ABWL I Universität Ulm Fakultät für Mathematik

ABWL I Universität Ulm Fakultät für Mathematik
und Wirtschaftswissenschaften Prof. Dr. Dieter Beschorner Institut für Unternehmensplanung Montag, Uhr, Hörsaal H 22 Dienstag, Uhr, Hörsaal H 22

Kontakt Prof. Dr. Dieter Beschorner Büro: He 18, R 105
Telefon: (0731) Sprechstunde: Donnerstag, Uhr sowie nach Vereinbarung Michael Buser Büro: O25/504 (Institut für Quantenphysik) Telefon: (0731) Sprechstunde: Mittwoch, Uhr

Terminplanung (Stand 12.10.06)
Plan (Änderungen vorbehalten) Die Klausur findet am Freitag um 16 Uhr statt. Die Hörsaalbelegung wird noch bekannt gegeben Di Vorlesung Mo Vorl. + Übungsorganisation Übungen Klausurvorbereitung Fr Klausur Alternativtermin Klausur

Links & Literatur Vorlesungshomepage:
Internet: Literatur: D. Beschorner/V. H. Peemöller: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2. Auflage, 2006 Wöhe: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 22. Auflage, 2005 Schierenbeck: Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre, 16. Auflage, 2003 Vahlens Kompendium der Betriebswirtschaftslehre (Band I & II), 5. Auflage, 2005 Wittmann: Handwörterbuch der Betriebswirtschaft, 5. Auflage, 1993

Einordnung ABWL I – Grundlagen (1. Semester)
ABWL II – Rechnungswesen (2. Semester) ABWL III – Kostenrechnung (3. Semester) ABWL IV – Investition & Finanzierung (4. Semester) außerdem: Finanzierung (5. Semester) Controlling (6. Semester)

Gliederung Übersicht Einführung in die Grundlagen Rahmenbedingungen
Wirtschaftliche Rahmenbedingungen Wirtschaftsrecht Abgaben der Unternehmung Faktoren Führung Personalwirtschaft Betriebsmittel Aufbau des Betriebes Rechtsformen Rechtsformwechsel Unternehmenszusammenschlüsse Standortwahl Betrieblicher Leistungsprozess Materialwirtschaft Produktion Marketing Anhang

Gliederung Einführung in die Grundlagen Wissenschaft
Einordnung der BWL Einteilung der BWL Geschichte der BWL Begriffsklärung Rahmenbedingungen Faktoren Aufbau des Betriebes Betrieblicher Leistungsprozess Anhang

Gegenstand wissenschaftlicher Tätigkeit
Wissenschaft ist ein System von methodisch gesicherten, objektiven Sätzen über einen Gegenstandbereich. Als Gegenstandsbereich kommt jeder unmittelbar oder mit Hilfe instrumenteller Hilfsmittel erfassbare Sachverhalt in Frage. Jede Wissenschaft entwickelt die für die Erforschung ihres Gegenstandsbereichs notwendigen Methoden oder übernimmt sie von anderen Wissenschaften. Zu den Grundfragen der wissenschaftlichen Arbeit zählen die Fragen nach dem Wissenschaftsziel, nach den zu erforschenden Problemen, nach der Methodik.

Wissenschaftliche Methodik
Hermeneutik: Erfassung des Sinns von Erscheinungen Induktion: Einzelbeobachtungen werden durch einen induktiven Schluss verallgemeinert, um Gesetzmäßigkeiten nachzuweisen. Deduktion: Die Ableitung einer Aussage mit Hilfe bestimmter Schlussregeln aus den Annahmen. Axiomatisch-deduktive Modellanalyse: Aus grundlegenden, empirisch nicht überprüften Annahmen werden durch logische Verfahrensstufen Schlussfolgerungen abgeleitet. Realtheoretische Methoden der Modellanalyse: Modelle haben die Aufgabe, empirisch gehaltvolle Theorien auf betriebswirtschaftliche Probleme zu konkretisieren. Deduktiv-nomologische Erklärungsmodelle: Aus einer erklärenden Aussagenmenge (Explanans) wird das Explanandum logisch abgeleitet und erklärt. Das Explanans enthält zwei verschiedene Aussagen, nämlich eine Hypothese als Wenn-Dann-Aussage und eine Anfangsbedingung, die feststellt, ob die in der Hypothese aufgestellten Bedingungen auch faktisch vorliegen.

BWL im System der Wissenschaften
Formalwissenschaften Realwissenschaften Naturwissenschaften Kulturwissenschaften Sozialwissenschaften Wirtschaftswissenschaften Betriebswirt- schaftslehre Volkswirt- Hauswirt- … Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 24

Einteilung der BWL Üblicherweise unterscheidet man zwischen
der Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre den speziellen Betriebswirtschaftslehren Grundlagen Wissenschaftstheorie Geschichte Umweltzusammenhänge Faktoren Führung Arbeit Betriebsmittel, Werkstoffe Prozesse Umsatzprognosen Entscheidungsprozess Branchen BWL des Handwerks BWL der Industrie BWL des Handels BWL der Banken BWL der Versicherungen Funktionen BWL der Beschaffung BWL der Fertigung BWL des Absatzes BWL des Rechnungswesens BWL der Führung Branchen/Funktionen BWL der Führung von Industriebetrieben BWL des Rechnungswesens von Banken Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 26

Geschichte der BWL Frühzeit verkehrs- und rechnungstechnischer Anleitungen F.B. Pegalotti Practica Della Mercatura ( ) Luca Pacioli Summa de Arithmetica, Geometria, Proportioni et Proportionalita (1494) Ulrich Wagner „Rechenbüchlein“ (1482) Lorenz Meder Handel Buch (1558) Giovanni Domenico Per i Il Negotiante (1683) Systematische Handelswissenschaft (Ende 17. Jahrhundert) Jaques Savary Le Parfait Negociant (1675) Paul Jacob Marperger Kaufmannsmagazin (1710) Carl Günther Ludovici Akademie der Kaufleute, vollständiges Kaufmannslexikon ( ) Johann Michael Leuchs System des Handels (1804) Niedergang der Handlungswissenschaften Die wissenschaftlichen Werke des 19. Jahrhunderts blieben ohne Einfluss Wissenschaftliche Betriebswirtschaftslehre ab 1900 Josef Hellauer System der Welthandelslehre (1910) Johann Friedrich Schär Allgemeine Handelsbetriebslehre (1911) Heinrich Nicklisch Allgemeine kaufmännische Betriebslehre (1912) Eugen Schmalenbach Grundlagen dynamischer Bilanzlehre (1920) Fritz Schmidt Die organische Bilanz im Rahmen der Wirtschaft (1921) Wilhelm Rieger Einführung in die Privatwirtschaftslehre (1928) Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 34

Geschichte der BWL Ansätze der BWL seit dem 2. Weltkrieg
Produktivitätsorientierter (faktororientierter) Ansatz Erich Gutenberg Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre … Band 1 – Die Produktion (1951) … Band 2 – Der Absatz (1955) … Band 3 – Die Finanzen (1969) Analyse der Produktivitätsbeziehungen zwischen Faktoreinsatz und Faktorertrag Entscheidungsorientierter Ansatz Edmund Heinen Grundfragen der entscheidungsorientierten Betriebswirtschaftslehre (1976) Logische Analyse des menschlichen Verhaltens aufbauend auf formaler Entscheidungstheorie Systemorientierter Ansatz Hans Ulrich Die Unternehmung als produktives soziales System (1968) Zukunftsgestaltung von Unternehmen, die als dynamische soziale Systeme interpretiert werden müssen Verhaltensorientierter Ansatz Werner Kirsch Unternehmensführung und Organisation (1973) Aufgabe der Annahme des „homo oeconomicus“ (rational handelnder Mensch) in betrieblichen Entscheidungsmodellen Neue Institutionenökonomik Zurückgehend auf Ronald Coase The nature of the firm (1937) Lösung des Problems der Koordination ökonomischer Transaktionen zwischen Einzelpersonen durch Vereinbarungen Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S

Gegenstand der BWL Der Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre sind die Beziehungen zwischen dem Betrieb und seinem Markt sowie zwischen den produktiven Faktoren (Mensch, Material, Betriebsmittel, Energie, Information, Finanzmittel) zum Zweck einer rationalen Betriebsführung. Ökonomisches Prinzip Ein vorgegebenes Ziel mit dem geringsten Mitteleinsatz erreichen (Minimumprinzip) Beispiel: Mit möglichst wenig Benzin eine gegebene Anzahl von Kilometern fahren. Mit einem vorgegebenen Mitteleinsatz eine möglichst weitgehende Zielerreichung bewirken (Maximumprinzip) Beispiel: Mit einer gegebenen Menge an Benzin möglichst viele Kilometer fahren. NIEMALS: „Mit möglichst geringem Mitteleinsatz, möglichst viel erreichen.“ !!!

Was heißt „Wirtschaften“?
„Wirtschaft ist der Inbegriff aller planvollen menschlichen Tätigkeiten, die unter Beachtung des ökonomischen Prinzips (Rationalprinzips) mit dem Zweck erfolgen, die – an den Bedürfnissen der Menschen gemessen – bestehende Knappheit der Güter zu verringern.“ knappe Ressourcen unbegrenzte Bedürfnisse Spannungs- verhältnis Ökonomisches Prinzip

Aufgaben der Betriebswirtschaftslehre
vgl. Medizin: Befund – Diagnose – Therapie Erfassungsfunktion Betriebliches Wirtschaften in seinen realen heterogenen Ausprägungen beobachten und feststellen. Beschreibungsfunktion Grundformen und Variationen betrieblichen Wirtschaftens unterscheiden und darstellen. Erklärungsfunktion Zusammenhänge (Gesetzmäßigkeiten), insb. Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen den Elementen betrieblichen Wirtschaftens (Zustande, Tätigkeiten, Einflussfaktoren usw.) erkennen und Begründungen für das betriebliche Wirtschaften geben. Gestaltungsfunktion Geeignete Instrumente für die Realisierung vorgegebener betrieblicher Ziele entwickeln und Aussagen über den Einsatz der Instrumente zur optimalen Zielerreichung ableiten.

Klassifikationen von Betrieben
Ein Betrieb ist eine geschlossene Produktionseinheit aus der Kombination von Arbeitskräften, Betriebsmitteln und Werkstoffen. Betriebe lassen sich z.B. nach folgenden Kriterien einteilen: nach Wirtschaftszweigen (u.a.): Industrie-, Handels-, Versicherungs-, Bank-, Verkehrsbetriebe nach der Art der erstellten Leistung: Sachleistungs-, Dienstleistungsbetriebe nach der Art der Leistungserstellung (u.a.): Massen-, Serien-, Einzelfertigung nach dem vorherrschenden Produktionsfaktor (u.a.) Arbeits-, anlagen-, materialintensive Betriebe nach der Betriebsgröße: Klein-, Mittel-, Großbetriebe nach der Rechtsform: Einzel-, Personen-, Kapitalgesellschaften

Gliederung Einführung in die Grundlagen Rahmenbedingungen
Wirtschaftliche Rahmenbedingungen Wirtschaftsrecht Handelsrecht Gesellschaftsrecht Wettbewerbsrecht Arbeitsrecht Abgaben der Unternehmung Einkommensteuer Körperschaftsteuer Gewerbesteuer Umsatzsteuer Faktoren Aufbau des Betriebes Betrieblicher Leistungsprozess Anhang

Bestimmungsfaktoren des Betriebs
vom Wirtschaftssystem unabhängige Faktoren vom Wirtschaftssystem abhängige Faktoren Produktionsfaktoren (Arbeit, Betriebsmittel, Werkstoffe, …) ökonomisches Prinzip Markt-wirtschaft Plan-wirtschaft Einzelpläne Gewinn-maximierung Planerfüllung Zentraler Volks-wirtschaftsplan Betrieb Quelle: In Anlehnung an Schierenbeck, 2000, S. 25

Marktwirtschaft In der Marktwirtschaft herrscht das Prinzip der freiwilligen Kooperation, d.h. alle Wirtschaftseinheiten entscheiden dezentral über ihre eigenen Pläne. Die Probleme werden über Markt-, Preis- und Wettbewerbsprozesse zu lösen versucht. Der Staat regelt den Markt durch die Marktgesetzgebung. Zwei Zielrichtungen stehen im Vordergrund: Marktintegration Erhaltung des Wettbewerbs Jeder Einzelne muss seine Interessen selbst vertreten und durchsetzen (Interessensgemeinschaften, Lobbyismus): Arbeitgeberverbände Wirtschaftsfachverbände Kammern Gewerkschaften Verbraucherverbände

Vollkommener Markt Definition
Vollständige, kostenlose Information aller Marktteilnehmer über verfügbare Güter und deren Preise. Keine Transaktionskosten und keine gesetzlichen Vorschriften. Alle Marktteilnehmer (Anbieter und Nachfrager) sind Preisnehmer und haben den gleichen Marktzugang. Niemand besitzt persönliche Präferenzen bzgl. des Transaktionspartners. Es gelten die folgenden zwei sog. “Wohlfahrtstheoreme“: Jedes Marktgleichgewicht stellt pareto-effiziente Allokation dar. Umgekehrt ist auch jede pareto-effiziente Allokation – unter zusätzlichen Annahmen – als Marktgleichgewicht darstellbar. (Eine Zuordnung von Gütern zu Individuen (Güterallokation) wird als pareto-effizient bezeichnet, falls die Nutzensteigerung eines Individuums durch weiteren Gütertausch mindestens bei einem anderen Individuum zu einer Nutzenminderung führt.) Quelle: z.B. Varian, 1994, S

Vollkommener Markt Vorteile
Vorteile der Koordination über Märkte: führt zu pareto-effizienten Güterallokationen keine Beschränkung der Entscheidungsfreiheit der Menschen faires Zuteilungsverfahren (Verteilung der Güter unabhängig von persönlichen Merkmalen wie Geschlecht oder Hautfarbe) effiziente Form der Informationsvermittlung über die Knappheit von Gütern Anmerkung: Der vollkommene Markt ist eine idealisierte Vorstellung, die vielfach in modelltheoretischen Überlegungen eine Grundannahme darstellt – in der Realität existiert jedoch kein vollkommener Markt.

Marktmechanismus In einem vollkommenen Markt, das heißt einem Markt mit vielen kleinen rational handelnden Anbietern und Abnehmern, von denen keiner den Marktpreis nach eigenem Ermessen beeinflussen kann, stellt sich ein Gleichgewichtspreis ein. In einer sozialen Marktwirtschaft sollen neben diesem freien Ausgleich von Angebot und Nachfrage soziale Faktoren berücksichtigt werden, z.B. durch staatliche Eingriffe bei Marktversagen (Umweltschutz, Infrastruktur), Wettbewerbsaufsicht oder das soziale Netz. Markträumendes Gleichgewicht Menge Preis Angebot Nachfrage

Marktformen Nachfrage Angebot Einer Wenige Viele Bilaterales Monopol
Beschränktes Angebotsmonopol Nachfragemonopol Zweiseitiges Oligopol Angebotsoligopol Nachfrageoligopol Polypolistische Konkurrenz Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 85

Wirtschaftsrecht Im Allgemeinen versteht man unter dem Begriff „Wirtschaftsrecht“ diejenigen Gesetze und Verordnungen, die in irgendeiner Form die selbstständige Erwerbstätigkeit von Unternehmen betreffen. Wirtschaftsrecht Betrieb Bürgerliches Recht Handelsrecht Wettbewerbsrecht Arbeitsrecht EU-Recht Preisrecht Versicherungsrecht Börsenrecht Wertpapierrecht Konkursrecht Datenschutzrecht … Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 45

Grundsätze ordnungsmäßiger
Rechtsquellen Rechtsquellen kodifiziert nicht kodifiziert Handels- recht Steuer- recht Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung (GoB) HGB, AktG AO, EStG

Handelsrecht Das Handelsrecht ist Teil des Privatrechts. Es umfasst die für Kaufleute geltenden Sondervorschriften. Subsidiär, d.h. nachrangig gilt das Bürgerliche Gesetzbuch (BGB vom mit späteren Änderungen), soweit das Handelsrecht keine speziellen Vorschriften enthält. Maßgeblichen Einfluss auf das Handelsrecht hat das Gewohnheitsrecht der Kaufleute und der Handelsbrauch. Die wichtigste kodifizierte Rechtsquelle ist allerdings das Handelsgesetzbuch (HGB vom mit späteren Änderungen).

Handelsrecht Kaufmannseigenschaft
Kaufmann ist, wer ein gewerbliches Unternehmen (Handelsgewerbe) betreibt und damit dem Handelsgesetzbuch (HGB) als Sonderrecht unterliegt. Handelsgewerbe ist eine auf die planmäßige Wiederholung gerichtete selbstständige Tätigkeit mit Gewinnerzielungsabsicht. Istkaufmann durch Eintrag in das Handelsregister kann Prokura (umfassende Vollmacht) erteilen, die ebenfalls ins Handelsregister eingetragen wird Formkaufmann jede Kapitalgesellschaft hat unabhängig vom Gegenstand der Unternehmung Kaufmannseigenschaft Personengesellschaften nur dann, wenn sie einen in kaufmännischer Weise eingerichteten Geschäftsbetrieb benötigen Nichtkaufmann Kleingewerbetreibende müssen lediglich Vorschriften des BGB anwenden Kannkaufmann durch freiwilligen Eintrag eines Nichtkaufmanns ins Handelsregister

Gesellschaftsrecht Das Gesellschaftsrecht regelt u.a. folgende Sachverhalte: Gründung der Gesellschaft Rechtsverhältnisse der Gesellschaft zu Dritten Rechtsverhältnisse der Gesellschafter untereinander Aufbau und Organe der Gesellschaft Rechnungslegung, Gewinn-/Verlustverteilung, Gewinnverwendung Auflösung der Gesellschaft Änderungen des Gesellschaftsvertrages Kapitalerhöhung Verschmelzung von Unternehmen Umwandlung, d.h. den Wechsel der Rechtsform von Gesellschaften Rechnungslegung, Prüfung und Publizität von Jahresabschlüssen bei bestimmten Unternehmen Unternehmenszusammenschlüsse

Gesellschaftsrecht Gesellschaftsrecht HGB AktG GmbH-Gesetz GenG
Einzel-unternehmung Stille Gesellschaft Offene Handels-gesellschaft Kommandit-gesellschaft Kapitalgesellschaft Aktiengesellschaft Kommanditgesell-schaft auf Aktien GmbH (GmbH & Co. KG) Genossenschaft Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 51

Deutscher Corporate Governance Kodex
In den letzten Jahren hat der Gesetzgeber verschiedene Anstrengungen unternommen, die zum Ziel hatten, das Vertrauen der Anleger in die Aktienmärkte zu verbessen sowie eine Anpassung an die Anforderungen der internationalen Kapitalmärkte zu erreichen. Dazu gehören: Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG, ) Gesetz zur weiteren Reform des Aktien- und Bilanzrechts, zu Transparenz- und Publizität (Transparenz- und Publizitätsgesetz) (TransPuG, ) Gesetz zur Unternehmensintegrität und Modernisierung des Anfechtungsrechts (UMAG, tritt zum in Kraft) Außerdem: Deutscher Corporate Governance Kodex (DCGK) in der von der Cromme-Kommission überarbeiteten Fassung vom

Der Deutsche Corporate Governance Kodex (DCGK) empfiehlt Grundsätze für eine gute Unternehmensführung im Rahmen der gesetzlichen Vorgaben (z.B. Aktiengesetz) Zielsetzung ist die bessere Transparenz der Regeln zur Unternehmensleitung und -überwachung für nationale und internationale Investoren. Der DCGK gliedert sich in sieben Teile: Präambel Aktionäre und Hauptversammlung Zusammenwirken von Vorstand und Aufsichtsrat Vorstand Aufsichtsrat Transparenz Rechnungslegung und Abschlussprüfung Quelle:

Deutschen Aktiengesellschaften ist ein duales Führungssystem gesetzlich vorgeben: Vorstand leitet das Unternehmen in eigener Verantwortung; er ist dabei an das Unternehmensinteresse gebunden und der Steigerung des nachhaltigen Unternehmenswertes verpflichtet Mitglieder des Vorstands tragen gemeinsam die Verantwortung für die Unternehmensleitung Vorstandsvorsitzende koordiniert die Arbeit der Vorstandsmitglieder Aufsichtsrat: bestellt, überwacht und berät den Vorstand ist in Entscheidungen, die von grundlegender Bedeutung für das Unternehmen sind, unmittelbar eingebunden Aufsichtsratsvorsitzender koordiniert die Arbeit im Aufsichtsrat Mitglieder werden von der Hauptversammlung gewählt

Wettbewerbsrecht Der Kampf um den Markt kann in einer freien Marktwirtschaft dazu führen, dass sich Wettbewerbshandlungen ergeben, die die Umgehung oder die Ausschaltung des Wettbewerbs bezwecken. Jeder Wettbewerb bedarf deshalb der Überwachung und gewisser Regeln: Wettbewerbsrecht Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb (UWG) Gesetz gegen Wettbewerbs-beschränkungen (Kartellgesetz, GWB) Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 52

Wettbewerbsrecht Konkrete Regelungen
UWG: (1909, Neufassung 2004) Lockvogelangebote Vergleichende Werbung Erwecken falscher Qualitätsvorstellungen Anreißerische Werbung usw. GWB: (1998, Neufassung 2005) Kartellrecht Preisbindung der zweiten Hand Marktbeherrschende Unternehmen usw. Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 53/54

Arbeitsrecht Das Arbeitsrecht regelt Rechtsbeziehungen zwischen:
dem einzelnen Arbeitnehmer und dessen Arbeitgeber (Individualarbeitsrecht). den Vertretern oder Zusammenschlüssen der Arbeitnehmer (Betriebsräte, Gewerkschaften) und den Arbeitgebern oder deren Zusammenschlüssen in Arbeitgeberverbänden (Kollektivarbeitsrecht). Grundregeln des Arbeitsrechts: freie Wahl von Beruf, Arbeitsplatz und Ausbildungsstätte und Recht auf Bildung von Interessenvereinigungen (Grundgesetz vom mit späteren Änderungen) Dienstvertrag bzw. individueller Arbeitsvertrag (BGB) Sondervorschriften zum Recht der gewerblichen Arbeitnehmer (Gewerbeordnung) Handelsgehilfen und Handlungslehrlinge (HGB) spezielle Arbeitsgesetze (z.B. Kündigungsschutz, Mutterschutz)

Abgaben der Unternehmung
Steuern Gebühren Beiträge wirtschaftliche Leistungsfähigkeit individuelle Kostendeckung gruppenmäßige Kostendeckung Opfertheorie Äquivalenztheorie Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 67

Abgaben der Unternehmung Definitionen
Abgaben (Finanz-Abgaben) ist der Oberbegriff für alle kraft öffentlicher Finanzhoheit zur Erzielung von Einnahmen erhobenen Zahlungen. Steuern sind Abgaben, die keine Gegenleistung für eine besondere Leistung eines öffentlich-rechtlichen Gemeinwesens (Bund, Länder, Gemeinden) darstellen und allen auferlegt werden, bei denen der Tatbestand des jeweiligen Steuergesetzes zutrifft. Gebühren sind Abgaben, die für besondere Einzelleistungen der öffentlichen Hand erhoben werden, z.B. Müll- oder Parkgebühren. Beiträge sind Abgaben, die von jedem erhoben werden, dem ein dauernder Vorteil aus einer öffentlichen Einrichtung geboten wird – unabhängig vom Ausmaß der Inanspruchnahme des Vorteils; z.B. Krankenkassen- oder IHK-Beiträge.

Steuern der Unternehmung Übersicht
direkte Steuern indirekte Steuern Verbrauchsteuer Verkehrsteuer Umsatzsteuer Kraftfahrzeugsteuer Grunderwerbsteuer Versicherungsteuer … Mineralölsteuer Tabaksteuer Branntweinsteuer Schaumweinsteuer Alkopopsteuer Stromsteuer (Ökosteuer) Sachsteuer (Realsteuer) Personensteuer Einkommensteuer veranlagte Einkommensteuer Lohnsteuer Kapitalertragsteuer Körperschaftsteuer Erbschaft-/Schenkungsteuer Kirchensteuer Gewerbesteuer Grundsteuer Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 68/69

Einkommensteuer Einkommensteuerpflichtig sind die natürlichen Personen. D.h. Betriebe sind nicht einkommensteuerpflichtig, sondern deren Eigentümer. (Soweit Betriebe juristische Personen sind, zahlen sie Körperschaftsteuer.) Spezielle Formen der Einkommensteuer sind Lohnsteuer und Kapitalertragsteuer. Diese Steuern werden durch Steuerabzug erhoben, d.h. sie werden direkt vom Arbeitgeber bzw. Kapitalschuldner abgeführt. Zur Einkommensteuer wird ein Solidaritätszuschlag von 5,5% der festgesetzten Einkommensteuer erhoben (§3 SolZG 1995). Der derzeit (2005) in Deutschland geltende Einkommensteuertarif ist ein progressiver Tarif: Je höher das zu versteuernde Einkommen (zvE), desto höher ist auch der Steuersatz.

Einkommensteuer Steuersätze
Der Grenzsteuersatz bezeichnet den Steuersatz, der auf die oberste Stufe der Steuerbemessungsgrundlage des jeweiligen Steuerpflichtigen zu entrichten ist. Beispiel: zu versteuerndes Einkommen Euro, Grenzsteuersatz 15,3 % zu versteuerndes Einkommen Euro, Grenzsteuersatz 42 % Der Durchschnittsteuersatz beschreibt das Verhältnis der tariflichen Einkommensteuer zum zu versteuernden Einkommen Der Spitzensteuersatz beträgt momentan (2005) 42%. Grenzsteuersatz Durchschnittssteuersatz

Körperschaftsteuer Die Körperschaftsteuer kann als Einkommensteuer der juristischen Personen (z.B. AG, GmbH) bezeichnet werden. Körperschaftsteuer und Einkommensteuer bestehen nebeneinander. Ein von einer Kapitalgesellschaft erwirtschafteter Gewinn rechnet daher zur Bemessungsgrundlage der Körperschaftsteuer der Kapitalgesellschaft. Im Falle der Weiterausschüttung rechnet er außerdem zur Bemessungsgrundlage der Einkommensteuer (natürliche Personen) bzw. Körperschaftsteuer (juristische Personen) des Anteilseigners. Die Körperschaftsteuer beträgt ab 2001 für einbehaltene und ausgeschüttete Gewinne einheitlich 25%. Bei einer Gewinnausschüttung wird anschließend außerdem 20% Kapitalertragsteuer erhoben. Die körperschaftliche Vorbelastung beim Anteilseigner wird dadurch berücksichtigt, dass die Dividenden nur zur Hälfte in die Bemessungsgrundlage für die persönliche Einkommensteuer einbezogen werden (sog. Halbeinkünfteverfahren).

Körperschaftsteuer Halbeinkünfteverfahren
(Angaben in €) Aktionär A 40% Einkommensteuersatz Aktionär B 20% Einkommensteuersatz Gewinn der AG vor Körperschaftsteuer 200 – Körperschaftsteuer, 25% – 50 = Jahresüberschuss 150 – Zuführung Gewinnrücklagen = (Brutto-)Dividende 100 – Kapitalertragsteuer, 20% – 20 = Dividendengutschrift 80 – Einkommensteuer (Einkommensteuersatz auf 50% der (Brutto-) Dividende) – 10 + Gutschrift Kapitalertragsteuer + 20 = Ertrag Aktionär nach Steuern 90 Steuer in % Dividende 20% 10%

Gewerbe(ertrag)steuer
Die Gewerbe(ertrag)steuer (GewSt) belastet das Objekt “Gewerbebetrieb“ und seine objektive Ertragskraft. Es spielt keine Rolle, wem der Betrieb gehört, wem die Erträge des Betriebs zufließen und wie die persönlichen Verhältnisse des Betriebsinhabers sind. Es wird also nicht die Leistungsfähigkeit einer Person berücksichtigt, sondern die Sache, nämlich der Gewerbebetrieb besteuert. Die Gewerbesteuer ist abhängig vom: Gewerbeertrag (GE), d.h. der nach den geltenden Vorschriften ermittelte Gewinn unter Berücksichtigung von Hinzurechnungen und Kürzungen Hebesatz, der durch die Gemeinde festgelegt wird (ca %) (Steuer)Messzahl, die gesetzlich geregelt wird (bei Kapitalgesellschaften einheitlich 5%, bei Personengesellschaften/Einzelunternehmen differenziert)

Gewerbe(ertrag)steuer
Berechnungsschema: Da die Gewerbesteuer als Betriebsausgabe bei der Einkommen-/Körperschaft-steuer abziehbar ist, reduziert sich die tatsächliche Belastung auf ca. 5/6 der berechneten Gewerbesteuer. Gewinn aus Gewerbebetrieb (§§4, 5 EStG) + Hinzurechnungen nach §8 GewStG – Kürzungen nach §9 GewStG = maßgebender Gewerbeertrag (§7 Abs. 1 GewStG) Gewerbeverlust aus Vorjahren nach §10a GewStG vorläufiger Gewerbeertrag (auf volle 100 € abgerundet) Freibetrag nach §11 Abs. 1 GewStG (bei Personengesellschaften: €; bei Kapitalgesellschaften: 0 €) endgültiger Gewerbeertrag  Steuermesszahl nach §11 Abs. 2 GewStG Steuermessbetrag Hebesatz nach §16 GewStG Gewerbesteuer (GewSt) Quelle: Bornhofen, 2005, S. 535

Gewerbe(ertrag)steuer Zahlenbeispiel
Personengesellschaft: vorläufiger GE = €, h = 360% (Stadt Ulm) endgültiger GE = vorläufiger GE – € = € Ermittlung des Steuermessbetrag nach folgender Tabelle (Staffeltarif): d.h.: €  5% – € = € (= Steuermessbetrag) GewSt = €  360% = € Kapitalgesellschaft: vorläufiger GE = €, h = 360%, m = 5% GewSt = €  360%  5% = € endgültiger Gewerbeertrag Steuermessbetrag Steuermesszahl – Staffelersparnis bis € 1% des Gewerbeertrags – 0 € € bis € 2% des Gewerbeertrags – 120 € € bis € 3% des Gewerbeertrags – 360 € € bis € 4% des Gewerbeertrags – 720 € mehr als € 5% des Gewerbeertrags – € Quelle: Bornhofen, 2005, S. 558

Umsatzsteuer (Mehrwertsteuer)
Die Umsatzsteuer (USt) belastet als indirekte Steuer folgende Umsätze eines Unternehmens: Lieferungen und Leistungen Eigenverbrauch Unentgeltliche Leistungen von Vereinigungen jeder Art an ihre Mitglieder Einfuhr Innergemeinschaftlicher Erwerb Die Umsatzsteuer wird in der Regel vom Endverbraucher getragen, stellt also für den Betrieb einen durchlaufenden Posten dar, den er an das Finanzamt abführt. Der Normalsteuersatz beträgt momentan 16%. Bestimmte Umsätze werden nur mit 7% (z.B. Bücher) belastet bzw. sind steuerfrei.

Umsatzsteuer (Mehrwertsteuer) Zahlenbeispiel
Stufe Nettopreis USt 16% Bruttopreis Zahllast Großhandel: Einkaufspreis 95.000 15.200 + Wertschöpfung 15.000 2.400 17.400 = Verkaufspreis 17.600 Einzelhandel: 20.000 3.200 23.200 20.800 Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 75

Vergleich der steuerlichen Belastungen
Personengesellschaft Kapitalgesellschaft GewSt: Abzug Managementvergütung – + GewSt: Freibetrag GewSt: Ermäßigter Eingangstarif ESt: Gewerbesteueranrechung ESt/KSt: Belastung einbehaltener Gewinne ESt = 25% ○ ESt > 25% ESt < 25% ESt/KSt: Belastung ausgeschütteter Gewinne ESt = 40% ESt > 40% ESt < 40% + Vorteil, – Nachteil, ○ ausgeglichen

Gliederung Einführung in die Grundlagen Rahmenbedingungen Faktoren
Planung Organisation Kontrolle Personalwirtschaft Motivationstheorien Führungsstile Arbeitszeit Entlohungssysteme Betriebsmittel Aufbau des Betriebes Betrieblicher Leistungsprozess Anhang

Führung Führung ist ein Grundtatbestand, der in allen organisierten Gruppen auftritt, die gemeinsame Ziele verfolgen. Der Führung obliegt es, auf die Personen in geeigneter Weise einzuwirken, um alle Ziele durch kollektives Handeln zu erreichen. Begriffliche Abgrenzung: institutionaler Ansatz funktionaler Ansatz

Führung Institutionale Erklärung
Führungsmerkmale Entscheidungsarten Risikomerkmale Schadensfrequenz Tragbar Risiken mit großer Eintrittswahrscheinlichkeit und geringer Schadenshöhe Existenzgefährdend Risiken mit untersch. Eintrittswahrscheinlichkeit und mittlerer Schadenshöhe Existenzstörend Risiken mit geringer Eintrittswahrscheinlichkeit und großer Schadenshöhe Operatives Vorgehen Mittelentscheidung und Realisation, kurzfristig Taktisches Vorgehen Zielerreichungsentscheidung, mittelfristig Strategisches Vorgehen Zielsetzungsentscheidung, langfristig top management middle lower oberste Führung mittlere untere Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 98

Führung Funktionale Erklärung
Treffen von Entscheidungen Planung Organisation Kontrolle Entscheidung Verantwortung Repräsentation Führungsfunktionen Monofunktionale Erklärung Multifunktionale Erklärung Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 99

Planung Planung bedeutet, zukünftiges Handeln unter Beachtung des Rationalprinzips gedanklich vorweg zu nehmen. Hauptmerkmale der Planung sind damit Zukunftsbezogenheit und Rationalität. Eine mögliche Differenzierung der Planung nach ihren Ebenen, ihrem Inhalt und ihren Bereichen zeigt die nebenstehende Abbildung. Ziele Maßnahmen Ressourcen Beschaffung Produktion Absatz Investition Finanzen Ergebnisse strategisch operativ Ebenen Inhalt Bereiche Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 102

Planung Aufgaben Unternehmensleitbildung (Vision & Mission)
Unterstützung bei der Formulierung der allgemeinen Unternehmensgrundsätze (Aufgaben der obersten Führungsspitze) Strategische Planung Langfristige Planung von Strategien für bestimmt Produkt-Markt-Kombinationen Entwicklung von Plänen zur Schaffung und Erhaltung von Erfolgspotenzialen bzw. der langfristigen Produktionsprogrammplanung Operative Planung Entwicklung kurz- und mittelfristiger Pläne für alle betrieblichen Funktionsbereiche auf Basis der strategischen Planung Erarbeitung von Maßnahmenkatalogen Erfolgs- und Liquiditätsplanung Abstimmung der obigen drei Teilkomplexe des unternehmerischen Planungssystems mit dem Finanzbereich in Form von Planerfolgsrechungen, Planbilanzen und Finanzplänen (bzgl. des Gesamtunternehmens)

Vision & Mission Beispiele
IKEA: Die IKEA-Geschäftsidee besteht darin, ein breites Sortiment formschöner und funktionsgerechter Einrichtungsgegenstände zu Preisen anzubieten, die so günstig sind, dass möglichst viele Menschen sie sich leisten können. Pfizer: We will become the world‘s most valued company to patients, customers, investors, business partners, and the communities where we work and live. We dedicate ourselves to humanity‘s quest for longer, healthier, happier lives through innovation in pharmaceutical, consumer, and animal health products. Coca-Cola: The Coca-Cola Company exists to benefit and refresh everyone it touches. The basic proposition of our business is simple, solid and timeless. When we bring refreshment, value, joy and fun to our stakeholders, then we sucessfully nurture and protect our brands, particularly Coca-Cola. That is the key to fulfilling our ultimate obligation to provide consistently attractive returns to the owners of our business. Quelle: Unternehmenswebsites

Vision & Mission Beispiele
Mary Kay Mary Kay‘s mission is to enrich women‘s lives. We will do this in tangible ways, by offering quality products to consumers, financial opportunities to our independent sales force and fulfilling careers to our employees. We will also reach out to the heart and spirit of women, enabling personal growth and fulfillment for the women whose lives we touch. We will carry out our mission in a spirit of caring, living the positive values on wich our Company was built. ExxonMobil Exxon Mobil Corporation is committed to being the world‘s premier petroleum and petrochemical company. To that end, we must continuously achieve superior financial and operating results while adhering to the highest standards of business conduct. These unwavering expectations provide the foundation for our commitments to those with whom we interact. Quelle: Unternehmenswebsites

Betriebswirtschaftliche Zielbegriffe Wirtschaftlichkeit & Produktivität
Wirtschaftlichkeit bezeichnet das monetär bewertete Verhältnis zwischen Zweckerfüllung und Mitteleinsatz: Produktivität ist ein Maß für die mengenmäßige Ergiebigkeit der Kombination von Produktionsfaktoren: Beispiel:

Betriebswirtschaftliche Zielbegriffe Rentabilität
Als Rentabilität bezeichnet man den Erfolg einer Periode bezogen auf das eingesetzte Kapital oder den Umsatz:

Betriebswirtschaftliche Zielbegriffe Leverage-Effekt
Der Leverage-Effekt besagt, dass die sukzessive Aufnahme von Fremdkapital (Erhöhung des Verschuldungsgrades V) Auswirkungen auf die erwartete Eigenkapitalrentabilität E(rEK) hat. Es sei NG = Nettogewinn BG = Bruttogewinn EK = Eigenkapital FK = Fremdkapital i = Fremdkapitalzinssatz rEK = Eigenkapitalrendite rGK = Gesamtkapitalrendite Verschuldungsgrad:

Betriebswirtschaftliche Zielbegriffe Leverage-Effekt
Somit gilt: bzw.: d.h.: Der Erwartungswert der Eigenkapitalrendite nimmt mit wachsendem Verschuldungsgrad V zu, falls E(rGK) > i. Aber gleichzeitig nimmt das Risiko der Eigenkapitalrendite mit steigendem Verschuldungsgrad quadratisch zu: Var(E(rEK)) = Var((rGK – i)  V + rGK) = Var(V  rGK + rGK – i  V) = (1 + V)2  Var(rGK)

Shareholder Value-Ansatz
Alternative Bezeichnungen: Wertorientierte Unternehmenssteuerung Wertsteigerungsanalyse Wertsteigerungsansatz Gemeinsame Zielsetzung Disziplinierung des Managements Ausrichtung der Unternehmenspolitik an den Interessen der Aktionäre Maximierung des Eigenkapital-Marktwerts Die Entwicklung von Shareholder Value-Konzepten geht vor allem zurück auf Alfred Rappaport: “Creating Shareholder Value“ (1986).

Prinzipal-Agenten-Problematik
Allgemein: Vorliegen von Informationsasymmetrien und Interessenkonflikten, wenn eine Partei (Agent) im Auftrag einer anderen Partei (Prinzipial) agiert. Wesentliches Merkmal von Aktiengesellschaften: Besitz des Eigenkapitals von AGen ist in der Regel breit gestreut. Vorteil: Trennung der beiden Funktionen “Management“ und “Risikotragung“ wird ermöglicht. Beschaffung größerer Mengen Eigenkapitals wird erlaubt. Nachteil: Kleinaktionäre sind nicht in der Lage, ihre Kontrollfunktion vernünftig auszufüllen (Free Rider Problematik). Problem der Trennung von Eigentum und Kontrolle. Manager von AGen haben die Möglichkeit, den sich ihnen bietenden diskretionären Handlungsspielraum für die Verfolgung eigener Interessen auszunutzen ( Shareholder Value-Konzept).

Stakeholder-Ansatz Der Erfolg einer Unternehmung ist in entscheidender Weise von den unternehmensspezifischen Investitionen aller mit der Unternehmung verbundenen Gruppen abhängig (sog. Stakeholder); dazu gehören z.B. neben den Aktionären: Kunden Mitarbeiter Lieferanten Kreditgeber Staat Gesellschaft Die mit unternehmensspezifischen Investitionen verbundenen Quasirenten können nicht bereits ex ante auf alle beteiligten Kooperationsparteien aufgeteilt werden, Verträge werden immer unvollständig formuliert. Nach Erfüllung aller expliziten Vertragselemente verbleiben immer noch implizite Ansprüche der übrigen Interessensgruppen, da auch sie etwas auf dem Spiel (at stake) stehen haben.

Stakeholder- vs. Shareholder-Ansatz
Stakeholder-Ansatz Shareholder-Ansatz Hintergrund Das Unternehmen existiert, um die Ansprüche aller Interessen-gruppen umzusetzen Das Unternehmen existiert, um das Vermögen seiner Eigentümer zu mehren Erfolgsmaßstab Maximierung der Differenz zwischen den Anreizen und Beiträgen aller Gruppen Maximierung der zukünftigen diskontierten Zahlungen an die Eigentümer Beurteilung Nicht operational, da auf interpersonellen Nutzenvergleichen aufbauend; pluralistisch Operational, da auf Markt- und Ressourceneffizienz ausgerichtet; monistisch Unternehmensziel Maximierung des Stakeholder Value Shareholder Value Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 107

Gesamtunternehmensstrategie
Sind die Ziele festgelegt, müssen Strategien entwickelt werden. Die Formulierung der Strategien erfolgt sowohl auf Unternehmensebene (corporate strategy) als auch auf der Ebene der strategischen Geschäftseinheiten (business strategy). Ferner sind für die einzelnen betrieblichen Funktionalbereiche strategische Entscheidungen zu treffen. Gesamt- unternehmensstrategie Festlegung des Produkt-Markt-Konzeptes Funktionalstrategien F&E Beschaffung Produktion Absatz Geschäftsfeld 1 GF-Strategie z.B.: Kostenführerschaft Geschäftsfeld 2 Differenzierung Geschäftsfeld 3 Geschäftsfeld 4 Nischenpolitik Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 108

Strategische Planung Bei der strategischen Planung handelt es sich um einen Prozess, in dem eine Analyse der gegenwärtigen Situation sowie der zukünftigen Chancen und Risiken stattfindet. Es werden formuliert: Absichten Ziele Strategien Maßnahmen Dadurch wird aufgezeigt, wie das Unternehmen seine vorhandenen Ressourcen optimal einsetzt. Die strategische Planung fällt in den Aufgaben- und Verantwortungsbereich der Unternehmensleitung.

Strategische Planung Grundstruktur
1. Analyse-Phase Das Unternehmen und seine Umwelt - Umweltanalyse - Ressourcenanalyse 1. Wertsystemanalyse 2. Ziel-Phase Langfristige Unternehmensabsichten Qualitative Ziele Quantitative Ziele 3. Strategien-Phase Strategiebestimmung Unternehmensstrategie Geschäftsfeldstrategie 2. Funktionalstrategie 4. Bewertungsphase Quantitative Bewertung Qualitative Bewertung 5. Ausführungsphase Festlegung der Maßnahme und Ziele 6. Kontroll-Phase Überprüfung der strategischen Pläne Prämissenkontrolle Durchführungskontrolle 3. Strat. Überwachung Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 103

SWOT-Analyse Stärken, Schwächen, Gelegenheiten Bedrohungen
Die SWOT-Analyse ist eine der meist genutzten Analyse-Techniken, um einerseits die internen Stärken und Schwächen der Unternehmung, andererseits die externen positiven bzw. negativen Umweltbedingungen aufzudecken. Zu beachten ist, dass die SWOT-Analyse in erster Linie „Rohdaten“ liefert mittels derer eine tiefer gehende strategische Analyse ermöglicht wird. Opportunities/Threats Strengths/Weaknesses Relativer Marktanteil Branchenattraktivität Wettbewerbsposition Marktwachstum Erfolgspotenzial Typ1: Typ2: Quelle: Hahn/Hungenberg, 2001, S. 1126f. (sehr ausführlich)

McKinsey-7-S-Modell Auf Basis der Stärken und Schwächen des Unternehmens muss eine optimale Anpassung des Unternehmens an seine Umwelt erfolgen. Die „Stellschrauben“ bringt das 7-S-Modell von McKinsey zum Ausdruck: Structure (Struktur) Strategy (Strategie) Systems (Systeme) Super-ordinate Goals (Selbstver-ständnis) Skills (Spezial-kenntnisse) Style (Stil) Staff (Stamm-personal) harte Faktoren weiche Faktoren Quelle: Oechsler, 1994, S. 275

Umweltanalyse Mit Hilfe der Umweltanalyse sollen der Unternehmensführung möglichst vollständige, sichere und genaue Informationen über das betriebliche Umfeld zur Verfügung gestellt werden. Globale Umwelt Ökologie Ökonomie Technologie Staat Gesellschaft Unternehmens- spezifische Umwelt Absatz- markt Arbeits- Kapital- Beschaffungs- Unternehmen Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 104

Umweltanalyse Klassifizierung von Umweltbedingungen
Verschiedene externe (d.h. nicht vom Unternehmen beeinflussbare) Umweltbedingungen können sowohl positiven (opportunity) als auch negativen (threat) Einfluss auf unternehmerische Tätigkeit und Erfolg haben. Ökonomische Faktoren Soziokulturelle Faktoren Politisch-rechtliche Faktoren Gesamtwirtschaftliche Entwicklung Höhe des verfügbaren Einkommens Einkommensverteilung Pro-Kopf-Einkommen Konsumneigung Zinsen Steuersätze Bruttoinlandsprodukt Einstellungen, Meinungen und Werte Lebensstil Arbeitseinstellung nationale Gesetzgebung Produzentenhaftung Umweltgesetzgebung Deregulierung Zulassungsbestimmungen Technologische und ökologische Faktoren Demografische Faktoren Globale Faktoren Erfindungen Entwicklungen in alternativen Industriezweigen hergestellte Produkte und Folgewirkungen Abfallprodukte im Herstellungsprozess Bevölkerungsaufbau (Überalterung) Veränderungen in der ethnischen Zusammensetzung Geografische Verteilung der Bevölkerung Wechselkurse Globalisierung Supranationale Gesetzgebung Zölle Exportbeschränkungen Quelle: In Anlehnung an Beschorner/Peemöller, 2005, S. 82

Klassifizierung von Umweltbedingungen Beispiel
Faktor Industrie positiv negativ ökonomisch Zinssenkung Immobilien x Versicherungswirtschaft soziokulturell stärkeres Gesundheitsbewusstsein Hersteller von Fitnessgeräten Fleischproduzenten politisch-rechtlich Gesetz zur Einführung des Dosenpfands Hersteller von Mehrwegverpackungen Dosenhersteller technologisch/ökologisch Umweltverschmutzung Solaranlagen Mineralölindustrie demografisch alternde Bevölkerung Altersheime Babyprodukte global zunehmender weltweiter Handel Logistikunternehmen (nationale) Textilindustrie Quelle: In Anlehnung an Dess/Lumpkin/Taylor, 2004, S. 50

Wettbewerbskräfte (Porter‘s Five Forces Model of Industry Competition)
Mittels dieser Branchenstruktur-Analyse kann die Wettbewerbssituation und das Gewinnpotential abgeschätzt werden. In der Folge wird aus diesen Erkenntnissen eine effektive Wettbewerbsstrategie abgeleitet. Lieferanten Wettbewerber in der Branche Rivalität unter den Unternehmen Abnehmer Potenzielle neue Konkurrenten Ersatzprodukte Bedrohung durch neue Konkurrenten Ersatzprodukte und -dienste Verhandlungs- macht der Quelle: Porter, 1980/1998, S. 4

Potentielle neue Konkurrenten: Das Ausmaß an Bedrohung durch neue Wettbewerber ergibt sich insbesondere aus den existierenden Markteintrittbarrieren: steigende Skalenerträge (economies of scale), d.h. sinkende Grenzkosten bei zunehmender Produktionsmenge Produktdifferenzierung, z.B. durch bekannte Markennamen und entsprechende Kundenloyalität hohe Anfangsinvestitionen „switching costs“, d.h. der Kunde muss beim Wechsel von einem Unternehmen zu einem anderen mit einmaligen Kosten rechnen Fehlt es in einer Branche an entsprechenden Markteintrittsbarrieren, so ist die von neuen Konkurrenten ausgehende Gefahr tendenziell hoch. Quelle: Porter, 1980/1998, S. 7ff.

Bedrohung durch Ersatzprodukte: Ersatzprodukte begründen eine Preisobergrenze für die Produkte einer Branche. Je attraktiver das Preis-Leistungs-Verhältnis der Ersatzprodukte ist, desto nachteiliger ist dies für die Profitabilität in der Branche Verhandlungsmacht der Abnehmer: Die Käufer „bedrohen“ die Profitabilität einer Branche, indem sie Preise drücken, mehr Qualität oder Serviceleistungen fordern und Wettbewerber gegeneinander ausspielen. Die Macht der Abnehmer ist umso größer, je größer der Anteil eines einzelnen Käufers am Gesamtumsatz des Unternehmens ist je standardisierter und undifferenzierter die verkauften Produkte sind je niedriger die „switching costs“ sind je größer die Gefahr ist, dass die Käufer selbst in den Markt eindringen (backward integration) Quelle: Porter, 1980/1998, S. 23ff.

Verhandlungsmacht der Lieferanten: Spiegelbildlich zur Macht der Abnehmer besteht die Macht der Lieferanten darin Preise zu erhöhen, sowie die Qualität ihrer Produkte zu senken bzw. Dienstleistungen einzuschränken. Dies gilt insbesondere unter folgenden Umständen: es existieren relativ wenige Lieferanten es gibt keine Alternativen zu den Produkten der Lieferanten die eigene Branche ist selbst kein großer Abnehmer für die Lieferanten die Produkte der Lieferanten ist besonders wichtig für die eigene Branche es existieren hohe „switching costs“ es besteht die Gefahr, dass die Lieferanten in die eigene Branche eindringen (forward integration) Quelle: Porter, 1980/1998, S. 27ff.

Rivalität unter den Unternehmen: Zu den typischen Wettbewerbsstrategien gehören Preissenkungen, Rabattaktionen, verstärkter Kundenservice und längere Garantiezeiten, Werbefeldzüge und die Einführung neuer Produkte. Intensiver Wettbewerb resultiert insbesondere aus folgenden Umständen: zahlreiche bzw. ähnlich große Unternehmen geringes Wachstum in der Branche hohe Fixkosten geringe Differenzierungsmöglichkeiten bzw. niedrige „switching costs“ hohe Marktaustrittsbarrieren Quelle: Porter, 1980/1998, S. 17ff.

Ressourcenanalyse Wertschöpfungskette (Porter)
Die Analyse der Wertschöpfungskette (value-chain analysis) betrachtet das Unternehmen als einen sequentiellen Prozess von wertschöpfenden Aktivitäten. Ein Unternehmen ist insoweit profitabel, wie die geschaffenen Werte die Kosten übersteigen, die bei der Produktion seiner Produkte und Dienstleistungen entstehen. Kunden-dienst Ausgangs-logistik Marketing und Vertrieb Operationen Eingangs-logistik Gewinnspanne Unternehmensinfrastruktur Personalwirtschaft Technologieentwicklung Beschaffung unterstützende Aktivitäten primäre Quelle: Porter, 1985/1998, S. 66; vgl. auch Gutenberg

Wertschöpfungskette (Porter) Strategische Ansatzpunkte
Kostenreduktion/-eliminierung Differenzierung In einzelnen Wertschöpfungssegmenten Zwischen einzelnen Wertschöpfungssegmenten der eigenen Wertkette Zwischen einzelnen Wertschöpfungssegmenten der eigenen Wertkette und der Wertkette anderer Akteure 4. Über die gesamte Wertkette

Wertschöpfungskette (Porter) Konkrete Ansatzpunkte (Beispiele)
Eingangslogistik Lage und Verteilung der Distributionszentren zur Minimierung der Lieferzeiten Hervorragendes Material- und Inventar-Kontrollsystem Operationen Optimaler Automatisierungsgrad Qualitätssicherungssysteme zur Kostensenkung und Qualitätsverbesserung Marketing und Vertrieb Motiviertes und kompetentes Vertriebspersonal Effiziente Preisstrategien Ausgangslogistik Effektives Liefersystem zur schnellen und fehlerlosen Warenauslieferung Kundendienst Schnelle Reaktion auf Kundenwünsche, Reklamationen und Notfälle Kompetentes Servicepersonal durch laufendes Training

Wertschöpfungskette (Porter) Konkrete Ansatzpunkte (Beispiele)
Unternehmensinfrastruktur Enge Kontakte zu allen wichtigen Stakeholdern des Unternehmens Exzellentes Planungssystem zur Erreichung der Unternehmensziele Personalwirtschaft Erfolgreiches Recruiting und geeignete Fortbildungsmaßnahmen Effektive Anreizsysteme Technologieentwicklung Enge Kooperation zwischen F&E-Bereich und anderen Abteilungen Kreative und innovative Arbeitsatmosphäre Beschaffung Entwicklung von Win-Win-Beziehungen mit Lieferanten Fähigkeit die richtigen Make-or-Buy-Entscheidungen zu treffen

Balanced Scorecard Finanzen Vision und Strategie Geschäftsprozesse
Kunden Welche Leistungen sollten wir für unsere Kunden erbringen, um die Strategie zu verwirklichen? Ziele Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen Geschäftsprozesse Wie müssen wir die Geschäftsprozesse optimieren, um Gesellschafter und Kunden zufrieden zu stellen? Innovation und Lernen Wie können wir unsere Veränderungs- und Wachstumspotenziale fördern um unsere Strategieverwirklichungs-kompetenz zu steigern? Finanzen Welche Erwartungen haben unsere Gesellschafter an unser finanzielles Ergebnis? Quelle: Nach Kaplan/Norton, 1996, S. 9

Balanced Scorecard Die Balanced Scorecard (BSC) ist eine ganzheitlich orientierte, kennzahlenbasierte Managementmethode, die von Robert Kaplan und David Norton entwickelt wurde (1992). Die Balance Scorecard setzt die (vorgegebene) Vision und Strategie eines Unternehmens in Beziehung zu relevanten internen und externen Aspekten und betrachtet deren Wechselwirkungen. Zur Einführung der BSC ist ein effektives und effizientes Projektmanagement notwendig, da der Prozess des Aufbaus einer BSC relativ viel Management-Kapazität bindet. Die Ursache hierfür liegt in dem hohen Abstimmungsbedarf zwischen den Führungskräften, um ca. 20 ausgewogene und aussagekräftige Kennzahlen abzuleiten. Mehr dazu in der Controlling-Vorlesung. Quelle: Nach Kaplan/Norton, 1996, S. 9; Hahn/Hungenberg, 2001, S. 254

Generische Wettbewerbsstrategien (Porter) Grundprinzip
Laut Michael E. Porter gibt es drei generische Wettbewerbsstrategien (generic strategies) durch die die fünf Wettbewerbskräfte erfolgreich überwunden werden können: Kostenführerschaft (overall cost leadership) Differenzierung (differentiation) Konzentration auf Schwerpunkte (focus) Strategischer Vorteil Einzigartigkeit aus der Sicht des Käufers Kostenvorsprung Strategisches Zielobjekt branchenweit Beschränkung auf ein Segment Quelle: Porter, 1980/1998, S. 39

Generische Wettbewerbsstrategien (Porter) Risiken
Kostenführerschaft technologische Veränderungen, Nachahmung, Vernachlässigung notwendiger Produkt- oder Marketing-Änderungen, Kostensteigerung Differenzierung zu große Kostenunterschiede, sinkende Nachfrage, Nachahmung Konzentration zu große Kosten- oder zu geringe Differenzierungsunterschiede, neue Anbieter auf Teilmärkten

Erfahrungskurve Die Erfahrungskurve (von Bruce D. Henderson, BCG, im Jahr 1968 entwickelt) beschreibt den empirisch feststellbaren Zusammenhang zwischen Stückkosten und kumulierter Output-Menge. Sie besagt, dass bei jeder Verdopplung der kumulierten Ausbringungsmenge die Stückkosten potenziell um 10-30% sinken. 90%-Erfahrungskurve 80%-Erfahrungskurve 70%-Erfahrungskurve Dieses Kostensenkungspotenzial tritt jedoch nicht von allein ein, sondern muss vom Management genutzt werden.

Erfahrungskurve: Ursachen
Größendegression (statisch): Fixkostendegression (stückzahlabhängiger Mengeneffekt) Economies of Scale (stückzahlabhängiger Betriebsgrößeneffekt) Erfahrungseffekte (dynamisch): Technischer Fortschritt Rationalisierung (input- bzw. outputorientiert) Lernkurveneffekte (Lernen, Spezialisierung) In engem Zusammenhang mit dem Erfahrungskurven-Konzept stehen das Total Quality Management (TQM) sowie Kaizen (schrittweise Perfektionierung, kontinuierlicher Verbesserungsprozess; von Toyota entwickelt). Mehr dazu in der Controlling-Vorlesung.

Produktlebenszyklus Break Even

Produktlebenszyklus Einführung
beginnender Umsatz, aber noch keine Gewinne hoher Aufwand für Werbung und Verkaufsförderung Anlaufschwierigkeiten der Produktion und hohes Risiko Ende der Einführungsphase bei Erreichen der Gewinnschwelle Wachstum überproportional steigender Umsatz steigende Gewinne und geringes Risiko abnehmender Aufwand für Werbung und Verkaufsförderung Ende der Wachstumsphase bei maximalem Grenzumsatz bzw. maximaler Gewinnrate

Produktlebenszyklus Reifezeit
abnehmende Umsatzzuwachsraten – fallender Grenzumsatz fallende Gewinne steigender Aufwand für Werbung und Verkaufsförderung zunehmendes Risiko durch aufkommende Konkurrenzprodukte Ende der Reifephase bei Tendenz zu stagnierendem Umsatz Sättigung stagnierender Umsatz – Grenzumsatz gegen Null geringe Gewinne erhöhter Aufwand für Werbung und Verkaufsförderung stärkeres Risiko Ende der Sättigungsphase, wenn der Umsatz trotz entsprechender Gegenmaßnahmen merklich zurückgeht

Produktlebenszyklus Degeneration
fallender Umsatz – negativer Grenzumsatz keine Gewinne Aufwand für Werbung und Verkaufsförderung nutzlos hohes Risiko Ende der Degenerationsphase durch Herausnahme des Produktes aus dem Markt

Portfolioanalyse BCG-Matrix (Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio)
Der „relative Marktanteil“ ist der Marktanteil des Unternehmens im Verhältnis zum Marktanteil des größten Konkurrenten. Die Größe der Kreise repräsentiert die Bedeutung der jeweiligen Geschäftseinheit (SGE) für das Gesamtgeschäft. Die BCG-Matrix baut auf der Erfahrungskurven-Analyse und dem Produktlebenszyklus-Modell auf. Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 109

Portfolioanalyse BCG-Matrix (Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio)
Aus der Einteilung der strategischen Geschäftsfelder in vier Kategorien lassen sich Normstrategien ableiten: Fragezeichen (question marks): stark negative Cash Flows Strategie: Entweder Tätigen von hohen Investitionen zum Ausbau des Marktanteils (Offensivstrategie) oder Aufgabe des Geschäftsfeldes (Defensivstrategie). Stars (stars): positive Cash Flows Strategie: Tätigen von Investitionen zur Entwicklung einer starken Wettbewerbsposition. Cash-Kühe (cash cows): stark positive Cash Flows Strategie: Tätigen von Erhaltungsinvestitionen und Abschöpfen der verbleibenden Cash Flows. Arme Hunde (poor dogs): geringe oder negative Cash Flows Strategie: Abschöpfen der Cash Flows bzw. Marktaustritt.

Portfolioanalyse Cash-Situation
Einführungsphase Wachstumsphase Sättigungsphase Reifephase hoch niedrig Marktwachstum Relativer Marktanteil Investitionsstrategien Offensivstrategien Abschöpfungsstrategien Desinvestitionsstrategien Investitionen (in EUR) Umsatz-Cash-Flow (in EUR)

Marktattraktivitäts-/Wettbewerbspositions-Matrix (McKinsey-Portfolio)
Expandieren: Wachstumsstrategien, Investieren Marktattraktivität hoch mittel niedrig Wettbewerbsposition 100% 0% Auswählen: Gebiete der Selektion; Rationalisierung und Gewinnrealisierung Abschöpfen: Gebiete der Desinvestition; der Ertrags- und Liquiditätsmaximierung niedrig

Produkt-Markt-Matrix (Ansoff-Matrix)
Von Igor Ansoff entwickelte Methode zur Fällung strategischer Entscheidungen (ca. 1965): Marktdurchdringung: Das Unternehmen wächst mit bestehenden Produkten in seinem aktuellen Marktsegment (Verdrängungswettbewerb). Markterschließung: Unternehmenswachstum wird erzielt durch die Erschließung neuer Marktsegmente für die bestehenden Produkte. Produktentwicklung: Das Unternehmen entwickelt neue Produkte für die bereits bestehenden Marktsegmente, in denen es aktiv ist. Diversifikation: Das Unternehmen entwickelt neue Produkte für neue Märkte. Produkt bestehend neu Markt Marktdurchdringung (market penetration) Produktentwicklung (product development) Marktentwicklung (market development) Diversifikation (diversification)

Kernkompetenzen Kernkompetenzen sind die dauerhafte Ursache für den Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens. Die von Prahalad und Hamel (1990) maßgeblich beeinflusste Definition der „Kernkompetenz“ beinhaltet folgende Kriterien: Eine Kernkompetenz soll dem Unternehmen den Zugang zu einer Vielzahl von Absatzmärkten verschaffen – sie muss sich folglich nach dem Prinzip der Synergie in mehreren Märkten Gewinn bringend einsetzen lassen. Eine Kernkompetenz muss von hohem Kundennutzen sein, indem sie direkt zu den Vorzügen eines Endprodukts beiträgt, die vom Kunden wahrgenommen werden. Eine Kernkompetenz darf von Konkurrenten nur schwer zu imitieren sein. Eine Kernkompetenz ist kein einzelnes Aktivum, sondern ein (intelligentes) Bündel von Fähigkeiten und Technologien, und sie entsteht durch die Integration mehrerer individueller Fähigkeiten.

Trans-national Strategy
Globale Märkte Ein Unternehmen, das international tätig ist, sieht sich zwei entgegen gesetzten Kräften ausgesetzt: zum einen dem Druck zur Kostenreduktion zum anderen der Notwendigkeit sich den lokalen Gegebenheiten anzupassen Aus diesem Trade-Off lassen sich drei wesentliche internationale Wettbewerbs- strategien ableiten: Multi-domestic Strategy Trans-national Strategy Global Kostendruck lokale Anpassung niedrig hoch Quelle: Nach Dess/Lumpkin/Taylor, 2004, S. 222

Globale Märkte Einstiegsformen
Unternehmen haben zahlreiche Möglichkeiten, um in internationalen Märkten zu expandieren. Üblicherweise wird dabei am Anfang auf Expansionsformen zurückgegriffen, die zwar weniger Kontrolle über das Geschäft erlauben, jedoch auch mit geringerem Aufwand und weniger Risiko verbunden sind: Unabhängigkeit & Kontrolle Investmentumfang & Risiko hoch niedrig Export Lizenzvergabe Franchising Strategische Allianz Joint Venture eigenes Tochter-unternehmen Quelle: Nach Dess/Lumpkin/Taylor, 2004, S. 227

Operative Planung Art der Ableitung Top-down Bottom-up
Gegenstromverfahren Vorgehensweise Formulierung der Unternehmensgesamtziele durch die Führungsspitze Ableitung über die Hierarchiestufen Ermittlung der Umsatzziele z.B. über Außendienstmitarbeiter anhand von Schlüsselkunden Zusammenfassung aller daraus abgeleiteten Werte über die Hierarchiestufen bis zur Führungsspitze Vorgabe der Gesamtziele durch die Führungsspitze Beurteilung und Anpassung der Größen auf jeder Hierarchiestufe nach den Gegebenheiten Vorteile Berücksichtigung strategischer Aspekte Widerspruchsfreie Ziele Schnelle Ableitung Einbindung der Kenntnisse vor Ort Motivation der Mitarbeiter Stärkere Marktorientierung Dialog zwischen strategischen Aspekten und Realität Motivierung der Mitarbeiter Nachteile Mangelnde Realitätsnähe Geringere Motivation und Akzeptanz Aufwändige Rückkopplung erforderlich Vergangenheitsorientierung Abteilungskonflikte geringe Anforderungshöhe Zeitaufwendiges Verfahren der iterativen Zyklen Verteilungskämpfe der beteiligten Einheiten Im Konflikt dominiert die Führungsspitze Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 115

Kapitalwertmethode Grundlagen
Die Kapitalwertmethode ist ein dynamisches Verfahren der Investitionsrechnung. Durch Abzinsung (Diskontierung) auf den Zeitpunkt t = 0 (Beginn der Investition) werden Zahlungen, die zu beliebigen Zeitpunkten anfallen, vergleichbar gemacht (Barwert). Der Kapitalwert einer Investition ist die Summe der Barwerte aller durch diese Investition verursachten Zahlungen (Ein- und Auszahlungen). Voraussetzung ist jedoch, dass zwischenzeitliche kumulierte Überschüsse sofort zum Kalkulationszinssatz angelegt werden (Wiederanlageprämisse). Eine Investition ist absolut vorteilhaft, wenn ihr Kapitalwert nicht negativ ist. Werden mehrere Investitionsalternativen verglichen, so ist die mit dem größten Kapitalwert die relativ vorteilhafteste.

Kapitalwertmethode Beispiel
Folgendes Investitionsprojekt soll realisiert werden: Errechnung des Kapitalwerts bei einem Zins von 6% Investition sollte nicht getätigt werden, weil der Kapitalwert negativ ist (-2,28€). t=0 t=1 t=2 t=3 t=4 t=5 Auszahlung -100,00 € Einzahlung +15,00 € +25,00 € +45,00 € +5,00 € t=0 t=1 t=2 t=3 t=4 t=5 -100,00 € 14,15 € 15,00 € 22,25 € 25,00 € 37,78 € 45,00 € 19,80 € 3,74 € 5,00 € -2,28 €

Kapitalwertmethode Beurteilung
Beurteilung der Kapitalwertmethode: Die Vorteilhaftigkeit einer Investition hängt bei diesem Investitionsrechnungsverfahren stark von dem Ansatz des Kalkulationszinssatzes ab, der für notwendig erachtet wird. Mit steigendem Kalkulationszinssatz nimmt der Kapitalwert ab. Die Vergleichbarkeit mehrerer Investitionsobjekte ist nur gegeben, wenn der Anfangsinvestitionsbetrag, die Nutzungsdauer und die Zahlungsüberschüsse gleich sind. Gegebenenfalls sind Differenzbeträge bzw. Restzeiträume mit dem Kalkulationszinssatz zu überbrücken oder Ergänzungsinvestitionen in die Berechnung einzubeziehen. Die Kapitalwertmethode enthält die Annahme, dass sich alle Ergänzungsinvestitionen zum Kalkulationszinssatz verzinsen. Mehr dazu in Investition & Finanzierung (ABWL IV)

Organisation Unter Organisation versteht man einerseits den Prozess der Entwicklung der Ordnung aller betrieblicher Tätigkeiten, andererseits das Resultat dieses Gestaltungsprozesses, d.h. die Gesamtheit aller Regelungen. Unterscheidung zur Erleichterung der wissenschaftlichen Durchdringung in: Ablauforganisation: prozessuale Betrachtung Aufbauorganisation: statische Betrachtung In der Praxis sind Strukturen und Abläufe untrennbar verbunden und synchron zu gestalten.

Organisation Abgrenzung zu Improvisation und Disposition
Inhalt Integrative Steuerung Einzelmaßnahmen: gebunden an organisatorische oder improvisatorische Regeln frei einheitliche Dauerregelungen auf längere Sicht provisorische Ad-hoc-Regelungen auf kürzere Sicht; Vorstufe zur Organisation Art der Struktur stabile Struktur labile Struktur je nachdem ob a) oder b) Regelungsart generell fallweise Anwendung wiederholbare Vorgänge, Arbeitseilung, nicht zu komplex neuartige ungewöhnliche, unerwartet auftretende Situationen wenn eine generelle Regelung nicht möglich oder technisch, ökonomisch nicht sinnvoll ist

Aufbauorganisation Zweck der Aufbauorganisation ist es, eine sinnvolle arbeitsteilige Gliederung und Ordnung der betrieblichen Handlungsprozesse durch die Bildung und Verteilung von Aufgaben (Stellen) zu erreichen, d.h. welche Aufgaben sollen von wem ausgeführt werden. Aufgabe Teilaufgabe Stellen Abteilung Haupt- abteilung Aufgabenanalyse Aufgabensynthese Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 120

Elemente der Aufgabe Aufgabe Raum geografisches Gebiet Standort
Ausgestaltung 6 Aufgabe Zeit Zeitpunkt Zeitdauer Häufigkeiten 5 Verrichtungsvorgang körperliche u. geistige Tätigkeiten 1 Objekt Personen Sachen 2 Arbeitsmittel Org-Mittel Büro-Maschinen Einrichtung etc. 4 Aufgabenträger Maschinen 3 Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 121

Leitungssysteme Einliniensystem
Beim Einliniensystem untersteht eine Stelle genau einem Vorgesetzten. Einheit der Auftragserteilung (Fayol, 1916) – „one man, one boss“ Instanz Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 124

Leitungssysteme Mehrliniensystem
Das Mehrliniensystem geht auf das von Taylor 1911 entwickelte Funktionsmeistersystem zurück. Dabei werden jeder Stelle mehrere Instanzen vorgesetzt. Diese Mehrfachunterstellung fördert die Spezialisierung von Leitungsfunktionen und verkürzt die Kommunikationswege. Vorrichtungs-meister Geschwindigkeits-meister Prüfmeister Werkstätten Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 124

Leitungssysteme Stab-Linien-System
Beim Stab-Linien-System wird das Liniensystem durch besondere Stellen ergänzt, die weder Instanzen, noch ausführende Stellen sind. Sie sollen fachlich beraten und Entscheidungen vorbereiten. Diese so genannten Stabsstellen oder Stäbe besitzen keine Entscheidungs- oder Anordnungskompetenz und sind damit Leitungshilfsstellen (Teil der Sekundärorganisation). Instanz Stab Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 125

Leitungssysteme Vergleich
positiv negativ Einlinien- System klare und eindeutige Zuweisung von Unterstellungsverhältnissen, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten Überschaubarkeit und Einfachheit der Beziehungsstruktur Schutz der Hierarchie vor Über- und Eingriffen von Dritten starke Beanspruchung der übergeordneten Einheiten mit Koordinationsaufgaben lange und umständliche Weisungs- und Informationswege personale Abhängigkeit zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern Mehrlinien- Spezialisierung durch Funktionsteilung direkte Weisungs- und Informationswege Betonung der Fachautorität sachliche Konfliktträchtigkeit zur Erzeugung produktiver Konflikte für neuartige Lösungen schwierige Abgrenzung von Zuständigkeiten, Weisungen und Verantwortlichkeiten für ein gesamthaft koordiniertes Handeln Schwierigkeit der Fehlerzurechnung sachliche Konfliktträchtigkeit mit der Gefahr der Ausuferung in den persönlichen Bereich Stab-Linien- fachliche Beratung durch Leitungshilfsstellen Vorbereitung von Entscheidungen Macht ohne Verantwortung Ineffizienzen durch Abwehrreaktionen der Linie Konflikte durch unterschiedliche Selbst- und Fremdbilder Motivationsmängel bei Stäben

„Leitungssysteme“ im Vergleich
traditionell feministisch Ölförderer südamerikanisch arabisch italienisch römisch-katholisch chinesisch Quelle: Le Temps Stratégique

Organisationsstruktur Funktionale Organisation
Unter der funktionalen Organisation versteht man eine Gliederung der Einheiten einer Organisation nach Verrichtungen (Prozessen) auf der zweiten Hierarchieebene unterhalb der Unternehmensleitung. Die Leitung erfolgt dabei nach dem Einliniensystem. Beispielsweise sind viele Klein- und Mittelbetriebe in die Bereiche Forschung & Entwicklung, Produktion, Marketing & Vertrieb und Verwaltung unterteilt. Diese Form der Primärorganisation stellt die älteste Organisationsform in der Entwicklungsgeschichte dar. Unternehmensführung Fertigung Beschaffung Forschung & Entwicklung Absatz Finanzierung & Verwaltung Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 126

Funktionale Organisation Bewertung
Vorteile Spezialisierung Kostendegression klare Aufgaben-, Kompetenz- und Verantwortungsbereiche Nachteile erschwerte Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen/Funktionsbereichen Übergewicht des Spezialistentums fehlendes Verständnis für andere Funktionsbereiche (Bsp.: Konflikt Marketing und Produktion, Ressortdenken) niedrige Produkt- und Marktorientierung unklare Ergebnisverantwortung

Funktionale Organisation Beispiel: Allianz Lebensversicherungs-AG
Ressortgliederung Allianz Leben Vorstands-vorsitz Informations-systeme Finanzen & Privatkunden Personal- & Sozialwesen Vertrieb Konzern- & Firmenkunden Mathematik, Organisation, Rechnungsw. Führungskräfte (ltd. Angestellte) Corporate Privacy (Datenschutz) Ärzte Betriebsarzt Sondervertrieb International Department Life Arbeitssicherheit Rechtsabteilung Informations-systeme Vertrieb Finanz-controlling Personal Spezial-Organisation Konzern- & Firmenkunden Controlling & Betriebs-wirtschaft Revision Customer Relationship Management Hypotheken, Darlehen Vertrieb-Leitung Steuer Interne Dienste Unternehmens-kommunikation Informations-systeme Finanzen Versicherungs-betrieb Organisation Leitungsbereich Financial Services Mathematik & Produkt-entwicklung Informations-systeme Leben Niederlassungen Rechnungs-wesen Software, Technologie, Architektur Quelle: Gemäß Vahs, 2005, S. 148

Organisationsstruktur Divisionale Organisation (Spartenorganisation)
Produktgruppe B C D Unternehmensführung Zentralbereich Beschaffung Finanzierung Personal Zentral- stab A F&E Fertigung Absatz Quelle: In Anlehnung an Vahs, 2005, S. 150; auch Grochla, 1995, S. 138

Divisionale Organisation Erläuterung
Die divisionale Organisation, auch als Spartenorganisation oder Geschäftsbereichsorganisation bezeichnet, gliedert auf der zweiten Hierarchieebene Organisationseinheiten nach Objekten (Produkte, Kundengruppen, Regionen). Diese Einheiten werden Sparten Geschäftsbereiche oder Divisionen genannt, manchmal auch als Strategische Geschäftseinheiten (SGE, SBU) bezeichnet. Diese Organisationsform ist eine Grundform der Primärorganisation und durch die Form des Einliniensystems gekennzeichnet. Der Grad der Dezentralisation in einer divisionalen Organisation kann unterschiedlich ausgeprägt sein: zentrale Spartenorganisation (geringer Grad an Spartenautonomie; wenige, kleine und homogene Sparten; geringe Komplexität der Steuerungsinstrumente) dezentrale Spartenorganisation (hoher Grad an Spartenautonomie; viele, große und diversifizierte Sparten; hohe Komplexität der Steuerungsinstrumente)

Divisionale Organisation Bewertung
Vorteile Entlastung der obersten Unternehmensleitung hohe Motivation erhöhte Flexibilität und Koordination exaktere Erfolgsbeurteilung Nachteile Synergieverluste Spartenegoismus erhöhter Bedarf an Leitungsstellen höherer Koordinierungsbedarf

Divisionale Organisation Beispiel: Bertelsmann AG
Quelle: September 2005

Organisationsstruktur Matrix-Organisation
funktional divisional Sparte A Sparte B Sparte C … Management F&E Produktion Vertrieb Quelle: Traditionelle Formen der Aufbauorganisation auf

Matrix-Organisation Erläuterung
Die Matrixorganisation ist ein Mehrliniensystem mit gleichzeitiger Verrichtungs- und Objektgliederung. Die Verrichtungsgliederung, d.h. die Gliederung nach Funktionsbereichen wie beispielsweise Beschaffung, Produktion, Marketing, bildet typischerweise die vertikale Dimension (Linieninstanz). Die Objektgliederung – z.B. die Gliederung nach Märkten, Produkten oder Regionen – bildet dann die horizontale Dimension (Matrixinstanz). Die Weiterentwicklung der Matrix-Organisation in ein dreidimensionales Strukturmodell wird als „Tensororganisation“ bezeichnet.

Matrix-Organisation Bewertung
Vorteile kürzere Kommunikationswege flexible Berücksichtigung von wettbewerbsrelevanten Aspekten Spezialisierung der Leitungsfunktion bei gleichzeitiger Entlastung der obersten Unternehmensleitung Problemlösungen unter Berücksichtigung unterschiedlicher Standpunkte Vorrang der Sachkompetenz vor der hierarchischen Stellung Nachteile Gefahr von Kompetenzkonflikten, Machtkämpfen und unbefriedigenden Kompromissen Zurechnungsprobleme von Erfolgen und Misserfolgen allgemeiner Mangel an Transparenz aufwendige Regelungen der Kompetenzen, hohe Koordinationskosten, ein hoher Kommunikationsaufwand eine schwerfällige und lang andauernde Entscheidungsfindung ein hoher Bedarf an qualifizierten Managern

Matrix-Organisation Beispiel 1: Diehl Gruppe
Quelle:

Matrix-Organisation Beispiel 2: Electrabel AG
Quelle: finance.electrabel.com/corporate/aboutelectrabel/organisation_en.asp

Projekt-Organisation Erläuterung
Definition der Projekt-Organisation (DIN 69901): „Gesamtheit der Organisationseinheiten und der aufbau- und ablauforganisatorischen Regelungen zur Abwicklung eines bestimmten Projektes.“ Bei der Projektorganisation müssen alle Projektbeteiligten und somit alle betroffenen Abteilungen bzw. Stellen in den Organisationsplan mit eingebunden werden. Da jedes Projekt bestimmte Besonderheiten besitzt, ist bei der Struktur der Projektorganisation darauf zu achten, dass Entscheidungs- und Kommunikationswege sinnvoll definiert sind und das Konfliktpotential niedrig gehalten wird. Darüber hinaus muss eindeutig die Stellung des Projektleiters sowie seine Kompetenzen und Weisungsbefugnisse definiert werden.

Organisationsstruktur Projekt-Organisation
Reine Projektorganisation Einfluss-Projektorganisation Projektleiter Projektkoordinator Auftrags-Projektorganisation Matrix-Projektorganisation Projektkoordinator Projektleiter Quelle:

Projekt-Organisation Bewertung
Art der Projektorganisation Vorteile Nachteile Reine Projektorganisation Projektleiter hat volle Kompetenz Kurze Kommunikationswege Gefahr des Etablierens der Projektgruppe nach Projektende Einfluss- Geringste Veränderung in der bestehenden Organisation Projektleiter hat kaum Weisungsbefugnis Keine personifizierte Verantwortung Matrix- Schnelle Zusammenfassung von interdisziplinären Gruppen Förderung von Synergieeffekten Projektarbeiter arbeiten für zwei Vorgesetzte Gefahr von Konflikten Auftrags- Klare Kompetenzabgrenzung Große Flexibilität bei Multiprojekten Notwendigkeit einer eigenen Organisationssäule Konkurrenzdenken der Organisationssäule Quelle:

Moderne Unternehmensstrukturen Entwicklung
Komplexität der Leistung Unsicherheit der Märkte Klassische Unternehmenshierarchie Schlanke Profit-Center-Organisation Virtuelles Know-how-Unternehmen Mittelständisches Know-how-Unternehmen Flexible Kosten statt Fixkosten Senkung von Fixkosten Neue Medien/andere Kommunikations-wege Abbau von Hierarchien/Projekt-organisation statt Abteilungsorg. Quelle: In Anlehnung an Reichwald/Hesch, 1998, S. 88

Organisationsstruktur Organigramm – Beispiel 1: Universität Ulm

Organisationsstruktur Organigramm – Beispiel 2: Siemens AG
Quelle:

räumliche (lokale) Synthese zeitliche (temporale) Synthese
Ablauforganisation Die Ablauforganisation lässt sich als produkt- oder dienstleistungsbezogene Koordination der durch die Aufbauorganisation spezialisierten Erfüllungseinheiten verstehen. Sie bewirkt die zeitliche, räumliche und inhaltliche Ordnung von Arbeitsprozessen. Wer macht was, wo, wann und wie? Durch die statische, in spezialisierte Stellen gegliederte Struktur verlaufen dynamisch die einzelnen Herstellungsprozesse. personale Synthese räumliche (lokale) Synthese zeitliche (temporale) Synthese Ablauf-organisation Arbeitselemente Arbeitssynthese Arbeitsanalyse

Kontrolle Die letzte Phase des Management-Prozesses bildet die Kontrolle. Sie soll die erreichten Ergebnisse registrieren und mit den Plandaten vergleichen. Bei gravierenden Abweichungen Korrekturmaßnahmen oder Änderung der Pläne Terminologisch sind zu trennen: ergebnisorientierte Kontrollen verfahrensorientierte Kontrollen Strategische Kontrolle: Soll-Ist Vergleich Beurteilung, ob Planung und Vollzug übereinstimmen Operative Kontrolle: periodische Durchführung Identifizierung von Abweichungen bei der Realisierung der operativen Pläne Ausführlich in der Controlling-Vorlesung.

Personalwirtschaft Ziele
Sachziel der Personalwirtschaft Bereitstellung der erforderlichen personellen Kapazität zur Erreichung des Organisationszieles in quantitativer Hinsicht in qualitativer Hinsicht (nach Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft) zur rechten Zeit und am rechten Ort unter Berücksichtigung von Wirtschaftlichkeit und Rentabilität als Beurteilungskriterium für die Effizienz personalpolitischer Maßnahmen unter Berücksichtigung der menschlichen Erwartungen (wie Sicherheit, Zufriedenheit usw.) als Voraussetzungen für den sozialen Bestand des Unternehmens ökonomisch sozial Formalziele der Personalwirtschaft Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 140

Motivation Bedürfnispyramide nach Maslow
Selbstverwirklichungs - bedürfnisse Geltungsbedürfnisse Soziale Bedürfnisse Sicherheitsbedürfnisse Physiologische Bedürfnisse Primäre Motive Sekundäre Wachstums motive Defizit Bedürfnis nach Entfaltung der Persönlichkeit. Bedürfnis nach Status, Anerkennung Selbsteinschätzung: Bedürfnis nach Können, Selbstständigkeit, Unabhängigkeit Freiheit und Selbstvertrauen. Bedürfnis nach klaren, geordneten und vorhersehbaren Verhältnissen und nach persönlicher Sicherheit. Schutz vor Krankheit und Schmerz; Versicherungen für das Alter und gegen Arbeitslosigkeit. Bedürfnisse nach Gesellschaft, Kontakt, Liebe, Freundschaft und Kameradschaft. Wunsch nach Erhaltung des eigenen Organismus und der Art Vorherrschaft vor allen anderen Bedürfniskategorien. Bedürfnis nach Nahrung, Sex, Ruhe, Bewegung, Schutz, Obdach. Quelle: Nach Maslow, 2002, S

Motivation Zweifaktoren-Theorie von Herzberg
Unzufriedenheit Zufriedenheit Motivatoren Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S.147

Motivation Zweifaktoren-Theorie von Herzberg
Die Zweifaktoren-Theorie von Frederick Herzberg (1959) ist eine Theorie der Arbeitszufriedenheit, welche die Humanisierung des Arbeitslebens maßgeblich beeinflusst hat. Folgende zwei Faktoren sollten zur Arbeitszufriedenheit vorliegen: Motivationsfaktoren Hygienefaktoren Motivation im Arbeitsbereich soll erreicht werden durch: attraktivere Gestaltung des Arbeitsinhalts Schaffung von Verantwortungsbereichen Herausforderungen durch komplexe Aufgaben Möglichkeit, mit der Aufgabe zu wachsen

Motivation Weitere Prozesstheorien
Anreiz- Beitrags-Theorie Ein Mitarbeiter vergleicht die durch seine Arbeit geleisteten Beiträge mit den dafür erhaltenen Anreizen (Chester Barnard, 1938). Theorie der Leistungsmotivation Das Verhalten einer Person wird von der Person selbst und von der Situation bestimmt (John Atkinson, 1957). Streben nach Erfolg und sich über erbrachte Leistungen freuen. Erwartungs-Wert-Theorie Ein Weg (z.B. Fortbildungsmaßnahme) wird vom Mitarbeiter nur dann gewählt, wenn er damit ein gewünschtes Ziel (z.B. bessere Bezahlung) erreichen kann (Victor Vroom, 1964).

Führungsstile Autoritärer Führungsstil:
Der Vorgesetzte trifft sämtliche Entscheidungen. Die Meinung des Mitarbeiters ist nicht gefragt, Widerspruch wird nicht geduldet. Patriarchialischer Führungsstil: Der Vorgesetzte als Patriarch (Patriarchat: Vaterschaft) trifft allein alle Entscheidungen für seine Mitarbeiter. Er sieht sich jedoch zugleich auch in einer besonderen Fürsorgerolle für die Mitarbeiter. Deren Meinung ist allerdings nicht gefragt, Widerspruch wird nicht geduldet. Konservativer Führungsstil: Der Vorgesetzte erhebt zwar die Meinung der Mitarbeiter, entscheidet aber letztlich nach eigenem Gutdünken.

Führungsstile Partizipativer Führungsstil:
Der Vorgesetzte erhebt die Meinung seiner Mitarbeiter und berücksichtigt deren Meinungen bei seiner Entscheidung. Kooperativer (partnerschaftlicher) Führungsstil: Den Mitarbeitern werden weitgehende Mitwirkungsmöglichkeiten bei Entscheidungen eingeräumt. Oft steckt der Vorgesetzte nur den Entscheidungsrahmen ab, innerhalb dessen die Mitarbeiter Entscheidungsfreiheit haben. Laissez-faire Führungsstil: Der Vorgesetzte „lässt alles laufen“ (Laissez-faire). Er setzt keine Grenzen. Führung findet damit nicht mehr statt

“Management-by-Konzepte“
Management by Exception Die Führung erfolgt, indem den Mitarbeitern Handlungsspielraum für Routineentscheidungen gewährt wird. Die Führungskräfte greifen nur bei Abweichungen von angestrebten Zielen und in Ausnahmefällen ein. Management by Delegation Die Führung erfolgt, indem den Mitarbeitern Aufgaben und die damit zusammenhängenden Kompetenzen und Verantwortungen übertragen werden. Management by Objectives Die Führung erfolgt, indem die von den Mitarbeitern zu erreichenden Ziele zwischen den Führungskräften und den Mitarbeitern vereinbart werden. Die Führungskräfte beurteilen die Mitarbeiter anhand des Erreichens der vereinbarten Ziele.

“Management-by-Konzepte“
Weitere Führungsgrundsätze: Management by Results Management by Decision Rules Management by Systems

“Management-by-Konzepte“ … inoffiziell
Management by Champi(gn)ons Die Mitarbeiter im dunkeln lassen und mit Mist zudecken. Wenn sie die Köpfe rausstrecken, abschneiden. Management by Helicopter Über allem schweben, von Zeit zu Zeit auf den Boden kommen, viel Staub aufwirbeln und dann wieder ab nach oben. Management by Jeans An den wichtigsten Stellen sitzen die größten Nieten. Management by Surprise Erst handeln, dann von den Folgen überraschen lassen.

Arbeitsgestaltung Inhalte der Arbeitsgestaltung:
Arbeitsprozesse: Es geht dabei um die zweckmäßige Organisation des Arbeitsablaufs, um die Fragen des zeitlichen und örtlichen Hinter- und Nebeneinander von Arbeitsvorgängen. Arbeitsinhalt: Es handelt sich um den Teil des Arbeitsablaufs, der von einer Arbeitskraft oder einer Gruppe zusammenhängend ausgeführt wird. Arbeitsplatz: Ziel der Arbeitsplatzgestaltung ist die Erzielung optimaler Leistungen durch den Stelleninhaber. Arbeitszeit: Durch die Arbeitszeitregelung soll der arbeitende Mensch einmal vor Überlastung und Gesundheitsschäden bewahrt werden.

Arbeitszeit Die Arbeitszeit ist in der Arbeitszeitordnung und in den Tarifverträgen geregelt. Die Anreizwirkung der Arbeitszeit ergibt sich: durch Pausenregelungen durch variable Arbeitszeitregelungen durch Formen der Teilzeitbeschäftigung traditionelle Teilzeitarbeit (Halbtagsarbeit) Teilzeitschichten Blockteilzeitarbeit (Vollzeitarbeit an einigen Tagen der Woche) variable Arbeitszeit (Soll-Arbeitszeit für einen längeren Zeitraum) Partner-Teilzeitarbeit (Job-Sharing) In 2004 betrug die durchschnittliche tatsächliche Arbeitszeit eines Vollzeitbeschäftigten Stunden, die tatsächliche Arbeitszeit für den Durchschnitt aller Arbeitnehmer betrug Stunden. Quelle: IAB Kurzbericht, 2004, S. 9

Arbeitszeitmodelle Das wesentliche Ziel von flexiblen Arbeitszeitmodellen ist, einen effizienten Einsatz der Arbeitszeit zu gewährleisten. Dazu stehen prinzipiell vier Stellschrauben der Arbeitszeit zur Verfügung: Volumen: Umfang der geschuldeten Arbeitszeit des einzelnen Mitarbeiters, z.B. Anzahl der zu leistenden Stunden pro Woche, Monat oder Jahr Verteilung: Aufteilung des Gesamtstundenvolumens auf die einzelnen Tage der Woche oder die einzelnen Monate des Jahres Länge: Anzahl der Stunden pro Tag Lage: Beginn und Ende eines Arbeitstages Arbeitszeitmodelle Tag Woche Monat/Jahr Leben Teilzeit Schichtarbeit Gleitzeit Jobsharing individuelle Arbeitszeit KAPOVAZ 40-Stunden-Woche 35-Stunden-Woche Compressed work week Brückentage Sabbatical Bildungsurlaub Jahresarbeitsvertrag Flexible Altersgrenze Frührente Altersteilzeit Lebensarbeitszeitkonten Auflösung der starren Dreiteilung Ausbildung – Berufsleben – Ruhestand Quelle: In Anlehnung an Beschorner/Peemöller, 2005, S. 156

Arbeitsbewertung Die wesentlichen Ziele der Arbeitsbewertung sind:
anforderungsabhängige Lohndifferenzierung genauere Zuordnung der Mitarbeiter auf die Arbeitsplätze Verbesserung der Arbeitsplätze fundierte Arbeitsgestaltung Summarisches Verfahren Arbeitsplatz wird als Ganzes betrachtet Analytisches Verfahren getrennte Bewertung der einzelnen Anforderungsarten (geistige Anforderungen, körperliche Anforderungen, Verantwortung, Arbeitsbedingungen) eines Arbeitsplatzes

Entlohnungssysteme Jedes Entlohnungssystem sollte das Gerechtigkeitspostulat der Gleichheit von Leistung und Gegenleistung erfüllen. Zeitlohn: Ein bestimmter Lohnsatz wird für eine feste Zeiteinheit festgelegt. Leistungslohn: Ein fester Lohnbetrag wird für eine bestimmte Leistung gewährt – wichtigste Ausprägung ist der Akkordlohn. Akkordlohn Zeitakkord: Richtwert der Leistung durch Vorgabezeit gesteckt Geldakkord: Verdienst aus Menge und Geldsatz je Mengeneinheit Prämienlohn: Zusatzprämie zum Grundlohn

Entlohnungssysteme Beurteilung der Lohnformen
Ökonomische Effizienz Soziale Effizienz Vorteile Nachteile Zeitlohn Keine Beeinträchtigung der Leistungsqualität zugunsten von Mengenleistung (Voraussetzung hinreichend intrinsisch motivierende Tätigkeit) Kein Anreiz zur Mehrleistung Risiko der Minderleistung wird kurzfristig ausschließlich von der Organisation getragen. Gewährung von Sicherheit Unzufriedenheit bei leistungsstarken Mitarbeitern aufgrund nicht entgoltener relativer Mehrleistung Akkord-lohn Anreiz zu hoher Mehrleistung Anreiz zur rationellen Gestaltung von Arbeitsabläufen Beeinträchtigung der Leistungsqualität Erhöhung der variablen Einsatzfaktorkosten (z.B. erhöhter Verbrauch von betriebs- und Hilfsstoffen). Förderung der (Tausch-) Zufriedenheit Langfristige Gesundheits-gefährdung wegen Überlastung Eingeschränkte Kommunikation Prämien-lohn Flexibel einsetzbares Leistungsanreizinstrument, das die Möglichkeit der Nutzung der Vorteile von Zeit- und Akkordlohn unter weitgehender Vermeidung ihrer Nachteile bietet. Gegebenenfalls schwierige Ermittlung Gegenüber Akkordlohn geringere emotionale Belastung Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 166

Entlohnungspolitik Komponenten
Leistung Leistung und Betriebs- - zugehörigkeit Unternehmens erfolg Langfristige Leistung* Erfolgsbeteilig- ung und Ver mögensbildung Alters versorgung Zusatz leistungen Lohn und Gehalt Ruhestands einkommen Jahreseinkommen Lebenseinkommen * gemessen an der Funktion und der Dauer der Betriebszugehörigkeit Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 167

Betriebsmittel Grundlagen
Betriebsmittel umfassen die gesamte technische Apparatur, deren sich der Betrieb zur Durchführung des Betriebsprozesses bedient: Maschinen Werkzeuge Grundstücke und Gebäude Verkehrsmittel Büroeinrichtungen EDV-Anlagen etc. Technische Nutzungsdauer Zeitspanne, in der eine Anlage technisch einwandfreie Nutzungen abgeben kann. Wirtschaftliche Nutzungsdauer Zeitspanne, in der es wirtschaftlich sinnvoll ist, eine Anlage zu nutzen.

Betriebsmittel Abschreibungen
Problem: Korrekte Ermittlung der Wertminderung der Betriebsmittel in jeder Periode  Abschreibungen Gebrauchswert von Betriebsmitteln sinkt in den ersten Jahren der Nutzung i.d.R. nur langsam, erst gegen Ende der Nutzungszeit stärker. Zeitwert (= beim Verkauf erzielbarer Preis von Betriebsmitteln) sinkt hingegen sofort nach Inbetriebnahme stark ab. Wertminderung von Betriebsmitteln durch Nutzung (Bsp.: PKW) technischen Fortschritt (Bsp.: EDV-Anlagen) sonstige Einflüsse wie Witterungseinflüsse (Bsp. Straßenbaumaschinen)

Betriebsmittel Abschreibungen
Handelsrechtlich zulässige Abschreibungsmethoden Lineare Abschreibung Jährliche Abschreibungsbeträge sind über Nutzungsdauer gleich hoch. grundsätzlich im Steuerrecht anzuwendende Abschreibungsmethode Geometrisch-degressive Abschreibung Gleichbleibender Abschreibungsprozentsatz auf jeweiligen Restbuchwert, gegen Nutzungsende Übergang zu linearer Abschreibung. Mit Einschränkungen nach §7 Abs. 2 EStG verwendbar. Arithmetisch-degressive Abschreibung Abschreibungsbeträge fallen in jeder Periode jeweils um gleichen Betrag. Leistungsabhängige Abschreibung Abschreibung in Abhängigkeit von erbrachter Jahresleistung.

Betriebsmittel Kapazität
Kapazität bezeichnet das Leistungsvermögen einer Anlage. Technische (Maximal-)Kapazität ist i.d.R. höher als ihr wirtschaftliche Kapazität (= wirtschaftlich optimale Ausbringungsmenge der Anlage). Problem: Aus der Vielzahl möglicher Anlagen die in quantitativer und qualitativer Hinsicht optimale Anlage auszuwählen.

Aufbau des Betriebes Rechtsformen Rechtsformwechsel Unternehmenszusammenschlüsse Standortwahl Betrieblicher Leistungsprozess Anhang

Rechtsformen Rechtsform:
Typen der Rechtsordnung, die als bewährte Organisationsmuster wichtige Konflikte zwischen den Beteiligten durch Einräumung spezifischer Rechte vorab regeln. Rechtsformwahl als Entscheidungsproblem Der Einfluss unterschiedlicher entscheidungsrelevanter Umweltbedingungen auf die Ziele der Unternehmung ist zu berücksichtigen. Entscheidungssituation Unternehmensneugründung, Umwandlung, Gründung von rechtlich selbstständigen Unternehmensteilbereichen Umweltbedingungen Rechtsform Ziele

Rechtssubjekte Rechtssubjekte sind Träger von
Rechten (z.B. Eigentum, Zahlungsanspruch) und Pflichten (z.B. Schadenersatz, Zahlungspflicht) und können natürliche oder juristische Personen sein. Natürliche Personen: alle Menschen Einzelunternehmen Personengesellschaften (z.B. OHG, KG) Juristische Personen Kapitalgesellschaften (GmbH, AG) Genossenschaften Vereine, Stiftungen Körperschaften (z.B. Bund, Länder, Gemeinden, IHK, AOK) Anstalten (z.B. Sparkassen) Stiftungen Rechtssubjekte Natürliche Personen Juristische Personen juristische Personen des Privatrechts des öffentlichen Rechts

Kriterien für die Wahl der Rechtsform
Die Wahl der Rechtsform ist eine langfristig wirksame Entscheidung, die nur schwer revidierbar ist bzw. bei nachträglichen Änderungen meist mit erheblichen Kosten verbunden ist. Darüber hinaus hat die Wahl einer bestimmten Rechtsform zahlreiche rechtliche und praktische Auswirkungen, weshalb eine gründliche Analyse der verschiedenen Kriterien unerlässlich ist: Rechtsformen (Alternativen) Entscheidung Haftung Möglichkeiten der Finanzierung Leitungsbefugnis Prüfung und Publizität Gewinn- und Verlustverteilung Steuerliche Belastung Aufwendungen für die Rechtsform Vertragliche Freiheit Übertragbarkeit der Gesellschaftsanteile Nachfolgeregelung Rechtsformzwang … Quelle: nach Beschorner/Peemöller, 2005, S. 213

Rechtsformen des Privatrechts
Erwerbswirtschaftliche Unternehmen Gemeinwirtschaftliche Unternehmen Personen- gesellschaften Misch- und Sonderformen Kapital- Einzelunter-nehmung Offene Handels-gesellschaft Kommandit-gesellschaft Stille Gesellschaft Gesellschaft des bürgerlichen Rechts Kommandit-gesellschaft auf Aktien GmbH & Co. KG Doppel-gesellschaft Gesellschaft mit beschränkter Haftung Aktien-gesellschaft Genossen-schaft Societas Europea Limited Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 217

Rechtsformen des öffentlichen Rechts
Öffentliche Betriebe ohne eigene Rechtspersönlichkeit mit eigener Rechtspersönlichkeit Administrativ und wirtschaftlich unselbstständige Betriebe Administrativ und wirtschaftlich selbstständige Betriebe Regiebetriebe (Verwaltungsbetriebe, z.B. Krankenhäuser) Sondervermögen nach §26 BHO z.B. Bundesdruckerei Autonome Wirtschafts- körperschaften z.B. Bahn bis 1994 Kommunale Eigenbetriebe z.B. Verkehrsbetriebe, Museum Betriebe in öffentlich-rechtlicher Gestaltung Betriebe in privatrechtlicher Gestaltung Rein öffentlicher Betrieb z.B. AG, GmbH Gemischtwirtschaftlicher Öffentlich rechtliche Körperschaft z.B. Ortskrankenkasse Stiftung z.B. Stiftung Preußischer Kulturbesitz Anstalt z.B. Sparkasse Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 217

Unterschiede zwischen Personen- und Kapitalgesellschaft
Personengesellschaft eigene Rechtspersönlichkeit (juristische Person), die klagen und verklagt werden kann, selbst Gewinnsteuern zahlt (Körperschaftsteuer) sowie Eigentum (z.B. Grundstücke) erwerben darf keine vollhaftenden Gesellschafter (außer KGaA) Geschäftsführer brauchen keine Kapitalbeteiligung haben (Ausnahme KGaA) Abstimmungen in der Gesellschafterversammlung erfolgen nach Kapitalanteilen Mindestkapital, Aufsichtsgremium, Statuten eingeschränkte Rechtsfähigkeit, jeder vollhaftende Gesellschafter steht gesamtschuldnerisch für die Gesellschaft ein, keine Gewinnsteuerpflicht mindestens ein Gesellschafter, der mit seinem Privatvermögen haftet (Ausnahme GmbH & Co. KG) nur vollhaftende Gesellschafter sind zur Geschäftsführung befugt Abstimmung in der Versammlung der vollhaftenden Gesellschafter erfolgt nach Köpfen kein Mindestkapital, kein Überwachungsorgan, formloser Gesellschaftervertrag

Personengesellschaften
Einzelunternehmung Offene Handelsgesellschaft (OHG) Kommanditgesellschaft (KG) Stille Gesellschaft Gesellschaft des bürgerlichen Rechts (GbR)

Einzelunternehmen Führung eines Gewerbebetriebs durch eine Person (Kaufmann) Gesetzliche Grundlage: Allgemeine Vorschriften des HGB, soweit nicht ausdrücklich auf Personengesellschaften beschränkt Bedeutung über 70% aller Unternehmen sind Einzelunternehmen vor allem kleine und mittlere Unternehmen Schwerpunkte: Landwirtschaft, Einzelhandel, Handwerk 40% aller Arbeitnehmer sind in Einzelunternehmen beschäftigt Gründung Eintrag ins Handelsregister bestimmte Kapitalausstattung nicht erforderlich keine besonderen Formvorschriften

Einzelunternehmen Rechte
Der Einzelunternehmer kann alleine entscheiden. Dem Einzelunternehmer steht der Gewinn und der Liquidationserlös alleine zu. Pflichten Der Einzelunternehmer trägt das unternehmerische Risiko. Er muss die erforderlichen Mittel bereitstellen. Er haftet mit seinem Privat- und Geschäftsvermögen. Er muss den Verlust alleine tragen.

Offene Handelsgesellschaft (OHG)
Gesetzliche Grundlage: § HGB Bedeutung zweitbedeutendste Rechtsform von Unternehmen in Deutschland ebenfalls vor allem für kleine und mittlere Unternehmen (Familienunternehmen) Gründung Eintrag ins Handelsregister formfreier, in der Regel schriftlicher Gesellschaftervertrag

Offene Handelsgesellschaft (OHG)
Rechte Jeder Gesellschafter ist alleine zur Geschäftsführung berechtigt, falls nichts anderes vereinbart wurde. Jeder Gesellschafter hat jederzeit ein Recht auf Informationen zur Geschäftslage. Gewinn wird unter den Gesellschaftern aufgeteilt (zunächst 4%-Verzinsung auf das Kapital je Gesellschafter; Rest nach Köpfen, wenn kein Vertrag besteht). Jeder Gesellschafter hat einen Anspruch auf den Liquidationserlös entsprechend seines Kapitalanteils. Pflichten Jeder Gesellschafter ist an den Verlusten beteiligt. Jeder Gesellschafter haftet mit seinem Privat- und Geschäftsvermögen. Verlust wird nach Köpfen aufgeteilt. Publizitätspflicht besteht nur, wenn das Unternehmen aufgrund seiner Größe publizitätspflichtig ist (vgl. PublG).

Kommanditgesellschaft (KG)
Betrieb eines Handelsgewerbes unter gemeinschaftlicher Firma, durch zwei oder mehr Personen, wobei mindestens ein Gesellschafter unbeschränkt (Komplementär) und mindestens ein Gesellschafter beschränkt (Kommanditist) haftet. Gesetzliche Grundlage: § a HGB Bedeutung ebenfalls vor allem für kleine und mittlere Unternehmen (Familienunternehmen) Gründung Eintrag ins Handelsregister formfreier, in der Regel schriftlicher Gesellschaftervertrag

Rechte bei Komplementären: wie bei OHG bei Kommanditisten: kein Recht auf Geschäftsführung jedoch Widerspruchsrecht bei außergewöhnlichen Geschäftshandlungen Einsicht in die Geschäftsunterlagen am Jahresende möglich Gewinnanteil: zunächst 4%-Verzinsung auf das Kapital je Gesellschafter; Rest nach festgelegtem Schlüssel keine Privatentnahmen möglich

Pflichten bei Komplementären: wie bei OHG bei Kommanditisten: muss die vereinbarte Kapitaleinlage leisten haftet nur bis zur Höhe seiner Einlagen, jedoch nicht mit seinem Privatvermögen ist an Verlusten entsprechend der Höhe seines Kapitalanteils beteiligt generell: Publizitätspflicht besteht nur, wenn das Unternehmen aufgrund seiner Größe publizitätspflichtig ist.

Stille Gesellschaft Vertraglicher Zusammenschluss eines Unternehmens mit einem Kapitalgeber (stiller Gesellschafter) Gesetzliche Grundlage: § HGB Gründung kein Eintrag ins Handelsregister formfreier, in der Regel schriftlicher Gesellschaftervertrag Rechte Stiller Gesellschafter hat keinen Einfluss auf die Geschäftsführung. Er hat lediglich eingeschränkte Kontrollrechte (z.B. Bilanzkontrolle). Dem stillen Gesellschafter steht ein angemessener Gewinnanteil zu. Der stille Gesellschafter hat keine Entnahmerechte. Pflichten Der stille Gesellschafter ist am Verlust beteiligt. Der stille Gesellschafter haftet nur in Höhe seiner Einlage.

Gesellschaft des bürgerlichen Rechts (GbR)
Vertragliche Vereinbarung zwischen mindestens zwei Personen, die sich verpflichten, vereinbarte Beiträge zu leisten, um irgendein gemeinsames Ziel zu erreichen (z.B. Gemeinschaftspraxen). Gesetzliche Grundlage: § BGB Gründung kein Eintrag ins Handelsregister formfreier, in der Regel schriftlicher Gesellschaftervertrag Rechte gemeinschaftliche Geschäftsführung (häufig wird die Geschäftsführung jedoch einem Gesellschafter übertragen) gleicher Gewinnanteil für alle Gesellschafter (soweit nichts anderes vereinbart) Pflichten Jeder Gesellschafter haftet auch mit seinem Privatvermögen.

Kapitalgesellschaften
Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) Aktiengesellschaft (AG) Societas Europea (SE) Limited (Ltd.)

Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH)
Gesellschaft mit eigener Rechtspersönlichkeit (juristische Person), deren Gesellschafter mit Anteilen am Stammkapital (gezeichnetes Kapital) beteiligt sind. Gesetzliche Grundlage: GmbH-Gesetz vom mit späteren Änderungen Bedeutung häufig vorzufindende Rechtsform bei (Familien-)Unternehmen mittlerer Größe häufig auch bei Tochterfirmen großer Konzerne Gründung Eintrag ins Handelsregister Stammkapital muss mindestens € betragen (zukünftige Senkung auf € vorerst gestoppt) relativ komplizierte Gründung und hohe Kosten (z.B. Notar, Rechtsanwalt) im Vergleich zu Personengesellschaften

Rechte Jeder Gesellschafter kann in der Gesellschafterversammlung nach dem Verhältnis seiner Gesellschaftsanteile mitbestimmen. Jeder Gesellschafter hat Anspruch auf den Gewinn, der ihm aufgrund seiner relativen Anteile am Stammkapital zusteht. Jeder Gesellschafter hat Anspruch auf Einsicht in die Bücher und unverzügliche Auskunft des Geschäftsführers zum Geschäftsablauf. Jeder Gesellschafter hat einen Anspruch auf den Liquidationserlös entsprechend seines Kapitalanteils. Pflichten Jeder Gesellschafter haftet nur in Höhe seiner Einlage. Jeder Gesellschafter muss seine Stammeinlage fristgerecht einzahlen. Es besteht Publizitätspflicht.

Organe Geschäftsführer leitet die Gesellschaft muss nicht Gesellschafter sein Aufsichtsrat bei mehr als Mitarbeitern überwacht die Geschäftsführung Gesellschafterversammlung Feststellung der Jahresbilanz Verteilung des Gewinns Bestellung und Abberufung des Geschäftsführers Erteilung von Weisungen an den Geschäftsführer usw.

Aktiengesellschaft (AG)
Gesellschaft mit eigener Rechtspersönlichkeit (juristische Person), deren Gesellschafter mit Einlagen in Form von Aktien am Grundkapital beteiligt sind. Gesetzliche Regelung: Aktiengesetz (AktG vom mit späteren Änderungen) Bedeutung bedeutendste Rechtsform der Kapitalgesellschaften vor allem für große Gesellschaften und Konzerne Gründung Eintrag ins Handelsregister Grundkapital muss mindestens € betragen notariell zu beurkundender Gesellschaftsvertrag Kosten der Gründung sind hoch

Rechte Jeder Gesellschafter kann an der Hauptversammlung teilnehmen und hat dort ein Stimmrecht entsprechend seiner Aktienanteile ein Recht auf Auskunft über die Angelegenheiten der Gesellschaft. Jeder Gesellschafter hat Anspruch auf den Gewinnanteil (Dividende), der ihm aufgrund seiner Aktienanteile am Grundkapital zusteht. Jeder Gesellschafter hat in der Regel ein Anrecht auf neue Aktien bei einer Kapitalerhöhung. Jeder Gesellschafter hat einen Anspruch auf den Liquidationserlös entsprechend seines Aktienanteils. Pflichten Jeder Gesellschafter haftet nur in Höhe seiner Einlage. Es besteht Publizitätspflicht.

Organe Vorstand leitet die Gesellschaft besteht aus einer oder mehreren Personen wird vom Aufsichtsrat für höchstens fünf Jahre bestellt Aufsichtsrat bestellt und überwacht den Vorstand ist berechtigt, die Bücher und Unterlagen der Gesellschaft einzusehen Hauptversammlung Bestellung der Mitglieder des Aufsichtsrats Verwendung des Gewinns usw.

Societas Europea (SE) Die Rechtsform einer Societas Europea (Europa AG) wurde im Dezember 2000 vom EU Ministerrat in Nizza beschlossen. Damit wurde nach einer mehr als 40-jährigen Diskussion die Einführung einer europäischen Aktiengesellschaft Wirklichkeit. Z.B. plant aktuell (2005) die Allianz AG die Umwandlung in eine SE. Gesetzliche Regelung: Gesetz zur Einführung der Europäischen Gesellschaft (SEEG vom ) Gründung: durch Verschmelzung von mindestens zwei Aktiengesellschaften aus mindestens zwei verschiedenen Mitgliedsstaaten der EU durch Bildung einer SE-Holdingsgesellschaft, an der AGen oder GmbHs aus mind. zwei verschiedenen EU-Mitgliedsstaaten beteiligt sind durch Gründung einer SE-Tochtergesellschaft aus mind. zwei verschiedenen EU-Mitgliedsstaaten durch Umwandlung einer AG, die seit mindestens zwei Jahren eine Tochtergesellschaft in einem anderen Mitgliedsstaat hat, in eine SE Quelle: Financial Times Deutschland, 7. Oktober 2005

Societas Europea (SE) Sitz:
Die Satzung der SE muss als Sitz den Ort innerhalb der EU bestimmen, an dem sich die Hauptversammlung befindet. Leitung: entweder dualistisches System weitgehend wie bei einer AG mit Vorstand und Aufsichtsrat oder monistisches System Die SE wählt in ihrer Satzung ein Verwaltungsorgan, das sowohl für Leitung und Kontrolle zuständig ist. Man unterscheidet zwischen geschäftsführenden und nicht geschäftsführenden Mitgliedern des Verwaltungsrats. Geschäftsführung wird von Direktoren, die wiederum vom Verwaltungsrat bestellt werden, wahrgenommen. Direktoren sind weisungsabhängig vom Verwaltungsrat und sind deshalb weniger selbstständig als Vorstände einer AG. ansonsten weitgehend wie eine AG

Limited (Ltd.) In verschiedenen Urteilen (insbesondere Centros, Überseering, Inspire Art) hat der Europäische Gerichtshof entschieden, dass es gegen die Niederlassungsfreiheit verstößt, wenn Unternehmen, die in einem EU-Staat registriert sind, nicht in allen anderen EU-Staaten Geschäfte tätigen dürfen. Dadurch besteht die Möglichkeit, dass Deutsche in Großbritannien eine Limited gründen, die ausschließlich in Deutschland tätig ist. Eine (Private) Limited Company (Ltd.) ist der GmbH in Deutschland vergleichbar. Gründung: Notwendig sind ein Shareholder (Gesellschafter), Director (Geschäftsführer) und ein Secretary (Sekretär); allerdings reichen zwei Personen aus, da der Director entweder Shareholder oder Secretary gleichzeitig sein darf. Das Mindestkapital beträgt 1 £, wobei £ üblich sind. Eine Limited kann als Vollhafter einer Ltd. & Co. KG eingesetzt werden. Bekanntes Beispiel: Müller Ltd. & Co. KG

Misch- und Sonderformen
Kommanditgesellschaft auf Aktien (KGaA) GmbH & Co. KG Doppelgesellschaft

Kommanditgesellschaft auf Aktien (KGaA)
KG mit mindestens einem Komplementär sowie weiteren Kommanditisten, die Aktien am Unternehmen halten Verbindung von Personen- und Kapitalgesellschaft Gesetzliche Regelung: § AktG; ansonsten siehe AG und KG Leitung Geschäftsführung Aufsichtsrat Hauptversammlung Vorteil Da die Geschäftsführung in den Händen von persönlich haftenden Gesellschaftern liegt, handeln diese gewissenhaft. Nachteil geringe Einflussmöglichkeiten der Kommandit-Aktionäre Zielkonflikt bei Festsetzung der Dividende

GmbH & Co. KG KG, bei der der Komplementär eine GmbH ist. Die Gesellschafter der GmbH sind zugleich Kommanditisten der KG. Gesetzliche Regelung: im Handelsrecht nicht geregelt; es gelten die Vorschriften zu GmbH und KG Leitung Geschäftsführung und Vertretung der GmbH und Co. KG obliegt der GmbH. Da die GmbH als juristische Person nicht die Leitung wahrnehmen kann, bestellen die Gesellschafter für sie einen Geschäftsführer. Im Gegensatz zur KG ist damit die Trennung von Unternehmensleitung und Gesellschafterstellung möglich. Vorteile steuerliche Behandlung wie eine KG Gewinnverlagerung möglich haftungsrechtliche Vorteile, da – obwohl Personengesellschaft – keine natürliche Person unbeschränkt haftet

Doppelgesellschaft Entstehung durch Aufspaltung eines bisher einheitlichen Unternehmens in zwei juristisch selbstständige Bestandteile, wobei der eine Teil in der Rechtsform einer Personengesellschaft und der andere Teil in der Rechtsform einer Kapitalgesellschaft weitergeführt wird. Gesetzliche Regelung: im Gesetz nicht geregelt Übliche Formen der Betriebsaufspaltung Besitzgesellschaft (Personengesellschaft) und Vertriebsgesellschaft (Kapitalgesellschaft) Produktionsgesellschaft (Personengesellschaft) und Vertriebsgesellschaft (Kapitalgesellschaft) Vorteile haftungs- und steuerrechtlicher Natur familiäre Besitzverhältnisse

Genossenschaft (eG) Genossenschaften sind Gesellschaften (Vereine) mit nicht geschlossener Mitgliederzahl (aber mind. 7), welche die Förderung des Erwerbs und der Wirtschaft ihrer Mitglieder unter gemeinschaftlicher Firma zum Inhalt haben. Gesetzliche Grundlage: Genossenschaftsgesetz (GenG vom mit späteren Änderungen) keine eigene Gewinnerzielungsabsicht Genossenschaften sind juristische Personen, aber weder Personen- noch Kapitalgesellschaften Kapital setzt sich aus Einlagen der Mitglieder zusammen Genossenschaften sind Handelsgesellschaften gleichgestellt Haftung: Für die Verbindlichkeiten der Genossenschaft haftet das Vermögen der Genossenschaft, nicht jedoch der einzelne Genosse Leitung: Vorstand Generalversammlung Aufsichtsrat

Wichtigste Merkmale der verschiedenen Rechtsformen
Mind.zahl Gründer Eigenkapital Haftung Leitung Kontrolle Vertragliche Grundlage Einzel- unternehmung 1 Einlage Unbeschränkt Geschäftsinhaber - OHG 2 Einlagen Gesellschafter Gesellschafts-vertrag KG Komplementär: unbeschränkt Kommanditist: auf Einlage beschränkt Komplementäre Kommanditisten Stille Gesellschaft Stiller Gesellschafter haftet nur mit Einlage, wenn Verlustbeteiligung vereinbart Stiller Gesellschafter GbR Gesellschafts- vermögen Gesellschafter (Einstimmigkeits-prinzip) GmbH Stammkapital (mind €) Beschränkt auf Gesellschaftsvermögen Geschäftsführer Aufsichtsrat und Gesellschafter- Versammlung AG 5 Grundkapital ( mind €) Vorstand Aufsichtsrat und Hauptversammlung Satzung Genossenschaft 7 Geschäftsanteile Beschränkt auf Gesellschaftsvermögen; ggf. Nachschusspflicht Aufsichtsrat und General-versammlung Statut Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 245

Wechsel der Rechtsform
Gründe Unternehmenswachstum Wirtschaftliche Entwicklung, Strukturverschiebungen Änderung gesetzlicher Rahmenbedingungen Änderungen der persönlichen und familiären Verhältnisse Der Wechsel der Rechtsform wird als Umwandlung bezeichnet. Man unterscheidet: Umgründung: formelle Liquidation der alten Rechtsform; die Vermögensgegenstände und Schulden werden einzeln auf die neue Rechtsform übertragen Umwandlung Umwandlung ohne formelle Liquidation übertragende Umwandlung

Wechsel der Rechtsform
Umwandlung i.w.S. Umgründung (mit Liquidation) Einzelunternehmung in Personengesellschaft Umwandlung i.e.S. (ohne Liquidation) formwechselnde Umwandlung übertragende Umwandlung Personengesellschaft in andere Personengesellschaft verschmelzende Umwandlung errichtende Umwandlung Kapitalgesellschaft in Personengesellschaft in Kapitalgesellschaft Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 248

Mögliche Umwandlungsfälle
in von Einzel- unternehmen Personen- gesellschaft GmbH AG oder KGaA – Umgründung Übertragende Umwandlung (§§56 a-f UmwG) oder Umgründung (§§50-56 UmwG) oder Formwechselnde Umwandlung (§§139 I, 162 III HGB) (§§46-49 UmwG) oder Umgründung (§§40-45 UmwG) oder (§§24,15 UmwG) oder Umgründung (§24, 3-14, UmwG) oder Umgründung (§§376 bzw. 389 AktG) oder übertragende Umwandlung auf die Allein-/Hauptgesellschafterin (§§24, 15 UmwG) (§15 UmwG) oder Umgründung (§3-14, UmwG) oder Umgründung (§§369 AktG) oder übertragende Umwandlung (§15 UmwG) (§§362 bzw. 366 AktG) oder übertragende Umwandlung Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 250

Unternehmenszusammenschlüsse Ziele
Erlangung von Beschaffungsvorteilen Sicherung der Beschaffungsquellen Verbesserung der Stellung gegenüber Lieferanten durch gemeinsame Beschaffung Erlangung von Produktionsvorteilen Erfahrungsaustausch Normung/Standardisierung mit dem Ziel der Kostensenkung durch Großserien verbesserte Auslastung der Fertigungskapazität optimale Beschäftigung durch vertikalen Zusammenschluss verfahrenstechnische Vorteile durch Zusammenfassung von Produktionseinheiten (horizontaler Zusammenschluss) Kostenvorteile durch gemeinsame Forschung und Entwicklung Produktionstechnischer Ausgleich von Bedarfsschwankungen Rationalisierung

Unternehmenszusammenschlüsse Ziele
Erlangung von Absatzvorteilen Schaffung einer gemeinsamen Vertriebsorganisation (horizontaler Zusammenschluss) Reduzierung und Ausschaltung des Wettbewerbs Ausgleich saisonaler Schwankungen Risikoverteilung durch Diversifizierung regionale Vorteile durch flächendeckende Vertriebsorganisation Erlangung von finanzwirtschaftlichen Vorteilen Ausnutzung steuerlicher Vorteile Risikoverteilung zur Absicherung von Liquidität und Unternehmensertrag verbesserte Finanzierungsmöglichkeiten am Kapitalmarkt durch breitere Kapitalbasis Erlangung von wirtschaftspolitischen Vorteilen politische Einflussnahme durch Verbände auf Gesetzgeber Wahrung der Arbeitgeberinteressen gegenüber Gewerkschaften

Unternehmenszusammenschlüsse Formen
Leitungswirtschaftliche Verbindung Dauer der Verbindung vorübergehend dauerhaft Erscheinungsform des Zusammenschlusses horizontal diagonal vertikal (backward, forward) Konsortium Interessen- gemeinschaft Kartell Konzern Trust Zunehmende Intensität der Verbindung Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 254

Konsortium & Interessengemeinschaft
Als Konsortium bezeichnet man den vertraglichen Zusammenschluss von mehreren Unternehmen zur Erreichung eines bestimmten abgegrenzten Zieles. Es ist eine Gelegenheitsgesellschaft, welche nur für eine gewisse Zeit gegründet wird (bis zur Erreichung des Gründungszweckes). Gewinn wird unter den Mitgliedern (Konsorten) aufgeteilt meist in der Rechtsform der GbR geführt Interessengemeinschaft Eine Interessengemeinschaft ist der meist dauerhafte Zusammenschluss von rechtlich und wirtschaftlich selbstständig bleibenden Unternehmen zur Wahrung und Förderung gemeinsamer Interessen. Auf diesen Gebieten wird die wirtschaftliche Entscheidungsfreiheit daher vertraglich eingeschränkt. meist in der Rechtsform der BGB-Gesellschaft geführt (reine Innengesellschaft)

Kartelle Ein Kartell ist der relativ enge und dauerhafte vertragliche Zusammenschluss rechtlich selbstständig bleibender Unternehmen zur Regelung bestimmter Wettbewerbsverhältnisse. Die wirtschaftliche Selbstständigkeit wird z.T. eingeschränkt. Ziel der Kartellbildung ist der Versuch, dem Wettbewerb auszuweichen oder den Wettbewerb auszuschalten. Die rechtliche Form von Kartellen umfasst deshalb relativ lose Bindungen in Form von Absprachen (“Frühstückskartelle“) über die BGB-Gesellschaft bis hin zur institutionalisierten, selbstständigen Dachorganisation mit eigener Rechtspersönlichkeit (GmbH oder AG), bei der dann die dem Kartell angeschlossenen Mitglieder nach außen nicht mehr in Erscheinung treten. Werden bestimmte Unternehmensfunktionen im Kartell zusammengefasst, z.B. Beschaffung, spricht man von Syndikaten.

Kartelle gesetzliche Regelung
Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen (GWB), auch Kartellgesetz genannt Wettbewerbsbeschränkende Vereinbarungen zwischen Unternehmen sind nichtig (§1 GWB Kartellverbot). Verboten sind auch abgestimmte Verhaltensweisen, die wie verbotene Kartellverträge wirken. viele Ausnahmen existieren (§§2-8 und §§ GWB) EU-Vertrag Wettbewerbsbeschränkende Vereinbarungen und Beschlüsse sind untersagt. Missbrauch einer marktbeherrschenden Stellung von Unternehmen ist verboten.

Kartelle Kartellbehörden
Kartellbehörden sind (§44 GWB) das Bundeskartellamt für genehmigungspflichtige Kartelle die nach Landesrecht zuständigen obersten Landesbehörden für anmeldepflichtige Kartelle der Bundesminister für Wirtschaft für Sonderkartelle Die Prüfung, Beurteilung und Überwachung von Kartellen durch die Kartellbehörden bereitet Schwierigkeiten, da ein Nachweis von wettbewerbsbeschränkenden Absprachen oder Maßnahmen häufig nicht möglich ist.

Kartelle Verbotene Kartellarten
Preiskartelle Preisabsprachen über Mindestpreis oder Einheitspreis von verschiedenen Anbietern Submissionskartelle Preisabsprachen von Anbietern bei Ausschreibungen Syndikate Beschaffung oder Absatz der angeschlossenen Mitglieder erfolgt durch zentrale Einrichtung Kontingentierungskartelle Absprachen zur Erzielung einer künstlichen Verknappung des Angebots

Kartelle Ausnahmen von Kartellverboten
Bereichsausnahmen (z.B. Verträge der Deutschen Bahn) Anmeldepflichtige Kartelle werden wirksam, wenn sie bei der zuständigen Kartellbehörde angemeldet werden z.B. Normen-, Typenkartelle Widerspruchskartelle werden erst wirksam, wenn die Kartellbehörden nicht innerhalb von 3 Monaten nach der Anmeldung widerspricht z.B. Konditionen-, Rabattkartelle Genehmigungspflichtige Kartelle müssen zu ihrer Wirksamkeit von der Kartellbehörde genehmigt werden z.B. Rationalisierungs-, Strukturkrisenkartelle Konjunkturkrisenkartelle (Sonderkartelle) können vom Bundeswirtschaftsminister in besonders schwerwiegenden Einzelfällen auf Antrag genehmigt werden

Konzern Dauerhafter Zusammenschluss rechtlich selbstständiger Unternehmen unter einheitlicher wirtschaftlicher Leitung. Der Zusammenschluss kann folgender Art sein: Horizontaler Konzern: Unternehmen gehören derselben Produktions-/Handelsstufe an; z.B. Volkswagen AG Vertikaler Konzern: Unternehmen gehören aufeinanderfolgenden Produktions-/Handelsstufen an; z.B. Royal Dutch Shell Diagonaler bzw. anorganischer Konzern: Unterschiedlichste Branchen und Produktionsstufen sind hier vereinigt; z.B. Daewoo Group, Oetker-Gruppe Als Konzernrecht bezeichnet man das im AktG geregelte Recht der verbundenen Unternehmen (§§ AktG) sowie die Vorschriften zum Konzernabschluss und zum Konzernlagebericht.

Konzern Aufbau der Konzernleitung
Die Leitung liegt in den Händen des herrschenden Konzernmitglieds. Der Konzern wird über eine Dach- oder Holdinggesellschaft geleitet. Der Konzern wird von einer Person/Personengruppe geleitet, welche die Mehrheit des Kapitals der angeschlossenen Unternehmen hält. Da Konzerne wirtschaftliche Einheiten bilden, sind sie verpflichtet, die Jahresabschlüsse der beteiligten Unternehmen zu einem Konzernjahresabschluss zusammenzufassen (§290 HGB).

Trust Der Trust ist ein Zusammenschluss von Unternehmen, bei dem die wirtschaftliche Selbstständigkeit der im Trust zusammengeschlossenen Unternehmen verloren geht. Der Trust strebt eine marktbeherrschende Stellung an, d.h. er hat monopolistische Ziele. Bildung eines Trust: Durch Gründung einer Dach-/Holdinggesellschaft, welche die Aktienmehrheit übernimmt. Durch Fusion (Verschmelzung durch Neubildung oder durch Aufnahme). Dabei geht auch die rechtliche Selbstständigkeit der beteiligten Unternehmen verloren.

Unternehmenszusammenschlüsse Erscheinungsformen
Wirtschaftliche Selbstständigkeit der beteiligten Unternehmen Rechtliche Selbstständigkeit der beteiligten Unternehmen Beispiele Konsortium bleibt erhalten Emission von Wertpapieren durch Banken Interessen- gemeinschaft Gewinn-gemeinschaften Kartell eingeschränkt Spezialisierungs-kartelle von Elektronikunternehmen Konzern stark eingeschränkt Siemens, Oetker, Daimler Trust aufgegeben Frühere Vereinigte Stahlwerke AG Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 264

Unternehmenszusammenschlüsse Möglichkeiten eine drohende (feindliche) Übernahme zu verhindern
Mögliche Abwehrmaßnahmen: Pac-Man Defense (Gegenangebot der Zielgesellschaft an die Aktionäre der Bietergesellschaft) Crown Jewel Defense (Verkauf besonders wichtiger Vermögensgegenstände an einen Dritten) White Knight (Zielgesellschaft findet eine geeignetere Bietergesellschaft) Poison Pill (Aufnahme von mehr Schulden) Self Tender (Rückkauf eigener Aktien) frühzeitige Veröffentlichung des bevorstehenden Übernahmeangebots (um dadurch den Aktienpreis zu steigern) Aber: Nach dem deutschen Aktienrecht ist der Vorstand zur Neutralität verpflichtet, die mit einigen der genannten Abwehrmaßnahmen nicht vereinbar ist (§33 Abs. 1 Satz 1 WpÜG).

Holding Der Begriff Holding umschreibt keine eigenständige Rechtsform, sondern eine in der Praxis etablierte Organisationsform der Dachgesellschaft eines Konzerns und ist gesetzlich nicht definiert, weshalb der Begriff Holding auch in der Literatur nicht einheitlich verwendet wird. Die Holding-Organisation besteht aus zwei Ebenen: Einer Konzernzentrale oder Dachgesellschaft und mehreren rechtlich und organisatorisch selbstständigen Tochterunternehmen, an denen die Holding-Gesellschaft eine Kapitalbeteiligung hält (vom englischen “to hold“). Viele Holding-Gesellschaften versuchen, Synergieeffekte zwischen den Tochterunternehmen zu nutzen. Aus dieser Absicht entstehen Zentralbereiche mit entsprechender funktionaler Anordnungsbefugnis gegenüber den Tochterunternehmen, die nach regionalen oder produkt-orientierten Gesichtspunkten geschaffen werden.

Holding Die Holding-Organisation ist ein Instrument zur Ausnutzung von Steuervorteilen, zur Umgehung von Kapitalbeteiligungsgrenzen und zur Verwirklichung von Größen- und Spezialisierungsvorteilen im Rahmen der Kapitalanlage. Formen der Holding-Organisation: Operative Holding: Muttergesellschaft ist direkt am Markt tätig, Tochtergesellschaften dienen zur Ergänzung bzw. Unterstützung. Managementholding: Festlegung der strategischen Geschäftsfelder, die strategische Steuerung, die Besetzung von Führungspositionen und die Steuerung des Kapitalflusses innerhalb der Gruppe. Finanzholding: Vorrangig vermögensverwaltende Tätigkeit. Die Finanzholding übt weder die operative noch die strategische Leitung aus.

Holding Beteiligungsverhältnisse
Es existieren verschiedene Abstufungen der Beteiligung, die mit unterschiedlichen Einflussmöglichkeiten auf die Unternehmenstätigkeit einhergehen: 100%-ige Beteiligung Eingliederungsbeteiligung (≥ 95%) In diesem Fall hat der Hauptaktionär die Möglichkeit, die restlichen Aktionäre durch eine angemessene Entschädigung aus dem Unternehmen zu drängen (§§327 a-f AktG, Squeeze-Out). Dreiviertelmehrheit (≥ 75%) Mehrheitsbeteiligung (> 50%) Sperrminorität (> 25%) In der Satzung können jedoch in vielen Fällen von diesen aktienrechtlich fixierten Grenzen abweichende Regelungen getroffen werden.

Holding Beispiel: Hornbach Holding AG
Quelle: Februar 2005

Verbände Allgemein betrachtet sind Verbände jede Art menschlicher Zusammenschlüsse mit einheitlicher Organisation zur Verfolgung gemeinsamer Ziele. Zielsetzungen: Sie sollen der gemeinsamen Wahrnehmung der Interessen der angeschlossenen Mitglieder gegenüber anderen Verbänden in Politik, Wirtschaft und Öffentlichkeit dienen. Verbände üben eine beratende Funktion gegenüber angeschlossenen Mitgliedern aus. Wichtigste Verbände im Bereich der Industrie: Fachverbände (Verfolgung gemeinsamer wirtschaftspolitischer Interessen) Arbeitgeberverbände (Verfolgung gemeinsamer sozialpolitischer Interessen) Kammern (Verfolgung gemeinsamer regionaler berufsständischer Interessen)

Kammern Die Industrie- und Handelskammern (IHK) sind öffentlich-rechtliche Institutionen. Sie fungieren als Selbstverwaltungsorgane der gewerblichen Wirtschaft und nehmen deren Interessen wahr. Es sind regional abgegrenzte Zwangsverbände, denen die gewerblichen Unternehmen des jeweiligen Bereiches als Mitglieder angehören. Aufgaben der IHKs (gemäß §1 IHKG) Wahrnehmung des Gesamtinteresses der ihnen angeschlossenen Gewerbetreibenden Förderung der gewerblichen Wirtschaft Unterstützung und Beratung der Behörden durch Vorschläge, Gutachten und Berichte Wahrung von Sitte und Anstand Maßnahmen zur Förderung und Durchführung der Berufsbildung Ausstellung von Ursprungszeugnissen und anderen Bescheinigungen

Standortwahl Materialorientierung Transportkosten Arbeitsorientierung
Lohnkosten Steuern und Subventionen Steuergefälle Energieorientierung Verfügbarkeit von Strom, Öl, Gas, Kohle etc. Verkehrsorientierung Verkehrsanbindung, Infrastruktur Absatzorientierung Umfang des Absatzgebietes, z.B. für Handel und Produktion von Bedeutung Umweltorientierung

Standortwahl Faktoren
Standortfaktoren Input-bezogene Throughput-bezogene Output-bezogene Grund und Boden, Raum Betriebseinrichtungen, Anlagen Arbeitsmarktbedingungen Materialien (insbes. Rohstoffe) Energieversorgung (Regional-) Kredite Fremddienste, Zulieferer Verkehrsverbindungen Staatsleistungen Nachrichtenverbindungen Beschaffungskontakte Absatzmarktnähe Absatzkontakte Konkurrenz: Agglomeration, Deglomeration staatliche Absatzhilfen Rückstandsbeseitigung klimatische (Umwelt-) Bedingungen soziale, politische Bedingungen geologische Bedingungen technologische Bedingungen technische Agglomeration Umweltfaktoren

Standortwahl Stufenschema
Internationale Standortwahl Inland oder Ausland 2. Stufe Interlokale An welcher Stelle innerhalb der ausgewählten Volkswirtschaft? 3. Stufe Lokale An welcher Stelle innerhalb der ausgewählten Ansiedlung? Welche Anordnung der einzelnen Betriebsabteilungen innerhalb des Betriebes?

Standortwahl Umweltorientierte Standortfaktoren
Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 273

Aufbau des Betriebes Betrieblicher Leistungsprozess Materialwirtschaft Materialbeschaffung Materialbedarfsplanung Materialverwaltung Produktion Produktgestaltung Produktionsprogrammplanung Produktionsablaufplanung Produktions- & Kostentheorie Marketing Produktpolitik Sortimentspolitik Preispolitik Konditionenpolitik Distributionspolitik Kommunikationspolitik Anhang

Gutenberg‘sches Funktionalmodell mit Ergänzungen
Beschaffungs- markt (Faktoren) Absatz- Beschaffung Faktor-Kombina- tions-Prozess (Produktion) Absatz (Marketing) Metaprozesse (Organisation, Führung, Rechnungswesen, Controlling, Geschäftsleitung) Basisprozesse finanzwirtschaftlicher Prozess güterwirtschaftlicher Prozess

Gutenberg‘sches Funktionalmodell
Nach Gutenberg gibt es sechs verschiedene Produktionsfaktoren: Kritikpunkte an diesem faktortheoretischen Ansatz: zu starke Orientierung an der Produktion (Marketing relativ unbedeutend) Unterstellung des homo oeconomicus (idealtypische Situation) Weiterentwicklung der Faktoren durch Heinen: Potential-Faktoren: Gebrauchsgüter Repetier-Faktoren: Verbrauchsgüter Derivative Faktoren Originäre Faktoren Arbeitsleistung Betriebsmittel Werkstoffe Geschäfts- & Betriebsleitung Planung Organisation Elementar- faktoren Dispositive Faktoren

Materialwirtschaft Die Aufgaben des Funktionsbereichs Materialwirtschaft sind die Beschaffung, Planung, Verwaltung sowie Verteilung der benötigten Sachmittel. Ziel ist es, die Materialien zu einem günstigen Preis, zum richtigen Zeitpunkt, am richtigen Ort, in der erforderlichen Menge und Qualität bereitzustellen.

Materialwirtschaft Was der Begriff „Material“ umfasst
Rohstoffe Materialien, die einen wesentlichen Bestandteil des fertigen Produktes bilden (z.B. Spanplatten, Stahlbleche). Hilfsstoffe Materialien, die Bestandteile des fertigen Produktes sind, aber wertmäßig nur eine untergeordnete Rolle spielen (z.B. Leime, Farben). Betriebsstoffe Materialien, die nicht in das fertige Produkt eingehen, sondern bei der Produktion verbraucht werden (z.B. Kühlwasser, Energie). Unfertige Erzeugnisse (Halbfertig-Fabrikate, HF) Produkte, die zu ihrer Fertigstellung noch weiter bearbeitet werden müssen. Werkstoffe (R-H-B-Stoffe)

Materialwirtschaft Was der Begriff „Material“ umfasst
Fertigfabrikate (FF) Fertige Produkte, die an Kunden ausgeliefert werden können. Handelswaren Produkte, die ohne Bearbeitung am Absatzmarkt weiterveräußert werden. Dabei kann es sich um Zubehör (z.B. Autoradio) oder um ein komplettes Produkt handeln, das der Abrundung der Produktpalette dient (z.B. CD-Player zur HiFi-Anlage). Ausschuss Fehlproduktion, z.B. wegen mangelnder Qualität erfordern Nachbearbeitung oder werden zur Abfällen Abfälle Materialien, die im Laufe der Fertigung anfallen, aber nicht als Fertigprodukt verkauft werden können. ordnungsmäßige Entsorgung oder Recycling

Materialwirtschaft Aufbauorganisation
Beschaffung Verwaltung Verteilung Material- disposition Beschaffungs- marketing Einkauf Regional- lager Bestell-abwicklung externe Transporte Lagerung Bestands- verwaltung Innen- transport MaterialannahmeWareneingangs-kontrolle Material 1 Material 2 … Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 392

Materialwirtschaft Aufbauorganisation
In Großunternehmen mit verschiedenen Fertigungsstätten und regionalen Vertriebseinrichtungen kann organisatorisch auch unterschieden werden in Zentralisation kostengünstige Materialbeschaffung und -verwaltung straffe Organisation Dezentralisation kurze Laufzeiten geringer Transportaufwand geringer Koordinierungsaufwand In den meisten Unternehmen hat sich eine Kombination von Zentralisation und Dezentralisation durchgesetzt.

Materialbeschaffung Ziele Wirtschaftlichkeit
Sicherheit der Materialversorgung Organisation Materialdisposition Ausgleich des Materialbedarfs und der erforderlichen wirtschaftlichen Materialbeschaffung Beschaffungsmarketing Analyse und Überwachung des Beschaffungsmarktes Einkauf Einholung und Prüfung von Angeboten, Verhandlungen mit Lieferanten Lieferantenauswahl und Bestellung Materialannahme/Wareneingangskontrolle

Materialbeschaffung Strategische Überlegungen zur Lieferantenauswahl
Just-in-Time Durch bedarfsgenaue oder -synchrone Belieferung können die Kosten der Kapitalbindung gesenkt werden. Lagerbestände werden verringert Optimierung des Materialzuflusses Global Sourcing Suche nach dem weltweit günstigsten Lieferanten, um Wettbewerbsvorteile nutzen zu können. Single Sourcing Die Beschaffungsquelle konzentriert sich auf nur einen Lieferanten, der eine enge Partnerschaft zum Bezugsunternehmen aufweist. Outsourcing Es findet eine Fokussierung auf Kernkompetenzen statt. Eigenfertigung bzw. bisher selbst erstellte Dienstleistungen werden teilweise auf unabhängige Dritte übertragen, d.h. Ausgliederung von kostenintensiven Geschäftsprozessen.

Materialbeschaffung Strategische Überlegungen zur Lieferantenauswahl
Supply Chain Management (SCM) Die integrative Planung, Steuerung und Kontrolle der gesamten Wertschöpfungskette eines Unternehmens mit all seinen Güter- und Informationsflüssen wird betrachtet. Total Quality Management (TQM) Diese Strategie zielt auf eine permanente Gewährleistung der Qualität in allen Prozessen und auf allen Ebenen eines Unternehmens ab. Electronic Procurement Möglichst viele Prozesse im Bereich Beschaffung werden automatisiert (z.B. Katalogsysteme). Implementierung von EDV Systemen

Materialbeschaffung Strategisch bedeutsame Einsatzmaterialien
Strategische Beschaffungsartikel unter umweltorientierter Betrachtungsweise Beurteilungskriterium zum Ergebnisfluss: Materialkosten im Verhältnis zu den Gesamtkosten Wertschöpfungsprofil Bedeutung für die Qualität des Endprodukts Beurteilungskriterium für das Beschaffungsrisiko: Bedeutung für die Produktion Lagerfähigkeit generelle Substitutionsmöglichkeiten Erfolgs - beitrag Beschaf fungsrisiko Normalartikel Schlüsselartikel Engpassartikel Strategische Artikel niedrig hoch davon besonders umweltschädlich 1 2 1 2 Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 401

Bewertungsmethoden FiFo & LiFo
Nach zeitlicher Reihenfolge des Eingangs FiFo (first in – first out) Im Endbestand sind die letzten Lieferungen enthalten. Der Verbrauch besteht aus Anfangsbestand und ggf. ersten Lieferungen (vergleichbar einem Stausee). LiFo (last in – first out) Im Endbestand sind der Anfangsbestand und ggf. erste Lieferungen enthalten. Der Verbrauch besteht aus den letzten Lieferungen (vergleichbar einem Stapel).

Bewertungsmethoden HiFo & LoFo
Nach Höhe der Anschaffungs- bzw. Herstellungskosten HiFo (highest in – first out) Im Endbestand sind die billigsten Lieferungen (inkl. ggf. Anfangsbestand) enthalten. Der Verbrauch besteht aus den teuersten Lieferungen (inkl. ggf. Anfangsbestand). hoher Wareneinsatz, geringer Endbestand LoFo (lowest in – first out) Im Endbestand sind die teuersten Lieferungen (inkl. ggf. Anfangsbestand) enthalten. Der Verbrauch besteht aus den billigsten Lieferungen (inkl. ggf. Anfangsbestand). niedriger Wareneinsatz, hoher Endbestand LoFo ist handelsrechtlich nicht zulässig, da es nicht dem Vorsichtsprinzip entspricht. HiFo ist handelsrechtlich erlaubt, allerdings steuerrechtlich nicht anerkannt, da es als reines Mittel der Gewinnpolitik angesehen wird.

Bewertungsmethoden gewogene Durchschnittsmethode
Aus den mengenmäßigen Zugängen und den zugehörigen Preisen (d.h. Anschaffungs- bzw. Herstellungskosten) wird ein gewogener Durchschnittspreis ermittelt. Anwendung dieser Methode ist problematisch, wenn sich Lagerzu- und abgänge im zeitlichen Verlauf abwechseln. gleitende Durchschnittsmethode (permanente Durchschnittsmethode) Nach jedem Zugang wird der neue Durchschnittspreis ermittelt. Die Abgänge werden jeweils mit den zuletzt berechneten Durchschnittspreisen bewertet.

Materialbedarfsplanung Materialbedarfsarten
Tertiärbedarf (Hilfs- und Betriebsstoffe, Dienstleistungen) Beschaffung Produktion Absatz Sekundärbedarf (Rohstoffe) Primärbedarf (Produkte, Ersatzteile) Lieferanten-markt Kunden- markt zeitlicher Vorlauf Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 404

Materialbedarfsplanung Materialbedarfsarten
Primärbedarf Bedarf des Marktes an Erzeugnissen (Fertigfabrikate) sowie an Ersatzteilen für die Erzeugnisse Sekundärbedarf Bedarf an Rohstoffen (Werkstoffe, Einzelteile) und an Baugruppen für die Fertigung der Erzeugnisse sowie der Ersatzteile zur Deckung des Primärbedarfs Tertiärbedarf Bedarf an Hilfs- und Betriebsstoffen, die in der Fertigung zur Erzeugung der Fertigprodukte und Ersatzteile benötigt werden. Zum Tertiärbedarf werden auch alle anderen Materialarten und Dienstleistungen gerechnet, die zur Sicherung der Produktion erforderlich sind.

Bestellplanung Optimale Bestellmenge
Die Bestellplanung ist Teil der Materialdisposition, deren Aufgabe es ist: die optimale Bestellmenge zu ermitteln sowie mit Hilfe des erwarteten Bedarfs und der Wiederbeschaffungszeit den Bestellzeitpunkt zu berechnen. Die optimale Bestellmenge ist die Menge, bei der die mit der Beschaffung und Lagerung verbundenen Kosten je beschaffter Mengeneinheit ein Minimum annehmen. Sie lässt sich mit Hilfe der ANDLERschen Formel bestimmen, wobei folgende Überlegungen zugrunde gelegt werden: Jeder Beschaffungsvorgang, d.h. jede Bestellung löst eine Reihe von kostenwirksamen Vorgängen aus, die von der Bestellmenge unabhängig sind (bestellfixe Kosten), z.B. die Bestandsprüfung. Die Lagerung des Materials verursacht Kosten. Diese wachsen mit dem Lagervolumen und dem Lagerwert, z.B. Raumkosten, Zinsen auf das gebundene Kapital.

Bestellplanung ANDLERsche Formel
Die ANDLERsche Formel gilt nur unter bestimmten Voraussetzungen: Stückpreis ist unabhängig von der Bestellmenge Stückpreis ist konstant Bedarf ist konstant und bekannt das Lager kann die ermittelte optimale Bestellmenge aufnehmen Material kann jederzeit bezogen werden optimale Bestellmenge liegt über Mindestbestellmenge Fehlmengenkosten sind nicht zulässig Geht man nun für eine Materialart von den Voraussetzungen Lagerhaltung, kontinuierlicher Lagerabgang, Beschaffung in zeitlich sich wiederholenden Abständen und schnelle Lagerauffüllung aus, dann lässt sich für eine Materialart die optimale Bestellmenge wie auf den folgenden Folien dargestellt ermitteln.

Bestellplanung ANDLERsche Formel – Beispiel
Es sei B = Beschaffungskosten je Bestellung (bestellfixe Kosten) m = Jahresbedarf p = Preis je Einheit l = Lagerkostensatz (in % des Lagerwertes) x = Bestellmenge ½ x = durchschnittlicher Lagerbestand (d.h. man geht von einem sog. Sägezahnmodell, mit sofortiger Lagerauffüllung und gleichmäßigem Lagerabgang, aus.)

Bestellplanung ANDLERsche Formel – Beispiel
Damit gilt: Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S

Bestellplanung ANDLERsche Formel – Kostenverlauf
Graphisch stellt sich dieser Zusammenhang folgendermaßen dar: Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 409

Materialverwaltung Vorratsplanung
Soweit Materialien gelagert werden, muss geklärt sein, wann und unter welchen Voraussetzungen eine Vorratsergänzung durchgeführt wird. Bestellpunktverfahren Nach jeder Lagerentnahme wird der Lagerbestand überprüft. Bei Unterschreiten einer kritischen Menge erfolgt eine Bedarfsmeldung und es wird eine feste Menge an Materialien bestellt. laufende Bestandsüberwachung Bestellrhythmusverfahren Der Lagerbestand wird in konstanten Zeitintervallen überprüft und dann eine Menge an Materialien bestellt, mit der ein theoretischer Lagerhöchstbestand erreicht wird. meist Ergänzung durch Einführung einer kritischen Meldemenge

Materialverwaltung ABC-Analyse
Mit der ABC-Analyse kann der Planungsgrad für die verschiedenen Materialarten festgelegt werden. Die ABC-Analyse kann sowohl auf der Basis des Materialbestandes zu einem bestimmten Zeitpunkt als auch des Lagerabgangs (Verbrauchs) in einer bestimmten Periode durchgeführt werden. Vorgehen: Erfassung aller Materialarten nach Menge und Wert Errechnung des Gesamtverbrauchs je Materialart Ausweis des Verbrauchsanteils jeder Materialart am Gesamtverbrauch Sortierung der Materialarten nach fallenden Verbrauchsanteilen Bildung von kumulierten Verbrauchswerten Rechnerausdruck/graphische Darstellung des Ergebnisses (sog. Lorenzkurve)

Materialverwaltung ABC-Analyse
Als Ergebnis der ABC-Analyse liegt eine Liste aller Materialarten nach absteigenden Verbrauchsanteilen vor, aus der die Bedeutung der einzelnen Materialarten am Gesamtverbrauch ersichtlich wird. 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 C - Güter % der Lagergüterarten (Materialarten) % der Lagerwertes B A Beispiel: A-Güter: 20% der Lagerpositionen tragen 80% des Verbrauchs B-Güter: 30% der Lagerpositionen tragen 10% des Verbrauchs C-Güter: 50% der Lagerpositionen tragen 10% des Verbrauchs Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 418

Materialverwaltung ABC-Analyse – Klassifizierung
Die Einteilung der Grenzwerte für die Klassen A, B und C basiert auf Erfahrungswerten und kann daher fallweise variieren: Klasse A – hohe Bedeutung Mit einer relativ geringen Anzahl von Elementen, die einen hohen Anteil am Gesamtergebnis einnehmen; z.B. 5-10%Mengenanteil mit 70-80% Wertanteil. Damit ist für A-Güter gerechtfertigt ein höherer Planungsaufwand (z.B. verfeinerte Losgrößenrechnung, Disposition genau nach Bedarfsprognosen, straffe Durchlaufterminierung). Klasse B – durchschnittliche Bedeutung Diese Gruppe von Materialien trägt etwa proportional zum betrachteten Ergebnis bei. Beispielsweise erzielen 15-25% der Materialien einen Anteil am Gesamtwert von ca %. Klasse C – geringe Bedeutung Eine relativ große Zahl von Elementen hat nur einen geringen Anteil am Gesamtergebnis; z.B. 70% der Materialien haben einen Wertanteil von 10%.

Materialverwaltung ABC-Analyse & XYZ-Analyse
Die ABC-Analyse findet auch in vielen anderen Unternehmensbereichen Anwendung, z.B.: Lagerplanung: Einteilung von Zonen nach der Zugriffshäufigkeit Marketing: Segmentierung von Kundengruppen oder Absatzgebieten Qualitätssicherung: Ermittlung der häufigsten Ausschussursachen Kombinationsmöglichkeit mit der XYZ-Analyse, die die Vorhersagegenauigkeit des Verbrauchs von Materialien ermittelt: Wertigkeit A B C Vorhersagegenauigkeit X hoher Wertanteil konstanter Bedarf hohe Vorhersagegenauigkeit mittlerer Wertanteil niedriger Wertanteil Y schwankender Bedarf mittlere Vorhersagegenauigkeit Z unregelmäßiger Bedarf niedrige Vorhersagegenauigkeit

Materialwirtschaftliche Kennzahlen
durchschnittlicher Lagerbestandswert (Bewertung zu Herstellkosten oder Einstandspreisen): Vorratsintensität: Ausschussquote (in %):

Vom Logistik Management zum Supply Chain Management (SCM)
Die Logistik hat sich vom Kostensenkungsansatz im Transport hin zu einer Basisstrategie der Wettbewerbsvorteile entwickelt. Dabei ist festzustellen, dass die Bewegung von einzelnen Unternehmen zu einer zwischen den Unternehmen wird. Supply Chain Management erweitert die Betrachtung über die Systemgruppen eines Unternehmens hinaus. Eine Supply Chain setzt sich aus rechtlich selbstständigen Unternehmen zusammen, die durch Kooperation einen integrierten Produktfluss entlang der Wertschöpfungskette gestalten müssen. Voraussetzungen: organisatorische Voraussetzungen der Integration Entwicklung von Einstellungen und Denkmustern (mentale soziale Integration) informationstechnische Integration der Prozesse

Produktion Im weitesten Sinn wird unter Produktion jede Kombination von Produktionsfaktoren (materielle und immaterielle Güter) verstanden. In einer engeren Fassung beschränkt sich der Begriff “Produktion“ nur auf die betriebliche Leistungserstellung: Gewinnung von Rohstoffen in Gewinnungsbetrieben Herstellung von Erzeugnissen in Fertigungsbetrieben Bearbeitung von Rohstoffen und Fabrikaten in Veredelungsbetrieben Ausführung von Dienstleistungen durch Dienstleistungsbetriebe (Handel, Banken, Versicherungen, Verkehrsbetriebe etc.)

Produktions-wirtschaft
Abhängig vom Wirtschaftszweig sind die Aufgaben bei der Erstellung der betrieblichen Leistung sehr unterschiedlich. Im verarbeitenden Gewerbe stehen dabei folgende betriebswirtschaftlichen Problemkreise im Vordergrund: Produktions-wirtschaft Planung Realisierung Kontrolle Produkt-planung/ -gestaltung Produktions-programm-planung Produktions-gestaltung Produktions-kontrolle Produktions-steuerung Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 438

Produktion Transformationsprozess
Den Produktionsprozess bezeichnet man auch als Transformationsprozess. Der Produktionsprozess sollte nicht allein unter dem Aspekt möglichst geringer anfallender Kosten betrachtet werden, sondern auch sparsamen Ressourceneinsatz Vermeidung oder weitgehende Einschränkung von Umweltbelastung und die weitere Verwendung von Abfällen und freiwerdender Energie berücksichtigen. Faktorkombination Input Output Betriebsmittel Arbeitsleistung RHB - Stoffe Produkt Abgase, Abwärme Abfall, Abwasser (sog. Abprodukte) Faktorkombination Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 438

Produktgestaltung Standardisierung & Normung
Unter Normung versteht man die Vereinheitlichung von Einzelteilen durch Standardisierung von Abmessungen (Formen und Maße) und Materialeigenschaften (Stoff-Güte-Normung). Grundnormen, die für alle Fach- und Wissensgebiete von grundlegender Bedeutung sind Fachnormen, die nur für ein bestimmtes Fachgebiet gelten Werks-/Herstellungsnormen (z.B. Fabrikationsvorschriften) Abnehmernormen (z.B. von öffentlichen Auftraggebern) Verbandsnormen (z.B. der Verbände der elektrotechnischen Industrie, ZVEI und VDE) Nationale Normen (Deutsches Institut für Normung, DIN) Europa-Norm (EN) Internationale Normen (ISO, IEC) Reduzierung der Typenvielfalt auf wirtschaftlich vertretbare Mengen einheitliche Verständigung

Produktgestaltung Standardisierung
Unter Typung versteht man die Vereinheitlichung des Produktganzen durch Standardisierung einer Kombination von Eigenschaften. Ziel Verkleinerung des Sortiments durch Vereinheitlichung der angebotenen Produktvarianten. Vorteile Übersichtlichere und vereinheitlichte Produktpalette, bei der Rationalisierungsmöglichkeiten ausgeschöpft werden können. Eine einfachere Lagerhaltung bei der Sicherheitsbestände, Bestellmengen und -preise reduziert werden können.

Produktgestaltung “Six Sigma“
“Six Sigma“ (6) ist eine Methode des Qualitätsmanagements, um einen möglichst fehlerfreien Prozess zu erreichen. 6 setzt insbesondere auf eine Analyse der Ist-Prozesse, um die für den Prozess wichtigen Parameter, Fehlermöglichkeiten und Prozesskennzahlen zu erkennen und einer objektiven statistischen Analyse zugänglich zu machen. 6 basiert auf dem statistischen Maß der Standardabweichung Gaußsche Glockenkurve; auf der Y-Achse z.B. die Stückzahlen, auf der X-Achse die Anzahl der dabei auftretenden Fehler. Ziel ist, dass die Glocke enger wird, d.h. Kosten werden reduziert und Kunden zufriedener gemacht. 6 Qualität bedeutet 3,4 Fehler bei einer Million Fehlermöglichkeiten (bzw. 3,4 DPMO – defects per million opportunities), d.h. einer Trefferquote von 99,99966%.

Produktgestaltung “Six Sigma“
Standardnormalverteilung: σ 68,26% 95,46% 99,73% 99,99966% _ X

Produktgestaltung “Six Sigma“ bei General Electric (GE)
Berühmt wurde 6 durch Jack Welch, den ehemaligen CEO von General Electric (GE), der damit geschätzte Einsparungen von 7 bis 10 Mrd. Dollar realisierte. Welch startete seine „Mission“ 1995 und wendete das „Six Sigma“- Verfahren zunächst intern an. Später ließ er seine Kunden die Qualität bewerten, die am Ende der alleinige Maßstab wurde. Bei GE gilt 6 als eine Art Heilslehre: So lernen Mitarbeiter in der “6 Academy“ und die Absolventen tragen grüne oder schwarze Gürtel, je nachdem wie weit sie im Qualitätsprogramm fortgeschritten sind. Ohne schwarzen Gürtel ist kein Aufstieg möglich. Drei Jahre nach seiner Einführung war 6 bei GE in allen Bereichen implementiert. Dabei stand z.B der Investition von 550 Mio. Dollar ein Ertrag von 2 Mrd. Dollar gegenüber. Quelle: McK Wissen 05, Operations

Produktionsprogrammplanung
Die Produktionsprogrammplanung (PPP) umfasst die art- und mengenmäßige Festlegung der vom Unternehmen in den einzelnen Planperioden zu erbringenden Leistung. Programmbreite: Anzahl der verschiedenen Produktarten, die hergestellt werden sollen. Die Programmbreite ist ein Maß für die Diversifizierung. Programmtiefe: Sie gibt an, in wie viel verschiedenen Ausführungen ein Produkt hergestellt wird. Die Produktdifferenzierung ist dabei ein Mittel zur Marktsegmentierung (z.B. Modellreihen in der Kfz-Industrie). Für die mengenmäßige Zusammensetzung des Produktionsprogrammplans sind entscheidend: prognostizierte Aufnahmefähigkeit des Marktes Produktionskapazität Beschaffungssituation, d.h. die Möglichkeit zur Beschaffung der für die Produktion benötigten Güter und Dienstleistungen

Produktionsprogrammplanung Überblick
langfristige PPP (Produktionsstrategie) mittelfristige PPP kurzfristige PPP was? wie viel? wann? Unternehmensziele Entscheidung über Produktfeld(er) und Diversifizierung Produktionsreife/Produktideen Programmbreite im Programmfeld Programmtiefe Produktionsapparat Produktionsplan Produktion Absatzmarkt Investitionsmöglichkeiten Umwelteinflüsse: Märkte Technologie, F&E Kapitalbedarf Tradition Eigenfertigung oder Fremdbezug Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 445

Produktionsprogrammplanung Diversifizierung
Maßgeblich für die Diversifizierung ist das Produktfeld, auf dem sich ein Unternehmen betätigt. Ein Produktfeld ist dabei eine gedankliche Einheit von Produkten, die für ein verwandtes Anwendungsgebiet bestimmt sind und/oder ähnliche Technologie aufweisen: Diversifizierung Horizontale Laterale Vertikale Produkte stehen in sachlichem Zusammenhang (Fotoapparate & Filme) kein sachlicher Zusammenhang zwischen den Produkten (Flugzeugteile & Sportgeräte) vor- oder nachgeschaltete Produkte (Zementwerk, Fertigbeton, Betonfertigteile) Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 444

Produktionsablaufplanung Fertigungssysteme
Werkbankfertigung Bei der Werkbankfertigung sind die Produktionsmittel (Werkzeuge und kleinere Maschinen) um die Arbeitskraft herum angeordnet. vorherrschendes Organisationsprinzip in Handwerksbetrieben Baustellenfertigung Bei der Baustellenfertigung werden Arbeitskräfte, Material, Werkzeuge, Maschinen und Transportmittel an das zu bauende Objekt herangebracht. insbesondere im Hoch- und Tiefbau zu finden Produktionsmittelorientierte Fertigung Die produktionsmittelorientierte Fertigung ist dadurch gekennzeichnet, dass Menschen, Material, Werkzeuge und Maschinen auf ein zentrales, spezifisches und unbewegliches Produktionsmittel hin orientiert werden. bei Land- und Forstwirtschaft, Weinbau und anderen Pflanzenkulturen anzutreffen

Produktionsablaufplanung Fertigungssysteme
Werkstättenfertigung Bei der Werkstättenfertigung werden einzelne Arbeitsplätze mit gleichartiger Verrichtung örtlich zusammengefasst (z.B. Bohren, Drehen, Fräsen, Lackieren). Die Werkstücke müssen zur vollständigen Bearbeitung von Fertigungseinheit zu Fertigungseinheit transportiert werden. Vorteile aufgrund der Anpassungsfähigkeit bei Einzel- und Kleinserienfertigung Problem: Wartezeiten, Zwischenlager Fließfertigung Fließfertigung liegt vor, wenn die einzelnen Arbeitsplätze oder Fertigungsschritte nach dem Fertigungsablauf ausgerichtet sind. Arbeitsgänge sind zeitlich aufeinander abgestimmt und folgen lückenlos aufeinander. Vorteile: geringe Lagerkosten, geringe Durchlaufzeiten Nachteile: hohe Investitionskosten, geringe Flexibilität

Produktionsablaufplanung Leistungstypen der Fertigung
Die Leistungstypen der Fertigung (Fertigungstypen) führen zu einer Systematisierung der Leistungserstellung nach der Wiederholbarkeit Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 449

Einzelfertigung bei der Einzelfertigung wird ein bestimmtes Erzeugnis nur einmal oder in sich unregelmäßig wiederholenden Abständen hergestellt hohe Ansprüche an die Qualifikation der einzelnen Arbeitskraft der Vorteil der Einzelproduktion liegt in der Möglichkeit, auf individuelle Kundenwünsche einzugehen Nachteile sind hohe Kosten, beschränktes Produktionsvolumen, geringes Kostendegressionspotential sowie große Qualitätsschwankungen z.B. Brücken- oder Gebäudebau, Großanlagen Serienfertigung die Serienfertigung findet sich in Betrieben, die mehrere Produkte hintereinander oder parallel in bestimmten Stückzahlen fertigen Herstellungsverfahren unterscheiden sich nur geringfügig voneinander z.B. verschiedene Kfz-Typen auf unterschiedlichen Fertigungsstraßen, Erzeugung von Textilien

Sortenfertigung die Sortenfertigung ist eine Variante der Massenfertigung. bei ihr werden große Mengen von eng verwandten Produkten aus gleichen Ausgangsmaterialien hergestellt gleiche Prozessfolge in der Herstellung die Unterschiede der einzelnen Produkte liegen im Herstellungsverfahren z.B. Herstellung von Blechen, Getränken, Zigaretten, Zement Massenfertigung bei der Massenfertigung erfolgt der Produktionsprozess in der Regel ohne Unterbrechung es werden große Stückzahlen eines bestimmten Produktes für den anonymen Markt gefertigt, oft automatisiert z.B. Glühlampen, Schrauben, Draht

Produktionsablaufplanung Lean Production
Unter Lean Production versteht man eine Produktionsmethode, die seit den 50er Jahren von japanischen Automobilherstellern (v.a. Toyota) entwickelt wird. Lean Production hat den Anspruch, die Vorteile von Einzel- und Massenproduktion miteinander zu verbinden. Arbeiten in Teams verringert Koordinationsaufwand auf höherer Ebene. Keine Trennung von ausführender und planender Arbeit, d.h. Motivation und Kreativität der Mitarbeiter wird angeregt. Der Schwerpunkt liegt bei der Arbeitsorganisation. Vorteile: niedrigere Kosten durch hohe Arbeitsproduktivität geringe Lagerbestände Senkung der Gemeinkosten durch eine flache Organisationsstruktur hohe Flexibilität im Mengen- und Produktionsprogramm kurze Entwicklungszeiten Kanban („Zettel“) Holprinzip für nachfolgende Fertigungsstufe Material wird JIT von der vorhergehenden Stufe angefordert

Überblick über das System der Fertigung
Einen Überblick über die bestehenden Zusammenhänge im System der Fertigung gibt die nebenstehende Abbildung: Produktionsplanung Betriebsmittel-planung Arbeitskräfte-planung Ausstattung des Betriebes (Fabrikplanung) Gestaltung des Fertigungs-prozesses Fertigungssysteme Organisationstypen Planungstypen Leistungstypen (Fertigungstypen) nach der räumlichen Anordnung der Arbeitsplätze nach der Veranlassung nach der Wiederhol-barkeit der Leistungserfüllung Baustellenfertigung Werkstattfertigung Gruppenfertigung Fließfertigung Einzelfertigung Klein- Mittel- Serienfertigung Groß- Sortenfertigung Massenfertigung Lean Production Lagerfertigung kundenauftrags-bezogene Fertigung Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 452

Computerintegrierte Fertigung (CIM)
Computer Aided Design (CAD) EDV-unterstützte Entwicklung/ Konstruktion mit grafikfähigen Computersystemen Computer Aided Planning (CAP) EDV-unterstützte Arbeitsplanung Computer Aided Manufacturing (CAM) EDV-unterstützte technische Steuerung und Überwachung der Betriebsmittel Computer Aided Quality Assurance (CAQ) EDV-unterstützte Planung und Durchführung der Qualitätssicherung Produktionsplanung und -steuerung (PPS) Einsatz rechnergestützter Systeme zur organisatorischen Planung, Steuerung und Überwachung der Produktionsabläufe Computer Aided Design/Computer Aided Manufacturing (CAD/CAM) EDV-technische Verkettung von CAD, CAP, CAM und CAQ Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 463

Informationssysteme im Produktionsbereich
Eine zusammenfassende Darstellung der Informationssysteme im Produktionsbereich erfolgt in der nebenstehenden Abbildung: Quelle: Scheer, 1990, S. 2

Produktion Theoretische Grundlagen
Die theoretischen Grundlagen für die Produktion sind: Produktionstheorie: Darstellung und Analyse des quantitativen Zusammenhangs zwischen Input und Output – z.B. in Form von Produktionsfunktionen. Kostentheorie: Bestimmung der kostenminimierenden Faktoreinsatzkombination mittels quantitativer Bewertung des Inputs.

Produktionsfunktion Produktionsfunktion: Funktionale Beschreibung des Zusammenhangs zwischen dem Einsatz an Produktionsfaktoren und dem Produktionsoutput: X gibt den quantitativen, physischen Ertrag (Output) an ri die zur Erzielung dieses Ertrags notwendigen Einsatzmengen (Input) der verschiedenen Produktionsfaktoren an X = f(r1, r2, r3, …, rn) = f(r) Bestimmt wird der Verlauf der Produktionsfunktion durch die betriebliche Produktionstechnologie. Empirisch sind zumeist nur einige Realisierungen der Produktionsfunktion bekannt, sodass eine Vervollständigung der Funktion mittels Regression notwendig ist.

Produktionsfunktion Durchschnittsprodukt(ertrag) bzw.
durchschnittliche Produktivität von Faktor ri = Dies gibt an, wie viel Outputeinheiten durchschnittlich mit einer Einheit von Faktor ri produziert werden. Produktionskoeffizient von Faktor ri = Dies gibt an, wie viel Einheiten von Faktor ri im Durchschnitt benötigt werden, um eine Outputeinheit herzustellen. Grenzproduktivität von Faktor ri = Die Grenzproduktivität gibt ungefähr an, um wie viel Einheiten der Output sich verändert, wenn der Einsatz von Faktor ri um eine Einheit verändert wird.

Produktionselastizität
Produktionselastizität des Faktors ri = Die Produktionselastizität des Faktors ri gibt ungefähr an, um wie viel Prozent sich der Output ändert, wenn der Einsatz des Faktors ri um 1% erhöht. 0 < η < 1: Eine Preisänderung verursacht nur kleine Änderungen der Nachfrage. η = 1: Eine Preisänderung von x % verursacht eine gleich starke Veränderung der Nachfrage. η > 1: Schon eine kleine Preisänderung verursacht eine starke Änderung der Nachfrage.

Limitationale Produktionsfunktion
Limitationale Produktionsfunktion: Die Produktionsfaktoren können nur in einem bestimmten Verhältnis effizient kombiniert werden. Die Prozessgerade stellt die geometrische Verbindung aller effizienten Faktoreinsatzkombinationen dar. X1 X2 X0 r2 r1 Prozessgerade

Limitationale Produktionsfunktion Beispiel
Herstellung von Tischen (X) aus jeweils 1 Tischplatte (r1), 4 Tischbeinen (r2) und 2 Arbeitseinheiten (r3) Produktionsfunktion: X = f(ri) = f(r1, r2, r3) = min{r1, r2/4, r3/2}, wobei X = Anzahl der hergestellten Tische und ri = eingesetzte Menge von Input i.

Substitutionale Produktionsfunktion
Produktionsverläufe, bei denen es möglich ist, Faktoren gegeneinander auszutauschen (substitutionale Faktorvariation), werden durch substitutionale Produktionsfunktionen dargestellt. Dabei bedeutet Substituierbarkeit, dass eine Einheit des Produktionsfaktors r1 durch eine Einheit des Produktionsfaktors r2 ersetzt werden kann, wobei der Ertrag (X) unverändert bleibt. Die durchgezogenen Linien repräsentieren alle möglichen Inputkombinationen für das jeweilige Outputniveau und heißen Isoquanten. X1 X2 X0 r2 r1 Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 193

Ertragsgebirge Ertragsgebirge nach der Funktionsvorschrift:
Die blaue Ebene repräsentiert alle Punkte mit konstantem Ertrag Die Schnittlinie aus beiden Graphen ergibt eine Isoquante

Substitutionale Produktionsfunktion Beispiel
Herstellung von Studentenfutter (X) aus Haselnüssen (r1), Mandeln (r2), Walnüssen (r3) und Sultaninen (r4), bei der es nicht auf die gewichtsmäßige Zusammensetzung, sondern nur auf das Gewicht der Mischung ankommt. Produktionsfunktion: X = f(ri) = f (r1, r2, r3, r4) = r1 + r2 + r3 + r4, wobei X = Gewicht der Mischung und ri = Gewicht von Input i.

Cobb-Douglas-Produktionsfunktion
Beispiel für eine substitutionale Produktionsfunktion allgemeine Form: Eine Produktionsfunktion heißt homogen vom Grad k, wenn f(λx) = λk f(x) für alle λ > 0 Ist die Funktion homogen vom Grad k = 1, so ist die Funktion linear-homogen. Die Cobb-Douglas-Funktion ist linear-homogen, wenn

Grenzrate der Substitution
Die Grenzrate der (technischen) Substitution (marginal rate of substitution, MRS) zwischen Faktor r1 und Faktor r2 gibt an, wie der Produktionsfaktors r1 durch den Produktionsfaktors r2 ersetzt werden kann, ohne dabei den Output hinsichtlich Quantität und Qualität zu verändern. Die Substituierbarkeit der Faktoren bedeutet, dass eine Reihe von Einsatzverhältnissen zwischen den Produktionsfaktoren realisiert werden kann. Damit stellt sich die Frage, ob es eine Kombination von Produktionsverhältnissen gibt, die mit den geringsten Kosten verbunden ist (Minimalkostenkombination).

Minimalkostenkombination
Für alle Punkte der Expansionslinie gilt, dass die Steigung der Isokostenlinie der Steigung der Ertragsisoquante entspricht. Die Minimalkostenkombination ist erreicht, wenn die Grenzrate der Substitution gleich dem Verhältnis der Preise der Produktionsfaktoren ist. K0 K2 K1 K3 r1 r2 Ertragsisoquante Minimalkostenlinie Expansionslinie Isokostenlinie Quelle: Nach Beschorner/Peemöller, 2005, S. 197

Abnehmende Grenzerträge
Gesetz des von Anfang an abnehmenden Grenzertrags: Die Erhöhung eines Inputfaktors um eine Einheit – während alle anderen Inputfaktoren konstant gehalten werden (ceteris paribus) – führt ab ri = 0 zu einem Rückgang bei den Veränderungseinheiten des Ertrags. Gesetz des schließlich abnehmenden Grenzertrags: fällt als Funktion (nur) ab einer Stelle ri* (> 0) streng monoton. f(r) f(r) ri ri* ri

Ertragsfunktion für einen Produktionsfaktor
Die optimale Faktorenkombination liegt dort, wo der Durchschnittsertrag je Faktoreinheit am höchsten ist. In diesem Punkt sind Durchschnittsertrag (der hier sein Maximum hat) und Grenzertrag gleich. Das Optimum kann auch über den Fahrstrahl an die Ertragskurve gefunden werden. X r1 Gesamtertrag X = f (r1,r2°) Durchschnittsertrag WP I II III Max Opt IV r2° = konstant Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 199

Kosten Definitionen Fixkosten (fK, Kfix): Output setzt die Herstellung der Betriebsbereitschaft voraus, die wiederum Kosten verursacht, z.B. Mieten für Produktionshallen, Geschäftsführergehälter, etc. Fixkosten entstehen unabhängig von der Menge des produzierten Outputs. Variable Kosten (vK, Kvar) sind “ausbringungsmengenabhängig“, z.B. Werkstoffkosten, Akkordlöhne. Gesamtkosten (K, Kges): Summe aller Fixkosten und variabler Kosten; die Gesamtkostenkurve beginnt mit dem “Fixkostensockel“. Stückkosten (dK, k) entsprechen den durch die Produktionsmenge geteilten Gesamtkosten. Durchschnittskosten (kØ): Die Fixkosten, die gesamten variablen Kosten oder die Gesamtkosten dividiert durch die Anzahl des produzierten Outputs. Grenzkosten (marginale Kosten, mK, Kmarg, Kgrenz): Veränderung der Gesamtkosten bei Veränderung des Outputs

Kosten Formeln Mit der Outputmenge q gilt: K(q) = vK(q) + fK Beispiel:
gegeben: K(q) = 0,5 × q3 – 4 × q × q daraus folgt: dK = 0,5 × q2 – 4 × q (2.500 / q) mK = 1,5 × q2 – 8 × q + 200

Kosten Beispiel Output Fixkosten variable Kosten Gesamt-kosten
Grenz-kosten 2.500 1 197 2.697 2 388 2.888 1.250 194 1.444 192 3 578 3.078 833 193 1.026 190 4 768 3.268 625 817 191 5 963 3.463 500 693 195 6 1.164 3.664 417 611 202 7 1.376 3.876 357 554 212 8 1.600 4.100 313 200 513 225 9 1.841 4.341 278 205 482 241 10 2.100 4.600 250 210 460 260 11 2.382 4.882 227 217 444 282 12 2.688 5.188 208 224 432 307 13 3.023 5.523 233 425 335 14 3.388 5.888 179 242 421 366 (gerundete Werte)

Gesamtheit der Kostenkurven nach dem Ertragsgesetz
Die folgende Abbildung zeigt die Gesamtheit der Kostenkurven. (Grafik basiert NICHT auf dem vorherigen Beispiel) Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 204

Gesamtheit der Kostenkurven nach dem Ertragsgesetz
Phaseneinteilung: Phase Gesamtkosten K variable Stückkosten dvK Stückkosten dK Grenzkosten mK Endpunkte I positiv steigend positiv fallend positiv fallend bis Minimum Wendepunkt K‘‘ = 0 II mK < dvK mK < dK Minimum der variablen Kosten III mK > dK Minimum der Stückkosten IV mK > dvK

Gesamtkostenkurve nach dem Ertragsgesetz
Die S-förmige monetäre Gesamtertragskurve nach dem Ertragsgesetz lautet: E = f(K). Die Gesamtkostenkurve K = f(E) ist die Umkehrung der Funktion E = f(K) Die Gesamtkostenkurve steigt zunächst steil an, allerdings mit abnehmendem Steigungsmaß. Vom Wendepunkt an steigen dann die Gesamtkosten prozentual schneller als die Erträge. Ertrag Kosten Kosten Ertrag Symmetrieachse fK E = f(K) K = f(E) Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 203

Möglichliche Kurvenverläufe
proportional: z.B. Fertigungsmaterial progressiv: z.B. Werkstoff-verbräuche bei Überbeanspruchung degressiv: Mengenrabatte beim Einkauf von Produktionsfaktoren regressiv: z.B. Heizkosten in einem Kino K q proportional K q degressiv K q progressiv K regressiv q Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 208 f.

Marketing Die Aufgabe des Absatzes der Güter und Leistungen im Markt kommt dem Marketing zu. Es stellt damit die letzte aber wichtigste Aufgabe des betrieblichen Umsatzprozesses dar. Marketing umfasst die Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen und potentiellen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten mit dem Ziel der Verwirklichung der Unternehmensziele im gesamtwirtschaftlichen Güterversorgungsprozess durch eine dauerhafte Befriedigung der Kundenbedürfnisse: bewusste Absatz- und Kundenorientierung aller Unternehmensbereiche Festlegung von Marketingzielen und -strategien Interpretation aller marktgerichteten Unternehmensaktivitäten

Marketing Begriffsabgrenzung
Marketing ist von folgenden Begriffen abzugrenzen: Absatz: Dieser stellt das Ergebnis der Vertriebstätigkeit dar, wobei der Umsatz den wertmäßigen Ausdruck für den Absatz beinhaltet und das Ergebnis aus Preis×Menge ist Vertrieb: Der Vertrieb wird meist als Synonym für Absatz verwendet, ist jedoch häufig auf Verkauf bzw. physische Distribution eingeengt. Verkauf: Dies ist die interaktive Absatztätigkeit mit dem Ziel, einen Vertragsabschluss über die angebotene Leistung mit dem Abnehmer und damit den rechtlichen und wirtschaftlichen Übergang dieser Leistung herbeizuführen.

Marketing Formen Form Begriffsbestimmung Konsumgüter-marketing
“Klassisches Massenmarketing“, d.h. Ausrichtung an der Endstufe des Wirtschaftsprozesses, also an privaten Verwendern bzw. Konsumenten Investitionsgüter-marketing Investitionsgütermarketing befasst sich im weitesten Sinne mit der Vermarktung von Wiedereinsatzfaktoren, die in Industriebetrieben bzw. Organisationen zum Einsatz gelangen Dienstleistungs-marketing Dienstleistungsmarketing umfasst zahlreiche Ansätze der Vermarktung des breiten heterogenen Spektrums immaterieller Leistungen Beschaffungs-marketing Beschaffungsmarketing ist ein Konzept zur effizienten Lösung unternehmerischer Beschaffungsaufgaben unter Orientierung an marktlichen Handlungsmöglichkeiten bzw. -restriktionen Personal-marketing Personalmarketing beinhaltet alle Aktivitäten, die auf Planung, Kontrolle und Gestaltung der Attraktivität eines Unternehmens auf dem internen und externen Arbeitsmarkt abzielen Globalmarketing Globales Marketing erfasst eine Unternehmensphilosophie, die sämtliche Entscheidungen und Aktivitäten eines Unternehmens konsequent an den Erfordernissen, Bedürfnissen und Chancen des Weltmarktes ausrichtet Social Marketing Social Marketing bezweckt die Durchsetzung von Ideen bzw. das Erreichen von sozialen Veränderungen und ist nicht an bestimmte Institutionen gebunden, sondern wird für Anliegen zum Nutzen der Allgemeinheit eingesetzt Nonprofit-Marketing Nonprofit-Marketing wird von nicht-kommerziellen Einrichtungen, d.h. von öffentlichen Unternehmen, Parteien und Bildungseinrichtungen betrieben, um auf eigene Leistungen hinzuweisen, diese den Belangen der Adressaten anzupassen und sie dafür positiv einzustellen Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 474

Marketing Komponenten & Ziele
Bezugsgrößen Marketing- instrumente Märkte/Produkte Marktteilnehmer Komponenten Programm Verkauf Service Information derzeitige Produkte neue Produkte bisherige Märkte neue Märkte Konkurrenten Händler Kunden Ziele Absatzerzielung Absatzsicherung Marktdurchdringung Marktentwicklung Produktentwicklung Diversifikation Konkurrenz ausweichen Konkurrenz begegnen Händlerkontakt herstellen Händlerkontakt pflegen Kundengewinnung Kundenbindung Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 475

Marketing Instrumente
4-Ps of Marketing bzw. 7-Ps of Marketing: 7-Ps of Marketing 4-Ps of Marketing Product (Produkt) Price (Preis) Promotion (Kommunikation) Place (Distribution) People (Leute) Process (Prozess) Physical Evidence (Umgebung)

Marketing Instrumente – Überblick
Product/Produkt: Wie müssen die Produkte/Leistungen des Unternehmens aussehen (Qualität, Stil, Markenname, Verpackung, Größe, Service oder Garantien), um den Bedürfnissen der Kunden gerecht zu werden? Price/Preis: Wie muss der Preis des Produkts (sowie Rabatte, Mengenzuschläge, Zahlungs- und Kreditbedingungen) bzw. der Leistung bestimmt sein, damit er vom Kunden akzeptiert wird? Place/Distribution: Wie kommt das Produkt durch eine optimale Wahl der Absatzkanäle, Absatzmittler, Standorte, Lagerhaltung und Transportmöglichkeiten möglichst einfach, schnell und kostengünstig zum Kunden? Promotion/Kommunikation: Wie kann das Unternehmen mittels Werbung, persönlichem Verkauf, Verkaufsförderung und Public Relation die Kunden auf das Produkt aufmerksam machen bzw. vom Kauf überzeugen?

Marketing Instrumente – Überblick
People/Leute: Was sind die Kapazitäts- und Qualifizierungsbedürfnisse für das Personal (bzgl. Quantität, Qualität, Schulungsbedürfnisse, Incentiveprogramme etc.)? Process/Prozess(management): Welche sind die relevanten Prozesse und wie sind die Prozesse gestaltet? Physical Evicende/Umgebung: Welche physikalische Ausstattung (Art des Gebäudes, Kundenlounge, Rezeption etc.) sollte vorhanden sein?

Produktpolitik Von zentraler Bedeutung für die Stellung des Unternehmens im Wettbewerb ist die Produktpolitik, denn ihr obliegt die zweckmäßige attraktive Gestaltung des Absatzprogramms: Entwicklung neuer Erzeugnisse Verbesserung, Entwicklung und Eliminierung vorhandener Produkte Davon ausgehend sind verschiedene Entscheidungstatbestände zu betrachten: Produktinnovation (Entwicklung von Neuprodukten) Produktdifferenzierung (mehrere, verschiedene Produkte einer Produktgattung im zeitlichen Nebeneinander) stofflich-technische Produktdifferenzierung emotional-psychologische Produktdifferenzierung Produktvariation (Veränderung eines bereits eingeführten Produkts im Zeitablauf; “Produktpflege“ bzw. “Facelifting“)

Produktpolitik Produkteliminierung: Entfernung einer Produkts aus dem Angebotsprogramm im Rahmen der Programmerneuerung oder Beseitigung ertragsschwacher Produkte, z.B. mittels der ABC-Analyse. Produktgestaltung: Ein interdisziplinärer Realisationsprozess, bei dem es darauf ankommt, Marketing-Überlegungen einzubringen, um die Entstehung des bestmöglichen Produkts zu gewährleisten. Markenpolitik: Aufbau und Pflege von Produktangeboten als Markenartikel bzw. alle Maßnahmen zur Markierung von Produkten. Servicepolitik: Durch Austauschbarkeit und Komplexität von Produkten erlangt die Servicepolitik eine besondere Bedeutung als Angebotsbestandteil zur Differenzierung im Rahmen der Marketingstrategie. Kundendienstleistungen sind dabei ein Spezialfall der produktbegleitenden Dienstleistungen (Servicepolitik)

Produktpolitik Prozessablauf einer Produktinnovation
Entwicklung Produktidee Selektion & Bewertung Wirtschaftlich-keitsanalyse Produkt-entwicklung i.e.S. Markttest & Einführung orientiert an den Wünschen und Bedürfnissen der Nachfrager, nicht notwendigerweise technische Machbarkeit Information: Außendienst, Handel, Marktforschung durch eigene F&E, Brainstorming, Analyse, Wettbewerb Kriterien: Zielmarkt, Wettbewerbssituation, Preisklasse, Entwicklungskosten, potenzieller Kapitalwert Nutzung von Testpersonen/Präferenztests Entwurf einer Vermarktungsstrategie Prüfung der Strategie durch Marktforschung Absicherung auf Basis externer Daten Kapitalwert Prototyp, Muster Konkretisierung der Preiserwartungen Verpackung, Vertriebsform, Werbebudget Definition des Testmarkts Launch-Konzept Markteinführung Erfolgskontrolle und Optimierung

Produktpolitik Produktdimensionen
Technische Eigenschaften Garantien Marke Einzelmarke: z.B. Ferrero mit Nutella, Hanuta, Mon Chéri, Duplo, TicTac, … Familienmarke (Produktgruppen-Konzept): z.B. Tesa der Firma Beiersdorf, Milka von Jacobs-Suchard Dachmarke (Company-Marken-Konzept): z.B. Allianz, Lindt, Siemens Service Verpackung Sortimentszusammenhang

30 Best Global Brands by Value Wertvollste Marken
1 Coca-Cola USA 16 BMW Deutschland 2 Microsoft 17 Cisco 3 IBM 18 Louis Vuitton Frankreich 4 GE 19 Honda Japan 5 Intel 20 Samsung Südkorea 6 Nokia Finnland 21 Dell 7 Disney 22 Ford 8 McDonald‘s 23 Pepsi 9 Toyota 24 Nescafé Schweiz 10 Marlboro 25 Merrill Lynch 11 Mercedes-Benz 26 Budweiser 12 Citi 27 Oracle 13 Hewlett-Packard 28 Sony 14 American Express 29 HSBC Großbritannien 15 Gillette 30 Nike Basis dieser Reihenfolge ist der finanzielle Wert der Marke. Quelle: Business Week,

Sortimentspolitik Im engeren Sinne bezieht sich die Sortimentspolitik auf alle Entscheidungen eines Handelsbetriebes im Zusammenhang mit der Dimensionierung, Strukturierung und Anpassung des Sortiments. Bei der übergreifenden Betrachtung der Sortimentspolitik umfasst das Sortiment alle von einem Betrieb auf dem Markt angebotenen Güter und Dienstleistungen. Arbeitsgebiete der Sortimentgestaltung Entwicklung einer Marketing-Konzeption für die Produkte des bestehenden Sortiments Entwicklung von Kriterien oder Verfahren zur Überwachung des bestehenden Sortiments Erarbeitung von Kriterien oder Verfahren zur Suche, Entwicklung und Einführung neuer Produkte, durch die das Umsatzvolumen gesteigert werden kann. Im „4-Ps of Marketing“ ist die Sortimentspolitik Teil der Produktpolitik.

Preispolitik Unter dem Preis versteht man die monetäre Gegenleistung eines Käufers für eine bestimmte Menge eines Wirtschaftsgutes bestimmter Qualität. Unter Preispolitik ist damit die optimale Gestaltung des Absatzpreises vor dem Hintergrund der vorliegenden Marktverhältnisse zu verstehen. Genaue Daten des Marktes und des eigenen Unternehmens sind für die Preispolitik erforderlich. Außerdem müssen bekannt sein: Kostenfunktion des Anbieters für eine Reihe von Beschäftigungsgraden Kapazität Liquidität usw. Preisfindung: Kostenorientierte und marktbezogene Verfahren sowie marginalanalytische Optimierungsmodelle werden unterschieden.

Preispolitik Preisdifferenzierung: Verschiedene Kunden bezahlen für das gleiche Produkt aufgrund verschiedener Kriterien unterschiedliche Preise. Ziele: Kostensenkung Umsatzsteigerung Beeinflussung der Vertriebswege Gewinnsteigerung Preisvariation: Der gültige Angebotspreis wird durch den Hersteller innerhalb einer Planperiode für den gleichen Kundenkreis variiert durch Gewährung von Rabatten oder Sonderpreisaktionen. Preislinienpolitik als Teilbereich des preispolitischen Instrumentariums beinhaltet die Gestaltung und Abstimmung der Preise innerhalb einer Produktlinie.

Konditionenpolitik Neben dem Preis kann auch ein System an Bedingungen bestehen, welches zwischen Anbieter und Abnehmer vereinbarte, an besondere Umstände gekoppelte, abnehmerspezifische Modifikationen des als Ausgangs- und Orientierungsgröße dienenden Basispreises beinhaltet (Scheuch 1993, S.390). Ein solches Konditionensystem kann bestehen aus: Rabatten Liefer- und Zahlungsbedingungen Kredit- und Finanzierungskonditionen Insofern zeigt sich der Unterschied zur Preispolitik, denn Rabatte sind zwar auch ein Instrument zur Preisdifferenzierung und -variation, aber bilden eben nur einen Teilbereich der konditionenpolitischen Möglichkeiten. Im „4-Ps of Marketing“ zählt die Konditionenpolitik zur Preispolitik.

Distributionspolitik
Unter der Distributionspolitik versteht man die Festlegung der Distributionsziele, die Auswahl der Distributionsstrategie sowie die Planung, Durchführung und Kontrolle von Maßnahmen zur zielkonformen, strategie-geleiteten Gestaltung des Distributionsprozesses. Entscheidungsbereiche und Instrumentarien direkter Vertrieb, d.h. der Hersteller übernimmt selbst alle Vertriebsfunktionen indirekter Vertrieb, d.h. Vertrieb durch Absatzmittler Verkaufsmanagement – Planung, Steuerung und Kontrolle des persönlichen Verkaufs Marketing-Logistik: Alle betrieblichen Aktivitäten, die darauf gerichtet sind, den räumlichen, zeitlichen und mengenmäßigen Transfer der Produkte des Unternehmens zum Abnehmer zu gewährleisten.

Distributionspolitik Beispiel: Factory Outlet Center
Besondere Form des direkten Vertriebs, bei der Markenhersteller unter Umgehung des Zwischenhandels ihre Waren anbieten. Vorwiegend auf der grünen Wiese – abseits von städtischen Zentren. Vorteile: bekanntestes Beispiel: Metzingen mit Hugo Boss-Werksverkauf und anderen Marktenartikelherstellern für Nachfrager für Anbieter Schnäppchenjagd mit Rabatt Erlebniseinkauf Händlermarge entfällt direkter Kundenkontakt Verkauf von Restposten/1b-Ware Absatzverbund mit anderen Markenherstellern

Kommunikationspolitik
Die Kommunikationspolitik beinhaltet die planmäßige Gestaltung und Übermittlung der auf den Markt gerichteten Informationen eines Unternehmens, mit dem Zweck, die Meinungen, Einstellungen und Verhaltensweisen im Sinne der eigenen Zielsetzung zu beeinflussen. Erreichung der Ziele z.B. durch Werbung: Einsatz von Werbemedien (Anzeigen, Werbefilme, Plakate, Radiowerbung), um Nachfrager zu informieren bzw. zum Kauf anzuregen: AIDA: Attention – Interest – Desire – Action Verkaufsförderung: gezielte Maßnahmen am Ort des Verkaufs (Point of Sale, PoS) Public Relations: positive Beeinflussung der Öffentlichkeit Sponsoring: Zuwendung von Finanz-, Sach-, und/oder Dienstleistungen an einen Begünstigten (z.B. AOL-Arena)

Marketing Push- und Pull-Strategie
Als Push- und Pull-Strategie bezeichnet man die beiden Alternativen, wie Konsumgüter abgesetzt werden. Bei der Push-Strategie muss der Abnehmer überzeugt werden, während bei der Pull-Strategie ein Nachfragebedürfnis beim Verbraucher entsteht. In der Werbung kann man z.B. das Fernsehen oder Postwurfsendungen als Push-Strategien bezeichnen, das Internet oder die Zusendung eines Katalogs auf Anfrage sind dagegen Pull-Strategien. Verkaufsförderung = Push Werbung Pull Verkauf Drückt Ware an point of purchase Zieht Käufer an die Ware Zielgruppe Verkäufer Händler Käufer Verwender Ziel Ware einkaufen Point of

Aufbau des Betriebes Betrieblicher Leistungsprozess Anhang

Wirtschaftssektoren Entwicklung der Erwerbstätigen nach Wirtschaftsbereichen
Jahr Wirtschaftssektor 1960 1970 1980 1990 2000 2005* Landwirtschaftssektor = Primärsektor Land- und Forstwirtschaft, Tierhaltung, Fischerei 13,5% 9,1% 5,3% 3,6% 2,7% 2,3% Industriesektor = Sekundärsektor Energiewirtschaft, Wasserversorgung, Bergbau, Verarbeitendes Gewerbe, Baugewerbe 48,6% 49,3% 45,3% 40,6% 33,1% 25,8% Dienstleistungssektor = Tertiärsektor Handel, Verkehr und Nachrichtenübermittlung, Kreditinstitute, Versicherungsgewerbe... 37,9% 41,6% 49,4% 55,8% 64,2% 71,9% Summe aller Arbeitsplätze 100% * 2. Quartal 2005 Quelle:

Deutschlands größte Industrieunternehmen (nach Umsatz)
2004 2003 Unternehmen Branche Umsatz (in Mio. €) Jahresüber-schuss Beschäftigte (in 1.000) 1 DaimlerChrysler AG Auto 2.466 384,7 2 Volkswagen 88.963 716 342,5 3 Siemens Elektrotechnik 75.167 3.571 419,2 4 E.ON AG Energie 44.745 505 69,7 5 6 BMW Group 44.335 4.339 106,0 RWE AG 40.996 2.222 97,8 7 Robert Bosch GmbH 40.007 2.414 242,3 8 ThyssenKrupp AG Stahl 39.342 1.675 187,7 9 BASF-Gruppe Chemie 37.537 904 82,0 10 Bayer 29.758 2.014 113,0 Quelle: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 5. Juli 2005

Deutschlands größte Handelsunternehmen (nach Umsatz)
2004 2003 Unternehmen (bekannte Namen, z.B.) Umsatz (in Mio. €) Jahresüber-schuss* Beschäftigte (in 1.000) 1 Metro AG Metro, Real, Extra, Media Markt, Saturn, Praktiker, Galeria Kaufhof 56.409 933 261,4 2 Rewe-Gruppe Rewe, Toom, Minimal, Penny, Handelshof, ProMarkt 40.800 196,2 3 5 Schwarz-Gruppe Kaufland, Handelshof, Lidl 36.000 166 4 Edeka Gruppe** Edeka, Marktkauf, E-Center 31.570 219,9 Aldi-Gruppe Aldi Nord, Aldi Süd 29.465 200,0 6 Tengelmann (Welt) Tengelmann, Plus, OBI 26.680 184,0 7 Franz Haniel & Cie GmbH Celesio 24.317 562 53,2 8 Phoenix Pharmahandel AG & Co. KG 17.862 20,0 9 10 Otto Group OTTO, Cofidis, Zara Deutschland, Bonprix, Selgros 14.424 286 54,4 KarstadtQuelle-Konzern Karstadt, KaDeWe, Wertheim 13.447 -1.621 92,5 *Jahresüberschuss teilweise unbekannt, da viele Handelsunternehmen nicht zur Publizität verpflichtet sind. **Inzwischen hat die Edeka Gruppe noch die Spar Handels-AG sowie Netto-Süd übernommen. Quelle: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 5. Juli 2005; Metro-Handelslexikon 2004/2005

Deutschlands größte Kreditinstitute (nach Bilanzsumme)
2004 2003 Unternehmen Bilanzsumme (in Mio. €) Jahresüberschuss Beschäftigte (in 1.000) 1 Deutsche Bank AG 2.472 65,4 2 3 Dresdner Bank AG 85 38,5 HVB Group -1.992 57,8 4 Commerzbank AG 475 32,8 5 DZ Bank AG 468 23,3 6 Landesbank Baden-Württemberg 732 12,2 7 8 Bayerische Landesbank 340 8,9 KFW-Bankengruppe 368 3,7 9 WestLB AG -1.159 7,2 10 Eurohypo AG 431 2,7 Quelle: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 5. Juli 2005

Deutschlands größte Dienstleistungsunternehmen (nach Umsatz)
2004 2003 Unternehmen Branche Umsatz (in Mio. €) Jahresüber-schuss Beschäftigte (in 1.000) 1 Deutsche Telekom AG Telekommunikation 57.880 4.933 247,6 2 Deutsche Post AG Transport & Logistik 43.168 1.725 379,8 3 Deutsche Bahn AG 23.962 180 225,5 4 TUI AG Tourismus 18.046 532 57,7 5 Bertelsmann AG Medien 17.016 1.217 76,3 6 Deutsche Lufthansa 16.965 408 90,7 7 DaimlerChrysler AG (Auto) 13.939  11,0 8 ThyssenKrupp (Stahl) 11.887 33,5 9 10 Vodafone D2 GmbH 8.400 1.200 10,8 12 SAP AG Software 7.514 515 32,2 Quelle: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 5. Juli 2005

Deutschlands größte Versicherungsunternehmen (nach Beitragseinnahmen)
2004 2003 Unternehmen (bekannte Namen, u.a.) Beitrags-einnahmen (in Mio. €) Jahresüber-schuss Beschäftigte (in 1.000) 1 Allianz Group Allianz …, Deutsche Lebens-versicherungs-AG, Dresdner Bank AG, Frankfurter Versicherungs-AG 96.892 3.456 162,2 2 Münchener-Rück-Gruppe Victoria, Hamburg-Mannheimer, DKV, D.A.S., KarstadtQuelle Versicherungen, Vorsorge Lebensversicherung 38.071 1.833 40,9 3 Talanx AG neue leben, ASPECTA, HDI, Hannover Rückversicherung AG 14.161 640 9,3 4 AMB Generali Holding AG AachenMünchener, Volksfürsorge, CosmosDirekt, Advocard Rechtsschutzversicherung, Dialog 10.937 222 19,5 5 R+V Konzern R+V … 8.057 95 10,4 6 7 Axa Konzern AG AXA …, Deutsche Ärzteversicherung AG 6.306 -68 8,2 8 Debeka Versicherungen Debeka … 6.274 127 13,8 Zürich Gruppe Deutschland Zürich, DA Direkt, Deutscher Herold 6.109 199 6,1 9 Versicherungskammer Bayern Union Krankenversicherung, Saarland Lebensversicherung AG 5.263 75 6,4 10 Signal Iduna Gruppe Signal, Iduna, Hansainvest 4.559 69 8,0 Quelle: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 5. Juli 2005

Japans größte Unternehmen (nach Marktwert)
2004 Unternehmen Branche Marktwert (in Mrd. €) Umsatz (in Mrd. €) Betriebs-gewinn Netto-gewinn 1 Toyota Motor Auto 109,7 142,3 12,86 9,01 2 NTT Docomo Telekommunikation 63,6 37,2 6,03 5,74 3 Nippon Telegraf & Telefon 56,6 83,1 9,30 5,46 4 Mizuho Finanzgruppe Bank 55,5 23,4 5,05 4,82 5 Mitsbushi Tokyo Finanzgruppe 48,1 20,2 4,56 2,60 6 Sumitomo Mitsui Finanzgruppe 45,2 27,5 -0,23 -1,80 7 Canon Elektronik 40,0 26,7 4,17 2,64 8 Honda Motor 39,2 66,5 4,85 3,74 9 Nissan Motor 38,5 66,0 6,62 3,94 10 Takeda Pharmaceutical Pharma 36,7 8,6 2,96 2,13 Quelle: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 5. Juli 2005

Die umsatzstärksten Industrieunternehmen der Welt
2004 2003 Unternehmen Branche Land Umsatz (in Mio. $) Gewinn nach Steuern Nettoumsatz-rendite (in %) 1 2 Royal Dutch Shell Group Mineralöl NL 18.183 5,39 Exxon Mobil Corp. USA 25.330 8,64 3 BP PLC GB 15.731 5,52 4 General Motors Corp. Auto 2.805 1,45 5 DaimlerChrysler AG D 3.346 1,74 6 Ford Motor Co. 3.487 2,03 7 Toyota Motor Corp. J 11.348 6,72 8 9 TOTAL SA F 13.040 7,83 10 ChevronTexaco Corp. 13.328 8,73 General Electric Co. Elektrotechnik 16.593 10,89 11 12 ConocoPhillips 8.129 6,00 Volkswagen AG 918 0,72 13 Siemens AG Computer (Elektrotechnik) 4.619 4,54 14 IBM Corp. Computer 96.293 8.430 8,75 15 Altria Group Inc. Tabak 89.610 9.416 10,51 … 27 E.ON AG Mischkonzern (v.a. Energie) 69.734 5.887 8,44 31 33 BMW AG 60.773 3.015 4,96 32 29 RWE AG Energie 60.358 2.899 4,80 36 38 ThyssenKrupp AG Stahl 53.873 1.226 2,28 40 43 BASF AG Chemie 50.925 2.555 5,02 Quelle: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 5. Juli 2005

Die größten Unternehmen der Welt nach der Börsenkapitalisierung
2004 2003 Unternehmen Branche Land Börsenwert (in Mrd. $) 1 3 Exxon Mobil Mineralöl USA 387 2 General Electric Elektrotechnik 385 Microsoft Computer 271 4 5 Citigroup Bank 247 7 BP GB 228 6 Pfizer Pharma 214 Wal Mart Handel 204 8 11 Johnson & Johnson 198 9 10 Bank of America 188 12 HSBC Holdings 180 Intel 166 15 Vodafone Telekommunikation 158 13 18 Total F 150 14 AIG Versicherung 144 20 GlaxoSmithKline 143 … 46 43 Deutsche Telekom D 76 60 56 Siemens Computer (Elektrotechnik) 67 68 82 E.ON Mischkonzern (v.a. Energie) 61 78 SAP 53 114 111 Allianz 45 Quelle: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 5. Juli 2005

Unternehmenskennzahlen
Die größten Arbeitgeber (deutsche Großunternehmen in 2004) Unternehmen Branche Beschäftigte (in 1.000) Veränderung (in %) 1 Siemens Elektrotechnik 419,2 0,5 2 DaimlerChrysler AG Auto 384,7 6,2 3 Deutsche Post AG Transport & Logistik 379,8 -0,9 4 Volkswagen 342,5 1,7 5 Metro AG Handel 261,4 3,7 6 Deutsche Telekom AG Telekommunikation 247,6 -1,5 7 Robert Bosch GmbH 242,3 4,6 8 Deutsche Bahn AG 225,5 -7,1 9 Edeka Gruppe 219,9 -1,3 10 Aldi-Gruppe 200,0 0,0 Quelle: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 5. Juli 2005

Die höchsten Jahresüberschüsse (deutsche Großunternehmen in 2004) Unternehmen Branche Jahresüberschuss (in Mio. €) 1 Deutsche Telekom AG Telekommunikation 4.933 2 E.ON AG Energie 4.339 3 Siemens Elektrotechnik 3.571 4 Allianz Group Versicherung 3.456 5 Deutsche Bank AG Bank 2.472 6 DaimlerChrysler AG Auto 2.466 7 RWE AG 2.414 8 BMW Group 2.222 9 BASF-Group Chemie 2.014 10 Münchener-Rück-Gruppe 1.833 Quelle: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 5. Juli 2005

Die höchsten Umsatzrenditen (deutsche Großunternehmen in 2004) Unternehmen Branche Nettorendite (in %) 1 Vodafone D2 GmbH Telekommunikation 14,3 2 Altana AG Pharma 13,2 3 Merck KGaA 11,5 4 Boehringer Ingelheim GmbH 11,1 5 Schering AG 10,3 6 E.ON AG Energie 9,7 7 Dr. Ing. h.c. F. Porsche AG Auto 9,6 8 Roche Deutschland Holding GmbH 9,4 9 Deutsche Telekom AG 8,5 10 Tchibo Holding AG Handel 8,4 Quelle: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 5. Juli 2005

Die höchsten Umsatzzuwächse (deutsche Großunternehmen in 2004) Unternehmen Branche Umsatz (in Mio. €) Veränderung (in %) 1 Remondis AG & Co. KG Wasser- & Kreislaufwirtschaft 2.200 174,0 2 Tchibo Holding AG Handel 8.330 151,4 3 EWE Aktiengesellschaft Energie 5.955 102,9 4 Cronimet Ferrolegierungen Stahl 1.703 79,1 5 Panasonic Marketing Europe Elektrotechnik 1.991 71,8 6 Motorola GmbH Kommunikation 4.235 69,8 7 OMV Deutschland GmbH Mineralöl 3.506 67,4 8 SV Sparkassen-Vers. AG Versicherung 2.783 55,4 9 RAG AG Energie & Chemie 18.697 52,9 10 Stadtwerke München GmbH Energie & Wasserwirtschaft 2.949 50,4 Quelle: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 5. Juli 2005

Rating-Agenturen Standard & Poor‘s Moody‘s
Bonitätseinstufung/Beurteilung des Ausfallrisikos Klassifikation AAA Aaa Sehr gut: höchste Bonität; geringstes Ausfallrisiko Investive Anlage AA+ AA AA- Aa1 Aa2 Aa3 Sehr gut bis gut: hohe Bonität; geringes Ausfallrisiko A+ A A- A1 A2 A3 Gut bis befriedigend: überdurchschnittliche Bonität; geringe Risiken bei einer Veränderung der wirtschaftlichen Lage BBB+ BBB BBB- Baa1 Baa2 Baa3 Befriedigend: mittlere Bonität; größere Risiken bei einer negativen Wirtschaftsentwicklung; angemessene Deckung von Zins und Tilgung BB+ BB BB- B1 B2 B3 Ausreichend: spekulative Anlage mit nur mäßiger Deckung von Zins und Tilgung auch in einem guten wirtschaftlichen Umfeld Spekulative Anlage B+ B B- Caaa Mangelhaft: sehr spekulative Anlage mit geringer Sicherheit von Zins und Tilgung CCC CC Ca Ungenügend: niedrigste Bonität mit geringstem Anlegerschutz; akute Gefahr des Zahlungsverzugs SD/D C Zahlungsunfähig: ungenügende Bonität; Insolvenz Quelle: Presber/Stengert, 2002, S. 7

Literaturquellen Beschorner/Peemöller, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2. Auflage, 2005 Bornhofen, Steuerlehre 2 Rechtslage 2004/2005, 25. Auflage, 2005 Business Week, Dess/Lumpkin/Taylor, Strategic Management, 2004 Frankfurter Allgemeine Zeitung, Grochla, Grundlagen der organisatorischen Gestaltung, 1995 Hahn/Hungenberg, PuK – Wertorientierte Controllingkonzepte, 6. Auflage, 2001 IAB Kurzbericht, Heft 17, Kaplan/Norton, Balanced Scorecard, 1997 Maslow, Motivation und Persönlichkeit, 2002 McK Wissen 05, Operations, 2005 Oechsler, Einführung in die Personalwirtschaft, 5. Auflage, 1994 Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, 1985/1998

Literaturquellen Porter, Competitive Strategy, 1980/1998
Presber/Stengert, Kreditrating – Eine Chance für mittelständische Unternehmen, 2002 Rappaport, Creating Shareholder Value, 1986 Reichwald/Hesch, Mitarbeiter und Manager in neuen Organisationsformen, in: Adam (Hrsg.), Komplexitätsmanagement, 1998, S.87-96 Scheer, CIM – Der computergesteuerte Industriebetrieb, 4. Auflage, 1990 Vahs, Organisation, 5. Auflage, 2005 Varian, Mikroökonomie, 3. Auflage, 1994

Internetquellen finance.electrabel.com/corporate/aboutelectrabel/organisation_en.asp diverse Unternehmenswebsites

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