Die Präsentation wird geladen. Bitte warten

Die Präsentation wird geladen. Bitte warten

© Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 1 Das Corporate Surplus/Discount Corporate Surplus Summe der internen Werte der Geschäfte.

Ähnliche Präsentationen


Präsentation zum Thema: "© Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 1 Das Corporate Surplus/Discount Corporate Surplus Summe der internen Werte der Geschäfte."—  Präsentation transkript:

1 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 1 Das Corporate Surplus/Discount Corporate Surplus Summe der internen Werte der Geschäfte („stand-alone-values“) Markt- kapitali- sierung Corporate Discount Summe der internen Werte der Geschäfte („stand-alone-values“) Markt- kapitali- sierung Müller-Stewens/Brauer 2009 Abb. 2-1

2 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 2 Quelle: Die Zahlen zu dieser Abbildung wurden Hennes (2008) entnommen. Sie stammen von den Autoanalysten Arndt Ellinghorst (Credit Suisse) und Horst Schneider (HSBC Trinkaus & Burkhard) Mrd. € (Sept. 08) PKW 28,5 LKW 16,2 Vans/Busse 5,3 45 Finanzdienstleistungen, Tata Motors, Tognum 4,6 "Sum of the Parts": 49,6 Mrd. € Börsenwert 39 Mrd. € (Börsenkurs : 37 €) 31 Mrd. € Kalkulierter Preis für eine Übernahme nach Abzug eines Nettofinanzüber- schusses der Industriesparte in Höhe von 8 Mrd. € Corporate Discount 21% Interne Zulieferungen 5,0 Sum-of-the-Parts-Kalkulation des Daimler-Konzerns Abb. 2-2

3 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 3 Das Corporate Premium Corporate Surplus Summe der internen Werte der Geschäfte („stand-alone-values“) Markt- kapitali- sierung Corporate Surplus Summe der internen Werte der Geschäfte („stand-alone-values“) Markt- kapitali- sierung Corporate Premium Eigentümer 1Eigentümer 2 Müller-Stewens/Brauer 2009 Abb. 2-3

4 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 4 Die wertsteigernden Kernaktivitäten eines CM Framing Strategizing Governing Setzen des normativen Rahmens innerhalb dessen nach Optionen für die Gesamt- unternehmens- strategie bei der strategischen Unternehmens- entwicklung gesucht wird. Festlegung der Corporate Strategy vor dem Hintergrund der Interessen der wichtigsten Anspruchsgruppen und der Trends sowie passend zum internen Kontext. Bereitstellung der Corporate Governance, die die Entwicklung und Umsetzung der Corporate Strategy zu ermöglichen und sicherzustellen hat. Müller-Stewens/Brauer 2009 Abb. 2-4

5 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 5 Das St. Galler Corporate-Management-Modell Nachhaltige Vorteile gegenüber den Wettbewerbern im Einklang mit Gesellschaft und Umwelt Kommunikation Anspruchsgruppen Externer Kontext Interner Kontext Normativer Rahmen Vision MissionWerte Ziele KonzeptStil Corporate Governance Corporate Strategy Konfiguration Strukturen Koordination Systeme Das 10- Planeten- modell Corporate Ressourcen Müller-Stewens/Brauer 2009 Abb. 2-5

6 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 6 Corporate Management Aktivitäten (im eingeschwungenen Zustand) „Framing“ „Strategizing“ „Governing“ Normativer Rahmen Corporate Strategy Corporate Governance KernaktivitätenWertsteigerungshebelIm Jahreszyklus durchzuführen (1) Mission (2) Werte (3) Vision (4) Ziele (5) Konzept (6) Konfiguration (7) Koordination (8) Interaktionsstil (9) Organisationstruktur (10) Managementsysteme  Überprüfung der weiteren Gültigkeit und Konsistenz des normativen Rahmens  Ableitung der finanziellen und strategischen Jahresziele des Gesamtunternehmens  Zielvereinbarungen mit den strategischen Organisationseinheiten  Weiterentwicklung des strategischen Konzepts inklusive einer Reflexion der bislang gültigen strategischen Grundlogik  Analyse des Portfolios der Geschäfte und seiner Entwicklung  Überprüfung der Koordinationsstrategien zu den vier Synergietypen  Identifizierung der bereichsübergreifenden Initiativen  Überprüfung des „Fits“ von Stil, Strukturen und Systemen zur Corporate Strategy und Durchführung eventueller Anpassungsmassnahmen  Durchführung des Corporate Strategieprozesses (als Mana- gementsystem) innerhalb dessen die Wertsteigerungshebel zu adressieren sind Müller-Stewens/Brauer 2009 Abb. 2-6

7 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 7 Die Corporate-Management-Kompetenz 1a Herausforderungen an das Corporate Management Ausübung der Kernaktivitäten … … durch Betätigung der geeigneten Wertsteigerungshebel … ("10 Planetenmodell") … zu deren Ausübung es einer Vielzahl einzelner Fähigkeiten bedarf … … und die als Gesamtheit die Corporate Management- Kompetenz eines MGU bestimmen, …... die wiederum aufgrund darin beinhalteter Kernkompetenzen Quelle nachhaltiger Wettbewerbsvorteile zu sein vermag. Nachhaltige Corporate Wettbewerbsvorteile Corporate Management-Kompetenz Überdurchschnittliche Performance Mission Werte Vision Ziele Konzept Konfiguration Koordination Stil Struktur Systeme Muss Soll Kann Inhalte eines Corporate Managements Vergleiche mit Peers Z. B. Entwicklung und Verankerung einer Vision Z. B. Betreiben eines aktiven Portfoliomanagements Z. B. Durchführung eines Corporate Planungsprozesses StrategizingFramingGoverning Verfestigung versus Selbsterneuerung 1b 1c 2a 2b 3a 4 3d 3b 3c Müller-Stewens/Brauer 2009 Abb. 2-7

8 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 8 Entwicklungsstufen eines CM nein janein jajanein jajaja nein jajaja ja Entwicklungsstufe: (5) Bester Eigentümer (4) Wertsteigerer (3) Aktivist (2) Minimalist (1) Ignorant Explizit? Gibt es eine klare Trennung zwischen der Corporate– und Business-Ebene? Proaktiv? Bringt Corporate einen strategischen Führungsanspruch zur Geltung? Wertsteigernd? Kann ein Mehrwert des Gesamtunter- nehmens realisiert werden? Einzigartig? Kann ein Corporate Wettbewerbsvorteil als Alleinstellungsmerkmal realisiert werden? Müller-Stewens/Brauer 2009 Abb. 2-8

9 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 9 Idealtypischer Ablauf Festlegung des normativen Rahmens WerteMission Vision Ziele Konzept Konfiguration Stil Strukturen Systeme Herleitung der Corporate Strategy Alignment der Corporate Governance Koordination Müller-Stewens/Brauer 2009 Abb. 2-9

10 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 10 Alternative Entwicklungspfade Wie umfassend? geringhoch gering Wie detailliert? Start Ziel sequentieller Weg integrierter Weg Müller-Stewens/Brauer 2009 Abb. 2-10

11 © Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 11 Siemens: Fit Quelle: Siemens  Hochleistungskultur  Globales Nachwuchs- potential  Leadership Kultur & Entwicklung  Expertenlaufbahn Portfolio People Excellence Corporate Responsibility  ROCE von 14–16%  Optimierte Kapitalstruktur  Cash Conversion Rate "1–Wachstumsrate"  > 2x BIP Wachstum  Best-in-Class Zielbänder  SG&A Reduzierung um 10% Operational Excellence Performance Best-in-Class bei  Corporate Governance  Compliance  Klimaschutz  Corporate Citizenship  Fokus auf drei Sektoren: Industry, Energy und Healthcare  Stringente Ressourcen- allokation  Fokus auf organisches Wachstum und Heben von Potentialen aus getätigten Akquisitionen Best-in-Class in allen Geschäften und Funktionen durch  Innovationsführerschaft  Global Footprint Müller-Stewens/Brauer 2009 Abb. 2-11


Herunterladen ppt "© Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance Seite 1 Das Corporate Surplus/Discount Corporate Surplus Summe der internen Werte der Geschäfte."

Ähnliche Präsentationen


Google-Anzeigen