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H:\verzeichnis\dateiname Herausforderungen an das kommunale Management Fachwissenschaftlicher Vortrag an der Fachhochschule Ludwigsburg, Hochschule für.

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Präsentation zum Thema: "H:\verzeichnis\dateiname Herausforderungen an das kommunale Management Fachwissenschaftlicher Vortrag an der Fachhochschule Ludwigsburg, Hochschule für."—  Präsentation transkript:

1 h:\verzeichnis\dateiname Herausforderungen an das kommunale Management Fachwissenschaftlicher Vortrag an der Fachhochschule Ludwigsburg, Hochschule für öffentliche Verwaltung und Finanzen 1. Juli 2004 Prof. Hans-Joachim Hilbertz Vorstand der KGSt

2 h:\verzeichnis\dateiname Aktuell 50er 60er 70er 80er 90er Jahre Kosten- und Betriebsabrechnung Gebäudereinigung Grundpläne der Org. Arbeit mit Bürgern KLR NSM Betriebswirtschaftliche Steuerung Qualifizierung des Personals Weiterarbeit an den Bausteinen des NSM Strateg. Management Wettbewerb E-Government Personalentwicklung Bürgerkommune Neues Haushalts- und Rechngsw Zukunftsfähige Org.strukturen E-Government Interkommunale Zusammenarbeit Intelligent Sparen Modernisierung der Kommunalverwaltung -eine Daueraufgabe- dargestellt an Hand von Schwerpunktthemen der KGSt Personalentwicklung Qualitätsmanagement Bürgeramt Haushaltskonsolidierung Steuerung u Kontrolle der Beteiligungen Organisation der Verwaltung Org.untersuchungen/-entwickl. Bürgerorientierung Empfehlungen zu Soziales und Jugend

3 h:\verzeichnis\dateiname Quali- täts- mana- gement Perso- nal- mana- gement Wett- Bewerb Betriebs- wirt- schaft- liche Steue- rungs- instru- Mente Dezen- trale Res- sour- cen- verant- wortung Kon- trakt- mana- gement Verant- wor- tungs- abgren- zung Rat : Verwal- tung Steuerung Steuerungsunterstützung Service Das Neue Steuerungsmodell: der Bauplan

4 h:\verzeichnis\dateiname Trends / aktuelle Probleme Demographischer Wandel Wanderungsbewegung in die reichen Länder Technologiesprung Globalisierung der Wirtschaft Interkulturelle Lebenswelten Zunehmender Energieverbrauch (insb. fossile Brennstoffe) Wertewandel der Gesellschaft Veränderung traditioneller Arbeitstugenden Finanzkrise Arbeitslosigkeit Bildungskrise

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6 Forderungen des Deutschen Städtetags zur Finanzreform: Konnexität verankern und Beteiligung der Kommunen absichern Finanz-Ausstattung der Städte stärken Gewerbesteuer modernisieren Grundsteuer ertragreicher machen Anteil an der Umsatzsteuer erhöhen Hebesatzrecht beim Gemeindeanteil an der Einkommensteuer einführen Sozialhilfe reformieren Kuban, M., der städtetag, 4/2002, S. 1. Die Neuverteilung der Steuereinnahmen zwischen Bund, Ländern und Kommunen ist und bleibt das vordringliche Thema, wenn es um die Erhaltung der Leistungsfähigkeit von Gemeinden und Kreisen geht!

7 h:\verzeichnis\dateiname Reales Bruttoinlandsprodukt / Arbeitslosenquote: Deutschland seit Jahren im Hintertreffen AL- Quote Reales BIP Deutschland EU-Beitrittsländer EuroraumUSA Quelle: Herbstgutachten 2003 und Frühjahrsgutachten 2004 *)standardisiert **)Veränderung zum Vorjahr in % ***)prognostiziert ***) D = 9.2 % EU USA EU USA D = 1.5 % ** ) *) ***) EU-Beitrittsländer

8 h:\verzeichnis\dateiname Modernisierung voran treiben Strategisches Management anwenden Viel härter Effektivität und Effizienz prüfen, Quantifizierende Evaluation durchführen Technologie einsetzen (E-Government) Verhältnis Gemeinde/Kreis/Stadt/Umland/Region überdenken, Interkommunal zusammenarbeiten Bürgerkommune entwickeln Herausforderungen aufgreifen Managementaufgabe

9 h:\verzeichnis\dateiname oder Geldverbrauch Kosten und Erlöse Einnahmen und Ausgaben Einnahmen und Ausgaben Ressourcen- verbrauch Reform des Haushalts- und Rechnungswesens Das Ressourcenverbrauchskonzept

10 h:\verzeichnis\dateiname Optionenmodell: Beschluss der IMK vom November 2003 Durch die Reform des Gemeindehaushaltsrechts soll das kommunale Haushalts- und Rechnungswesen von der bislang zahlungsorientierten Darstellungsform auf eine ressourcenorientierte Darstellung umgestellt werden und die Steuerung der Kommunalverwaltungen statt durch die herkömmliche Bereitstellung von Ausgabeermächtigungen (Inputsteuerung) durch die Vorgabe von Zielen für kommunale Dienstleistungen (Outputsteuerung) ermöglicht werden.... neue Schubkraft für die Reform des Haushaltsrechts und die Verwaltungsreform insgesamt!... neue Schubkraft für die Reform des Haushaltsrechts und die Verwaltungsreform insgesamt! Reform des Haushalts- und Rechnungswesens

11 h:\verzeichnis\dateiname Der Neue Haushalt......verknüpft konsequent zwei Sichtweisen die Sicht auf das, was wir tun (wollen/sollen) Produkte die Sicht, auf das, was dies kostet (kosten darf) Ressourcenverbrauch...ergänzt um den Blick auf die gewünschten Ergebnisse (Ziele, Wirkungen) Leistungsmengen und Kennzahlen...schafft so die Voraussetzung für eine verbesserte politische Steuerung... und darum geht es ! Reform des Haushalts- und Rechnungswesens

12 h:\verzeichnis\dateiname Neben der notwendigen Konsolidierung müssen Kommunen mehr strategisch denken und handeln Kommunen benötigen Perspektiven, deshalb müssen sie ihre Ziele formulieren und ihr Tagesgeschäft ausrichten an übergeordneten Zielen an längerfristig gewollten Entwicklungen am Erfolg der Gesamtorganisation Die eigenen Potenziale nutzen (Stärken und Schwächen analysieren und auf Stärken aufbauen) Strategisches Management

13 h:\verzeichnis\dateiname KGSt-Empfehlungen zum strategischen Management Mit vier Zielfeldern bzw. vier Leitfragen systematisch steuern! Ergebnisse/WirkungenProgramme/Produkte RessourcenProzesse & Strukturen Was wollen wir erreichen? Was müssen wir dafür tun? Was müssen wir einsetzen? Wie müssen wir es tun? Strategisches Management

14 h:\verzeichnis\dateiname Richtungsziele Die Brandbekämpfung durch die örtliche Feuerwehr soll verbessert werden. Möglichst viele Menschen sollen die Bibliothek in Anspruch nehmen. Möglichst wenig junge Menschen sollen in einem Heim leben müssen. Die Verkehrssicherheit soll steigen. Das Betreuungsangebot für Kleinkinder soll besser werden. Der Bürgerservice bei Baugenehmigungsverfahren soll besser werden. Der Service im Einwohnermelde- amt soll besser werden. Die Bearbeitung von... soll wirtschaftlicher werden. Richtungsziele operationalisieren Innerhalb von 11 Minuten nach der Benachrichtigung sollen die erforderlichen Einheiten vor Ort sein. Über 30 % der Einwohner sollen mindestens einmal im Jahr eine Dienstleistung der Bibliothek in Anspruch nehmen. Der Anteil der jungen Menschen in Heimerziehung an der altersgleichen Bevölkerung soll geringer als 0,4 % sein. Die Zahl der Verkehrsunfälle mit Personenschäden pro Jahr soll auf 80 sinken. Die Zahl der Krippenplätze soll bis Ende des Jahres von 120 auf 200 steigen. 85 % aller vollständigen Anträge auf Baugenehmigung sollen innerhalb von 14 Tagen abschließend bearbeitet werden. Die Öffnungszeiten werden wie folgt erweitert: Mo-Fr: Uhr; Sa: Uhr Die Wartezeit im Amt soll in 95 % der Fälle geringer als 10 Minuten sein. Die Erstellungskosten der Leistung... sollen je Stück/Fall von 60 DM auf 40 DM sinken. Strategisches Management

15 h:\verzeichnis\dateiname Über die Kenntnisse der eigenen Stärken und Schwächen und die des Vergleichspartners lässt sich auch in der Verwaltung eine Wettbewerbssituation aufbauen, die gleichzeitig auch eine Motivationssteigerung mit sich bringt. Die konsequente Orientierung am best practice führt in einen ständigen kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Wettbewerb - Vergleich - Benchmarking

16 h:\verzeichnis\dateiname Die wichtigsten Ziele der Vergleichsringarbeit: Leistungen mit Hilfe des Vergleichs verbessern: Wo stehen wir? Was können wir von den anderen lernen(best practice)? Wo sind unsere Stärken? Wo sind unsere Schwächen? Diese Fragen können im Vergleich zielführend beantwortet werden. Erfahrungen, Ideen und Lösungen austauschen gemeinsame Wege entwickeln übersichtliche und präzise Informationen für Entscheidungsträger erarbeiten ein Kennzahleninformationssystem für die Kommunen aufbauen Orientierung an den gutachtlichen Empfehlungen der KGSt, um die eigenen Ziele zu sortieren und zu strukturieren. Wettbewerb - Vergleich - Benchmarking

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19 Analyse der bisherigen Vergleichsarbeit: Kritische Punkte Vor und nach dem Vergleich ist mindestens so wichtig wie der Vergleich selbst. Vergleichsergebnisse sind fordernd, lösen Fragen aus, stellen bisheriges auf den Prüfstand. Verwaltungsführung (und Rat/Kreistag) müssen angesprochen werden: Schlüsselkennzahlen. Aufbau kontinuierlicher externer und interner Berichterstattung (Verknüpfung und Pflege der beiden Berichtsebenen) Wettbewerb - Vergleich - Benchmarking

20 h:\verzeichnis\dateiname Vorverlagerung der Verwaltung zum Bürger und Kunden Bürger in den Herstellungsprozess einbinden Neue Chancen für interkommunale Zusammenarbeit Aufbau und das Management von vernetzten Leistungsprozessen und Vertriebsformen der gesamten öffentlichen Verwaltung Chance, das System öffentlicher Verwaltung bezogen auf Prozesse und Strukturen, Kommunikation und Wissen neu zu gestalten Stärkung der lokalen Demokratie Eröffnung neuer Chancen für die Bürgerbeteiligung E-Government schafft mit der heute verfügbaren Technik neue Möglichkeiten der Kommunikation und Leistungserstellung:

21 h:\verzeichnis\dateiname E-Government Verwaltung und Bürger morgen Bürger und Kunden Back-Office Bürger und Kunden Front-Office

22 h:\verzeichnis\dateiname Interkommunale Zusammenarbeit Aufgaben überschreiten Gemeindegrenzen die wirtschaftlichen, sozialen und ökologischen Verflechtungen lokaler Räume haben sich markant verstärkt Technologische Entwicklungen: Enträumlichung, Prozessoptimierung administrative und wirtschaftliche Größenvorteile nutzen erhöhte Professionalität wegen höherer Fallzahlen teure Infrastruktur interkommunal abstimmen und nutzen (Mehrfachangebote vermeiden)

23 h:\verzeichnis\dateiname Bürger- kommune (Gemein- schaft) Dienst- leistungs- Kommune (DL-Unter- nehmen Ordnungs- kommune Rechtstaatlichkeit Staat juristisch Wettbewerbsfähigkeit Markt/Abnehmer Ökonomisch ( Bürger als Kunde des Dienstleisters Kommune) Sozialer Zusammenhalt Bürgerschaft/ örtl. Gemeinschaft Politisch (Bürger als unverzichtbare Ressource einer nachhaltigen Kommunalpolitik, als Partner und Mitgestalter des Gemeinwesens) Ziel Blick- richtung Argumen- tationsstil Bürgerkommune entwickeln Die Verwaltung der Gemeinde wird ausschließlich durch den Willen der Bürgerschaft bestimmt.

24 h:\verzeichnis\dateiname Beteiligungen Eine große strategische Bedeutung kommt den Beteiligungen zu: Städt. Beteiligungen sind wesentlicher Bereich städtischen Vermögens. Das meiste Anlagevermögen steckt dort. Es gibt kaum ein wirkungsvolles Beteiligungsmanagement. Erst der Druck auf den Haushalt hat auch eine Befassung mit der Positionierung der Beteiligungen ergeben. Beteiligungen als eine Gestaltungsaufgabe entdecken. Beteiligungen sind in die kommunale Strategie einzubeziehen Beteiligungscontrolling im kommunalen Bereich 16. September 2003

25 h:\verzeichnis\dateiname Beteiligungen

26 h:\verzeichnis\dateiname Prognose Die Finanzkrise, aber auch der demographische Wandel wird einen weiteren Personalabbau nötig machen. Die Weiterentwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologien wird eine Veränderung der Aufgabenprofile mit sich bringen Der demographische Wandel, die überproportionale Zunahme alter Menschen wird Veränderungen im kommunalen Aufgabenspektrum auslösen.

27 h:\verzeichnis\dateiname Quelle: Kasseler Reformberichte Nr. 1, September 2003 Das Neue Steuerungsmodell in kleineren und mittleren Gemeinden: Das bekannte Unbekannte Ausgewählte Ergebnisse einer Projektstudie der Studiengruppe 66 der Verwaltungsfachhochschule in Wiesbaden, Abteilung Kassel

28 h:\verzeichnis\dateiname Leistung Sicherstellen eines qualifizierten Leistungsangebotes wirtschaftliche Aufgabenerfüllung konsequente Kundenorientierung KÖNNEN WOLLEN DÜRFEN Das Verhalten von Menschen ist immer das Ergebnis einer Wechselwirkung von Können, Wollen und Dürfen im Rahmen einer situationsabhängigen Ermöglichung. Ausbildung Fortbildung Lebenslanges Lernen Motivation Anerkennung Mitarbeiter- gespräche Loben Dürfen lassen, wenn sie wollen und können

29 h:\verzeichnis\dateiname Motivationsfaktoren in einer Organisation Generelle Motivationsfaktoren: Positives Betriebsklima Angemessene und gerechte Bezahlung Interessante Tätigkeit Selbständiges Arbeiten Aufstiegsmöglichkeiten Flexible Arbeitszeiten Spezielle Motivationsfaktoren: Führungsverhalten (Fordern + Fördern) Mitarbeitergespräche + Zielvereinbarungen Systematische und individuelle Personalentwicklung Beteiligungsprozesse (ernstgemeinte) Immaterielle Leistungsanreize:Materielle Leistungsanreize: Erweiterung der Verantwortung Öffentliche Anerkennung von Leistungen Vorzeitiger Aufstieg (Leistungsstufe) Leistungsprämien Leistungszulagen Fortbildungen Freizeit Individuelle Arbeitszeitgestaltung Kleinere Sachgeschenke Besondere technische Ausstattung des Arbeitsplatzes

30 h:\verzeichnis\dateiname Alle Untersuchungen der Hochschule für Verwaltungs- wissenschaften in Speyer der letzten Jahre kommen in Bezug auf die Bedürfnisse von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in Kommunalverwaltungen zu folgenden Ergebnissen: Mitarbeiter/innen möchten ihre Fähigkeiten stärker einbringen sinnvolle Arbeit leisten Spaß bei der Arbeit haben selbständig und verantwortlich arbeiten eigene Ideen und Kenntnisse einbringen Erfolgserlebnisse haben.

31 h:\verzeichnis\dateiname Vision des eigenverantwortlichen Mitgestalters Ausrichtung aller Personalmanagementinstrumente an der Selbstverantwortung und der Mitverantwortung in der Mitarbeiterschaft. Ziel ist, die Beschäftigten darin zu bestärken und zu unterstützen, sich als eigenverantwortliche Mitgestalter zu verstehen. Dahinter steht die Grundüberlegung, dass Mitarbeiter/innen tatsächlich als empfindliche und wertvolle Ressource Mensch wahrgenommen werden, die mit ihrem Erfolg zum Gesamterfolg der Organisation beitragen. (Prof. Wunderer, St. Gallen, auf dem 5. Personalkongress der KGSt in Köln

32 h:\verzeichnis\dateiname Die Erfolgsfaktoren Klare Zielvorgaben Top-Management steht bedingungslos hinter der Radikalkur Promotoren Sehr gutes Projektmanagement Aufbauorganisation nach dem Prinzip der ganzheitlichen Prozessverantwortung gestalten Offene Kommunikation mit den Beschäftigten und der Personalvertretung und umfassende Information Kontinuierliche Evaluation und Verbesserung nach der Implementierung Leistungspotentiale ausschöpfen Abbau von mentalen Barrieren MACHEN


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