowohl als auch)Außendienst-Leasing Strukturvertrieb Außerhalb des eigenen Unternehmens horizontal: Vertriebsallianz vertikal: Handelsvertreter Groß- und Einzelhandel Makler

3 Tabelle 3.2-2 Quellen und Arten von Transaktionskosten (in Anlehnung an Rindfleisch und Heide 1997) © Albers/Krafft 2013 Situation Quelle und Art Spezifität der Anlagegüter Unsicherheit der Umwelt Verhaltens- unsicherheit Quelle: Art des Governance-Problems Absicherung gegen opportunistisches Verhalten AnpassungLeistungsbeurteilung Art: Direkte Transaktions­kosten Kosten der Absicherung Kommunikations-, Verhandlungs- und Koordinationskosten Kosten für Screening, Auswahl und Messung Art: Opportunitäts- Transaktions­kosten Unvermögen in die richtigen Anlagegüter zu investieren Falsche AnpassungUnvermögen, die richtigen Partner zu identifizieren; Produktivitäts­verluste durch Anpassung der Anstrengungen

4 Tabelle 3.2-3Vor-und Nachteile eines direkten gegenüber einem indirekten Vertrieb © Albers/Krafft 2013 Direkter Vertrieb durch Verkaufsaußendienst Indirekter Vertrieb über den Handel VorteileBessere Durchsetzung am Markt; bessere Behandlung kundenindividueller Wünsche Geringes Risiko NachteileDauert zu lange bei einem Start-UpKeine Kontrolle der Aktivitäten; Keine direkte Beziehung zu Kunden; Stärke der Promotion bei Konkurrenzprodukten unklar

5 Tabelle 3.3-1 Effekte der (Nicht-)Spezialisierung von Verkaufsaußendienstmitarbeitern (in Anlehnung an Rao und Turner 1984) © Albers/Krafft 2013 Spezialisierter Verkaufsaußendienst Nicht-spezialisierter Verkaufsaußendienst Elastizität der Verkaufsfertigkeiten 0,62-0,03 Elastizität der Verkaufsanstrengungen 0,07 0,87 Anzahl von untersuchten Verkaufs­ außendiensten 1220

6 Tabelle 3.3-2Möglichkeiten der Spezialisierung von Verkaufsaußendienstmitarbeitern © Albers/Krafft 2013 Alternative 1Alternative 2Alternative 3 Nach ProduktenNeuprodukte versus etablierte Produkte Produkte nach unterschiedlicher Technologie Produkte nach unterschiedlicher Anwendung Nach KundenNeu- vs. BestandskundenUnternehmens­größeBranchen­zugehörigkeit Nach Phasen des Verkaufs­ prozesses Interessentengenerierung, Berater bei Angebots­erstellung, Abschlüsse Nach RegionenPostleitzahlenVerwaltungstech­nische Einheiten KombinationenHierarchischNicht-hierarchisch

7 Tabelle 3.5-1 Auswirkungen der Gebietsveränderungen auf die Besuchszeit und die Umsätze in den KGEs © Albers/Krafft 2013 Kriterium Betrachtete EinheitBesuchszeitUmsatz Verkaufsgebiet 2gleichniedriger Bisherige KGEs in Verkaufsgebiet 2höhergeringer Verkaufsgebiet 7gleichhöher Bisherige KGEs in Verkaufsgebiet 7geringer Neue KGE in Verkaufsgebiet 7situationsabhängig

8 Tabelle 3.5-2Eckdaten der gegenwärtigen Einteilung © Albers/Krafft 2013 VGUmsatz (in DM) DB nach Vertriebs­ kosten (in DM) Potenzial (Anzahl Kunden) Anzahl Besuche Besuchs­ zeitenanteil 12.090.504510.0422.54371549% 2841.45773.78460471049% 32.898.635799.2944.39466846% 41.184.999198.79895079454% 52.470.860651.0403.23272850% 62.385.648609.8333.16468947% 72.912.532807.2814.24271549% 82.711.837726.2053.72372650% 91.627.236354.8161.63774351% 10809.060120.41444897367% 11--385-- Summe19.932.7684.851.50825.3227.46251%

9 Tabelle 3.5-3Ergebnisse der mit COSTA erstellten deckungsbeitragsmaximalen Einteilung © Albers/Krafft 2013 VGUmsatz (in DM) DB nach Vertriebs­ kosten (in DM) Potenzial (Anzahl Kunden) Anzahl Besuche Besuchs­zeiten­ anteil 11.782.628410.1721.80381656% 21.882.689431.1682.13270148% 32.157.915533.2342.59873350% 41.610.497341.0281.66171749% 52.562.958686.5413.17981256% 62.277.988573.0652.89070848% 72.696.270732.9753.58576452% 83.081.392853.9544.58372149% 91.891.554448.0942.05875552% 10809.060120.41444897367% 11--385-- Summe20.752.9505.130.64625.3227.70153%

10 Tabelle 3.5-3Ergebnisse der mit COSTA erstellten deckungsbeitragsmaximalen Einteilung © Albers/Krafft 2013 VGUmsatz (in DM) DB nach Vertriebs­ kosten (in DM) Potenzial (Anzahl Kunden) Anzahl Besuche Besuchs­zeiten­ anteil 11.782.628410.1721.80381656% 21.882.689431.1682.13270148% 32.157.915533.2342.59873350% 41.610.497341.0281.66171749% 52.562.958686.5413.17981256% 62.277.988573.0652.89070848% 72.696.270732.9753.58576452% 83.081.392853.9544.58372149% 91.891.554448.0942.05875552% 10809.060120.41444897367% 11--385-- Summe20.752.9505.130.64625.3227.70153%