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1 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS 2006-2007 / Universität Ulm 19.10.2006 ABWL I Universität Ulm Fakultät für Mathematik und Wirtschaftswissenschaften.

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1 1 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm ABWL I Universität Ulm Fakultät für Mathematik und Wirtschaftswissenschaften Prof. Dr. Dieter Beschorner Institut für Unternehmensplanung Montag, Uhr, Hörsaal H 22 Dienstag, Uhr, Hörsaal H 22

2 2 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Kontakt Prof. Dr. Dieter Beschorner Büro:He 18, R 105 Telefon:(0731) Sprechstunde:Donnerstag, Uhr sowie nach Vereinbarung Michael Buser Büro:O25/504 (Institut für Quantenphysik) Telefon:(0731) Sprechstunde:Mittwoch, Uhr

3 3 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Terminplanung (Stand ) nPlan (Änderungen vorbehalten) nDie Klausur findet am Freitag um 16 Uhr statt. Die Hörsaalbelegung wird noch bekannt gegeben Di VorlesungMo Vorlesung Mo Vorl. + ÜbungsorganisationDi Übungen Di VorlesungMo Vorlesung Mo VorlesungDi Vorlesung Di VorlesungMo Vorlesung Mo VorlesungDi Übungen Di VorlesungMo Vorlesung Mo VorlesungDi Vorlesung Di ÜbungenMo Vorlesung Mo VorlesungDi Übungen Di ÜbungenMo Vorlesung Mo VorlesungDi Klausurvorbereitung Di ÜbungenFr Klausur Mo VorlesungFr Alternativtermin Klausur Di Vorlesung

4 4 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Links & Literatur nVorlesungshomepage: –http://www.mathematik.uni-ulm.de/uplan/fundl/abwl1_ws0607/abwl1.htm nInternet: –http://bundesrecht.juris.de/bundesrecht/index.html –http://www.destatis.de/ –http://de.wikipedia.org/wiki/Hauptseite nLiteratur: –D. Beschorner/V. H. Peemöller: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2. Auflage, 2006 –Wöhe: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 22. Auflage, 2005 –Schierenbeck: Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre, 16. Auflage, 2003 –Vahlens Kompendium der Betriebswirtschaftslehre (Band I & II), 5. Auflage, 2005 –Wittmann: Handwörterbuch der Betriebswirtschaft, 5. Auflage, 1993

5 5 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Einordnung nABWL I – Grundlagen(1. Semester) nABWL II– Rechnungswesen(2. Semester) nABWL III– Kostenrechnung(3. Semester) nABWL IV– Investition & Finanzierung(4. Semester) außerdem: nFinanzierung(5. Semester) nControlling(6. Semester)

6 6 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Gliederung Übersicht nEinführung in die Grundlagen nRahmenbedingungen –Wirtschaftliche Rahmenbedingungen –Wirtschaftsrecht –Abgaben der Unternehmung nFaktoren –Führung –Personalwirtschaft –Betriebsmittel nAufbau des Betriebes –Rechtsformen –Rechtsformwechsel –Unternehmenszusammenschlüsse –Standortwahl nBetrieblicher Leistungsprozess –Materialwirtschaft –Produktion –Marketing nAnhang

7 7 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Gliederung nEinführung in die Grundlagen –Wissenschaft –Einordnung der BWL –Einteilung der BWL –Geschichte der BWL –Begriffsklärung nRahmenbedingungen nFaktoren nAufbau des Betriebes nBetrieblicher Leistungsprozess nAnhang

8 8 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Gegenstand wissenschaftlicher Tätigkeit nWissenschaft ist ein System von methodisch gesicherten, objektiven Sätzen über einen Gegenstandbereich. Als Gegenstandsbereich kommt jeder unmittelbar oder mit Hilfe instrumenteller Hilfsmittel erfassbare Sachverhalt in Frage. nJede Wissenschaft entwickelt die für die Erforschung ihres Gegenstandsbereichs notwendigen Methoden oder übernimmt sie von anderen Wissenschaften. nZu den Grundfragen der wissenschaftlichen Arbeit zählen die Fragen –nach dem Wissenschaftsziel, –nach den zu erforschenden Problemen, –nach der Methodik.

9 9 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Wissenschaftliche Methodik nHermeneutik: Erfassung des Sinns von Erscheinungen nInduktion: Einzelbeobachtungen werden durch einen induktiven Schluss verallgemeinert, um Gesetzmäßigkeiten nachzuweisen. nDeduktion: Die Ableitung einer Aussage mit Hilfe bestimmter Schlussregeln aus den Annahmen. nAxiomatisch-deduktive Modellanalyse: Aus grundlegenden, empirisch nicht überprüften Annahmen werden durch logische Verfahrensstufen Schlussfolgerungen abgeleitet. nRealtheoretische Methoden der Modellanalyse: Modelle haben die Aufgabe, empirisch gehaltvolle Theorien auf betriebswirtschaftliche Probleme zu konkretisieren. nDeduktiv-nomologische Erklärungsmodelle: Aus einer erklärenden Aussagenmenge (Explanans) wird das Explanandum logisch abgeleitet und erklärt. Das Explanans enthält zwei verschiedene Aussagen, nämlich eine Hypothese als Wenn-Dann-Aussage und eine Anfangsbedingung, die feststellt, ob die in der Hypothese aufgestellten Bedingungen auch faktisch vorliegen.

10 10 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm BWL im System der Wissenschaften Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 24 Wissenschaften Formalwissenschaften Realwissenschaften NaturwissenschaftenKulturwissenschaften Sozialwissenschaften Wirtschaftswissenschaften Betriebswirt- schaftslehre Volkswirt- schaftslehre Hauswirt- schaftslehre … …

11 11 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Einteilung der BWL nÜblicherweise unterscheidet man zwischen –der Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre –den speziellen Betriebswirtschaftslehren GrundlagenWissenschaftstheorie Geschichte Umweltzusammenhänge FaktorenFührung Arbeit Betriebsmittel, Werkstoffe ProzesseUmsatzprognosen Entscheidungsprozess BranchenBWL des Handwerks BWL der Industrie BWL des Handels BWL der Banken BWL der Versicherungen FunktionenBWL der Beschaffung BWL der Fertigung BWL des Absatzes BWL des Rechnungswesens BWL der Führung Branchen/FunktionenBWL der Führung von Industriebetrieben BWL des Rechnungswesens von Banken Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 26

12 12 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Geschichte der BWL Frühzeit verkehrs- und rechnungstechnischer Anleitungen F.B. PegalottiPractica Della Mercatura ( ) Luca PacioliSumma de Arithmetica, Geometria, Proportioni et Proportionalita (1494) Ulrich WagnerRechenbüchlein (1482) Lorenz MederHandel Buch (1558) Giovanni Domenico Per iIl Negotiante (1683) Systematische Handelswissenschaft (Ende 17. Jahrhundert) Jaques SavaryLe Parfait Negociant (1675) Paul Jacob MarpergerKaufmannsmagazin (1710) Carl Günther LudoviciAkademie der Kaufleute, vollständiges Kaufmannslexikon ( ) Johann Michael LeuchsSystem des Handels (1804) Niedergang der Handlungswissenschaften Die wissenschaftlichen Werke des 19. Jahrhunderts blieben ohne Einfluss Wissenschaftliche Betriebswirtschaftslehre ab 1900 Josef HellauerSystem der Welthandelslehre (1910) Johann Friedrich SchärAllgemeine Handelsbetriebslehre (1911) Heinrich NicklischAllgemeine kaufmännische Betriebslehre (1912) Eugen SchmalenbachGrundlagen dynamischer Bilanzlehre (1920) Fritz SchmidtDie organische Bilanz im Rahmen der Wirtschaft (1921) Wilhelm RiegerEinführung in die Privatwirtschaftslehre (1928) Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 34

13 13 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Geschichte der BWL Ansätze der BWL seit dem 2. Weltkrieg Produktivitätsorientierter (faktororientierter) Ansatz Erich GutenbergGrundlagen der Betriebswirtschaftslehre … Band 1 – Die Produktion (1951) … Band 2 – Der Absatz (1955) … Band 3 – Die Finanzen (1969) Analyse der Produktivitätsbeziehungen zwischen Faktoreinsatz und Faktorertrag Entscheidungsorientierter Ansatz Edmund HeinenGrundfragen der entscheidungsorientierten Betriebswirtschaftslehre (1976) Logische Analyse des menschlichen Verhaltens aufbauend auf formaler Entscheidungstheorie Systemorientierter AnsatzHans UlrichDie Unternehmung als produktives soziales System (1968) Zukunftsgestaltung von Unternehmen, die als dynamische soziale Systeme interpretiert werden müssen Verhaltensorientierter AnsatzWerner KirschUnternehmensführung und Organisation (1973) Aufgabe der Annahme des homo oeconomicus (rational handelnder Mensch) in betrieblichen Entscheidungsmodellen Neue InstitutionenökonomikZurückgehend auf Ronald CoaseThe nature of the firm (1937) Lösung des Problems der Koordination ökonomischer Transaktionen zwischen Einzelpersonen durch Vereinbarungen Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S

14 14 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Gegenstand der BWL nDer Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre sind die Beziehungen zwischen dem Betrieb und seinem Markt sowie zwischen den produktiven Faktoren (Mensch, Material, Betriebsmittel, Energie, Information, Finanzmittel) zum Zweck einer rationalen Betriebsführung. nÖkonomisches Prinzip –Ein vorgegebenes Ziel mit dem geringsten Mitteleinsatz erreichen (Minimumprinzip) Beispiel: Mit möglichst wenig Benzin eine gegebene Anzahl von Kilometern fahren. –Mit einem vorgegebenen Mitteleinsatz eine möglichst weitgehende Zielerreichung bewirken (Maximumprinzip) Beispiel: Mit einer gegebenen Menge an Benzin möglichst viele Kilometer fahren. –NIEMALS: Mit möglichst geringem Mitteleinsatz, möglichst viel erreichen. !!!

15 15 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Was heißt Wirtschaften? nWirtschaft ist der Inbegriff aller planvollen menschlichen Tätigkeiten, die unter Beachtung des ökonomischen Prinzips (Rationalprinzips) mit dem Zweck erfolgen, die – an den Bedürfnissen der Menschen gemessen – bestehende Knappheit der Güter zu verringern. knappe Ressourcen unbegrenzte Bedürfnisse Spannungs- verhältnis Ökonomisches Prinzip

16 16 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Aufgaben der Betriebswirtschaftslehre nvgl. Medizin: Befund – Diagnose – Therapie Erfassungsfunktion Betriebliches Wirtschaften in seinen realen heterogenen Ausprägungen beobachten und feststellen. Beschreibungsfunktion Grundformen und Variationen betrieblichen Wirtschaftens unterscheiden und darstellen. Erklärungsfunktion Zusammenhänge (Gesetzmäßigkeiten), insb. Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen den Elementen betrieblichen Wirtschaftens (Zustande, Tätigkeiten, Einflussfaktoren usw.) erkennen und Begründungen für das betriebliche Wirtschaften geben. Gestaltungsfunktion Geeignete Instrumente für die Realisierung vorgegebener betrieblicher Ziele entwickeln und Aussagen über den Einsatz der Instrumente zur optimalen Zielerreichung ableiten.

17 17 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Klassifikationen von Betrieben nEin Betrieb ist eine geschlossene Produktionseinheit aus der Kombination von Arbeitskräften, Betriebsmitteln und Werkstoffen. nBetriebe lassen sich z.B. nach folgenden Kriterien einteilen: –nach Wirtschaftszweigen (u.a.): Industrie-, Handels-, Versicherungs-, Bank-, Verkehrsbetriebe –nach der Art der erstellten Leistung: Sachleistungs-, Dienstleistungsbetriebe –nach der Art der Leistungserstellung (u.a.): Massen-, Serien-, Einzelfertigung –nach dem vorherrschenden Produktionsfaktor (u.a.) Arbeits-, anlagen-, materialintensive Betriebe –nach der Betriebsgröße: Klein-, Mittel-, Großbetriebe –nach der Rechtsform: Einzel-, Personen-, Kapitalgesellschaften

18 18 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Gliederung nEinführung in die Grundlagen nRahmenbedingungen –Wirtschaftliche Rahmenbedingungen –Wirtschaftsrecht »Handelsrecht »Gesellschaftsrecht »Wettbewerbsrecht »Arbeitsrecht –Abgaben der Unternehmung »Einkommensteuer »Körperschaftsteuer »Gewerbesteuer »Umsatzsteuer nFaktoren nAufbau des Betriebes nBetrieblicher Leistungsprozess nAnhang

19 19 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Bestimmungsfaktoren des Betriebs vom Wirtschaftssystem unabhängige Faktoren vom Wirtschaftssystem abhängige Faktoren Produktionsfaktoren (Arbeit, Betriebsmittel, Werkstoffe, …) ökonomisches Prinzip Markt- wirtschaft Plan- wirtschaft Einzelpläne Gewinn- maximierung Planerfüllung Zentraler Volks- wirtschaftsplan Betrieb Quelle: In Anlehnung an Schierenbeck, 2000, S. 25

20 20 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Marktwirtschaft nIn der Marktwirtschaft herrscht das Prinzip der freiwilligen Kooperation, d.h. alle Wirtschaftseinheiten entscheiden dezentral über ihre eigenen Pläne. Die Probleme werden über Markt-, Preis- und Wettbewerbsprozesse zu lösen versucht. nDer Staat regelt den Markt durch die Marktgesetzgebung. Zwei Zielrichtungen stehen im Vordergrund: –Marktintegration –Erhaltung des Wettbewerbs nJeder Einzelne muss seine Interessen selbst vertreten und durchsetzen (Interessensgemeinschaften, Lobbyismus): –Arbeitgeberverbände –Wirtschaftsfachverbände –Kammern –Gewerkschaften –Verbraucherverbände

21 21 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Vollkommener Markt Definition nVollständige, kostenlose Information aller Marktteilnehmer über verfügbare Güter und deren Preise. nKeine Transaktionskosten und keine gesetzlichen Vorschriften. nAlle Marktteilnehmer (Anbieter und Nachfrager) sind Preisnehmer und haben den gleichen Marktzugang. nNiemand besitzt persönliche Präferenzen bzgl. des Transaktionspartners. nEs gelten die folgenden zwei sog. Wohlfahrtstheoreme: –Jedes Marktgleichgewicht stellt pareto-effiziente Allokation dar. –Umgekehrt ist auch jede pareto-effiziente Allokation – unter zusätzlichen Annahmen – als Marktgleichgewicht darstellbar. (Eine Zuordnung von Gütern zu Individuen (Güterallokation) wird als pareto-effizient bezeichnet, falls die Nutzensteigerung eines Individuums durch weiteren Gütertausch mindestens bei einem anderen Individuum zu einer Nutzenminderung führt.) Quelle: z.B. Varian, 1994, S

22 22 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Vollkommener Markt Vorteile nVorteile der Koordination über Märkte: –führt zu pareto-effizienten Güterallokationen –keine Beschränkung der Entscheidungsfreiheit der Menschen –faires Zuteilungsverfahren (Verteilung der Güter unabhängig von persönlichen Merkmalen wie Geschlecht oder Hautfarbe) –effiziente Form der Informationsvermittlung über die Knappheit von Gütern nAnmerkung: –Der vollkommene Markt ist eine idealisierte Vorstellung, die vielfach in modelltheoretischen Überlegungen eine Grundannahme darstellt – in der Realität existiert jedoch kein vollkommener Markt.

23 23 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Marktmechanismus nIn einem vollkommenen Markt, das heißt einem Markt mit vielen kleinen rational handelnden Anbietern und Abnehmern, von denen keiner den Marktpreis nach eigenem Ermessen beeinflussen kann, stellt sich ein Gleichgewichtspreis ein. nIn einer sozialen Marktwirtschaft sollen neben diesem freien Ausgleich von Angebot und Nachfrage soziale Faktoren berücksichtigt werden, z.B. durch staatliche Eingriffe bei Marktversagen (Umweltschutz, Infrastruktur), Wettbewerbsaufsicht oder das soziale Netz. Markträumendes Gleichgewicht Menge Preis Angebot Nachfrage

24 24 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Marktformen Nachfrage Angebot EinerWenigeViele Einer Bilaterales Monopol Beschränktes Angebotsmonopol Wenige Beschränktes Nachfragemonopol Zweiseitiges Oligopol Angebotsoligopol Viele NachfragemonopolNachfrageoligopol Polypolistische Konkurrenz Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 85

25 25 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Gliederung nEinführung in die Grundlagen nRahmenbedingungen –Wirtschaftliche Rahmenbedingungen –Wirtschaftsrecht »Handelsrecht »Gesellschaftsrecht »Wettbewerbsrecht »Arbeitsrecht –Abgaben der Unternehmung »Einkommensteuer »Körperschaftsteuer »Gewerbesteuer »Umsatzsteuer nFaktoren nAufbau des Betriebes nBetrieblicher Leistungsprozess nAnhang

26 26 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Wirtschaftsrecht nIm Allgemeinen versteht man unter dem Begriff Wirtschaftsrecht diejenigen Gesetze und Verordnungen, die in irgendeiner Form die selbstständige Erwerbstätigkeit von Unternehmen betreffen. WirtschaftsrechtBetrieb Bürgerliches Recht Handelsrecht Wettbewerbsrecht Arbeitsrecht EU-Recht Preisrecht Versicherungsrecht Börsenrecht Wertpapierrecht Konkursrecht Datenschutzrecht … Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 45

27 27 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Rechtsquellen nicht kodifiziertkodifiziert Rechtsquellen Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung (GoB) Handels- recht AO, EStG HGB, AktG Steuer- recht

28 28 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Handelsrecht nDas Handelsrecht ist Teil des Privatrechts. Es umfasst die für Kaufleute geltenden Sondervorschriften. nSubsidiär, d.h. nachrangig gilt das Bürgerliche Gesetzbuch (BGB vom mit späteren Änderungen), soweit das Handelsrecht keine speziellen Vorschriften enthält. nMaßgeblichen Einfluss auf das Handelsrecht hat das Gewohnheitsrecht der Kaufleute und der Handelsbrauch. Die wichtigste kodifizierte Rechtsquelle ist allerdings das Handelsgesetzbuch (HGB vom mit späteren Änderungen).

29 29 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Handelsrecht Kaufmannseigenschaft nKaufmann ist, wer ein gewerbliches Unternehmen (Handelsgewerbe) betreibt und damit dem Handelsgesetzbuch (HGB) als Sonderrecht unterliegt. nHandelsgewerbe ist eine auf die planmäßige Wiederholung gerichtete selbstständige Tätigkeit mit Gewinnerzielungsabsicht. Istkaufmannndurch Eintrag in das Handelsregister nkann Prokura (umfassende Vollmacht) erteilen, die ebenfalls ins Handelsregister eingetragen wird Formkaufmannnjede Kapitalgesellschaft hat unabhängig vom Gegenstand der Unternehmung Kaufmannseigenschaft nPersonengesellschaften nur dann, wenn sie einen in kaufmännischer Weise eingerichteten Geschäftsbetrieb benötigen NichtkaufmannnKleingewerbetreibende müssen lediglich Vorschriften des BGB anwenden Kannkaufmannndurch freiwilligen Eintrag eines Nichtkaufmanns ins Handelsregister

30 30 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Gesellschaftsrecht nDas Gesellschaftsrecht regelt u.a. folgende Sachverhalte: –Gründung der Gesellschaft –Rechtsverhältnisse der Gesellschaft zu Dritten –Rechtsverhältnisse der Gesellschafter untereinander –Aufbau und Organe der Gesellschaft –Rechnungslegung, Gewinn-/Verlustverteilung, Gewinnverwendung –Auflösung der Gesellschaft –Änderungen des Gesellschaftsvertrages –Kapitalerhöhung –Verschmelzung von Unternehmen –Umwandlung, d.h. den Wechsel der Rechtsform von Gesellschaften –Rechnungslegung, Prüfung und Publizität von Jahresabschlüssen bei bestimmten Unternehmen –Unternehmenszusammenschlüsse

31 31 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Gesellschaftsrecht HGBAktGGmbH-GesetzGenG Einzel- unternehmung Stille Gesellschaft Offene Handels- gesellschaft Kommandit- gesellschaft Kapitalgesellschaft Aktiengesellschaft Kommanditgesell- schaft auf Aktien GmbH (GmbH & Co. KG) Genossenschaft Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 51

32 32 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Deutscher Corporate Governance Kodex nIn den letzten Jahren hat der Gesetzgeber verschiedene Anstrengungen unternommen, die zum Ziel hatten, das Vertrauen der Anleger in die Aktienmärkte zu verbessen sowie eine Anpassung an die Anforderungen der internationalen Kapitalmärkte zu erreichen. nDazu gehören: –Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG, ) –Gesetz zur weiteren Reform des Aktien- und Bilanzrechts, zu Transparenz- und Publizität (Transparenz- und Publizitätsgesetz) (TransPuG, ) –Gesetz zur Unternehmensintegrität und Modernisierung des Anfechtungsrechts (UMAG, tritt zum in Kraft) nAußerdem: –Deutscher Corporate Governance Kodex (DCGK) in der von der Cromme- Kommission überarbeiteten Fassung vom

33 33 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Deutscher Corporate Governance Kodex nDer Deutsche Corporate Governance Kodex (DCGK) empfiehlt Grundsätze für eine gute Unternehmensführung im Rahmen der gesetzlichen Vorgaben (z.B. Aktiengesetz) nZielsetzung ist die bessere Transparenz der Regeln zur Unternehmensleitung und -überwachung für nationale und internationale Investoren. nDer DCGK gliedert sich in sieben Teile: 1.Präambel 2.Aktionäre und Hauptversammlung 3.Zusammenwirken von Vorstand und Aufsichtsrat 4.Vorstand 5.Aufsichtsrat 6.Transparenz 7.Rechnungslegung und Abschlussprüfung Quelle:

34 34 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Deutscher Corporate Governance Kodex nDeutschen Aktiengesellschaften ist ein duales Führungssystem gesetzlich vorgeben: –Vorstand »leitet das Unternehmen in eigener Verantwortung; er ist dabei an das Unternehmensinteresse gebunden und der Steigerung des nachhaltigen Unternehmenswertes verpflichtet »Mitglieder des Vorstands tragen gemeinsam die Verantwortung für die Unternehmensleitung »Vorstandsvorsitzende koordiniert die Arbeit der Vorstandsmitglieder –Aufsichtsrat: »bestellt, überwacht und berät den Vorstand »ist in Entscheidungen, die von grundlegender Bedeutung für das Unternehmen sind, unmittelbar eingebunden »Aufsichtsratsvorsitzender koordiniert die Arbeit im Aufsichtsrat »Mitglieder werden von der Hauptversammlung gewählt

35 35 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Wettbewerbsrecht Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb (UWG) Gesetz gegen Wettbewerbs- beschränkungen (Kartellgesetz, GWB) Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 52 nDer Kampf um den Markt kann in einer freien Marktwirtschaft dazu führen, dass sich Wettbewerbshandlungen ergeben, die die Umgehung oder die Ausschaltung des Wettbewerbs bezwecken. Jeder Wettbewerb bedarf deshalb der Überwachung und gewisser Regeln:

36 36 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Wettbewerbsrecht Konkrete Regelungen UWG: (1909, Neufassung 2004) Lockvogelangebote Vergleichende Werbung Erwecken falscher Qualitätsvorstellungen Anreißerische Werbung usw. GWB: (1998, Neufassung 2005) Kartellrecht Preisbindung der zweiten Hand Marktbeherrschende Unternehmen usw. Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 53/54

37 37 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Arbeitsrecht nDas Arbeitsrecht regelt Rechtsbeziehungen zwischen: –dem einzelnen Arbeitnehmer und dessen Arbeitgeber (Individualarbeitsrecht). –den Vertretern oder Zusammenschlüssen der Arbeitnehmer (Betriebsräte, Gewerkschaften) und den Arbeitgebern oder deren Zusammenschlüssen in Arbeitgeberverbänden (Kollektivarbeitsrecht). nGrundregeln des Arbeitsrechts: –freie Wahl von Beruf, Arbeitsplatz und Ausbildungsstätte und Recht auf Bildung von Interessenvereinigungen (Grundgesetz vom mit späteren Änderungen) –Dienstvertrag bzw. individueller Arbeitsvertrag (BGB) –Sondervorschriften zum Recht der gewerblichen Arbeitnehmer (Gewerbeordnung) –Handelsgehilfen und Handlungslehrlinge (HGB) –spezielle Arbeitsgesetze (z.B. Kündigungsschutz, Mutterschutz)

38 38 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Gliederung nEinführung in die Grundlagen nRahmenbedingungen –Wirtschaftliche Rahmenbedingungen –Wirtschaftsrecht »Handelsrecht »Gesellschaftsrecht »Wettbewerbsrecht »Arbeitsrecht –Abgaben der Unternehmung »Einkommensteuer »Körperschaftsteuer »Gewerbesteuer »Umsatzsteuer nFaktoren nAufbau des Betriebes nBetrieblicher Leistungsprozess nAnhang

39 39 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Abgaben der Unternehmung Abgaben SteuernGebührenBeiträge wirtschaftliche Leistungsfähigkeit individuelle Kostendeckung gruppenmäßige Kostendeckung Opfertheorie Äquivalenztheorie Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 67

40 40 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Abgaben der Unternehmung Definitionen nAbgaben (Finanz-Abgaben) ist der Oberbegriff für alle kraft öffentlicher Finanzhoheit zur Erzielung von Einnahmen erhobenen Zahlungen. nSteuern sind Abgaben, die keine Gegenleistung für eine besondere Leistung eines öffentlich-rechtlichen Gemeinwesens (Bund, Länder, Gemeinden) darstellen und allen auferlegt werden, bei denen der Tatbestand des jeweiligen Steuergesetzes zutrifft. nGebühren sind Abgaben, die für besondere Einzelleistungen der öffentlichen Hand erhoben werden, z.B. Müll- oder Parkgebühren. nBeiträge sind Abgaben, die von jedem erhoben werden, dem ein dauernder Vorteil aus einer öffentlichen Einrichtung geboten wird – unabhängig vom Ausmaß der Inanspruchnahme des Vorteils; z.B. Krankenkassen- oder IHK-Beiträge.

41 41 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Steuern der Unternehmung Übersicht Steuern direkte Steuernindirekte Steuern VerbrauchsteuerVerkehrsteuer Umsatzsteuer Kraftfahrzeugsteuer Grunderwerbsteuer Versicherungsteuer … Mineralölsteuer Tabaksteuer Branntweinsteuer Schaumweinsteuer Alkopopsteuer Stromsteuer (Ökosteuer) … Sachsteuer (Realsteuer) Personensteuer Einkommensteuer - veranlagte Einkommensteuer - Lohnsteuer - Kapitalertragsteuer Körperschaftsteuer Erbschaft-/Schenkungsteuer Kirchensteuer Gewerbesteuer Grundsteuer Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 68/69

42 42 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Einkommensteuer nEinkommensteuerpflichtig sind die natürlichen Personen. D.h. Betriebe sind nicht einkommensteuerpflichtig, sondern deren Eigentümer. (Soweit Betriebe juristische Personen sind, zahlen sie Körperschaftsteuer.) nSpezielle Formen der Einkommensteuer sind Lohnsteuer und Kapitalertragsteuer. Diese Steuern werden durch Steuerabzug erhoben, d.h. sie werden direkt vom Arbeitgeber bzw. Kapitalschuldner abgeführt. nZur Einkommensteuer wird ein Solidaritätszuschlag von 5,5% der festgesetzten Einkommensteuer erhoben (§3 SolZG 1995). nDer derzeit (2005) in Deutschland geltende Einkommensteuertarif ist ein progressiver Tarif: Je höher das zu versteuernde Einkommen (zvE), desto höher ist auch der Steuersatz.

43 43 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Einkommensteuer Steuersätze nDer Grenzsteuersatz bezeichnet den Steuersatz, der auf die oberste Stufe der Steuerbemessungsgrundlage des jeweiligen Steuerpflichtigen zu entrichten ist. Beispiel: –zu versteuerndes Einkommen Euro, Grenzsteuersatz 15,3 % –zu versteuerndes Einkommen Euro, Grenzsteuersatz 42 % nDer Durchschnittsteuersatz beschreibt das Verhältnis der tariflichen Einkommensteuer zum zu versteuernden Einkommen nDer Spitzensteuersatz beträgt momentan (2005) 42%. Grenzsteuersatz Durchschnittssteuersatz

44 44 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Körperschaftsteuer nDie Körperschaftsteuer kann als Einkommensteuer der juristischen Personen (z.B. AG, GmbH) bezeichnet werden. nKörperschaftsteuer und Einkommensteuer bestehen nebeneinander. Ein von einer Kapitalgesellschaft erwirtschafteter Gewinn rechnet daher zur Bemessungsgrundlage der Körperschaftsteuer der Kapitalgesellschaft. Im Falle der Weiterausschüttung rechnet er außerdem zur Bemessungsgrundlage der Einkommensteuer (natürliche Personen) bzw. Körperschaftsteuer (juristische Personen) des Anteilseigners. nDie Körperschaftsteuer beträgt ab 2001 für einbehaltene und ausgeschüttete Gewinne einheitlich 25%. Bei einer Gewinnausschüttung wird anschließend außerdem 20% Kapitalertragsteuer erhoben. nDie körperschaftliche Vorbelastung beim Anteilseigner wird dadurch berücksichtigt, dass die Dividenden nur zur Hälfte in die Bemessungsgrundlage für die persönliche Einkommensteuer einbezogen werden (sog. Halbeinkünfteverfahren).

45 45 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Körperschaftsteuer Halbeinkünfteverfahren (Angaben in )Aktionär A 40% Einkommensteuersatz Aktionär B 20% Einkommensteuersatz Gewinn der AG vor Körperschaftsteuer 200 – Körperschaftsteuer, 25%– 50 = Jahresüberschuss150 – Zuführung Gewinnrücklagen– 50 = (Brutto-)Dividende100 – Kapitalertragsteuer, 20%– 20 = Dividendengutschrift80 – Einkommensteuer (Einkommensteuersatz auf 50% der (Brutto-) Dividende) – 20– 10 + Gutschrift Kapitalertragsteuer+ 20 = Ertrag Aktionär nach Steuern8090 Steuer in % Dividende20%10%

46 46 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Gewerbe(ertrag)steuer nDie Gewerbe(ertrag)steuer (GewSt) belastet das Objekt Gewerbebetrieb und seine objektive Ertragskraft. Es spielt keine Rolle, wem der Betrieb gehört, wem die Erträge des Betriebs zufließen und wie die persönlichen Verhältnisse des Betriebsinhabers sind. Es wird also nicht die Leistungsfähigkeit einer Person berücksichtigt, sondern die Sache, nämlich der Gewerbebetrieb besteuert. nDie Gewerbesteuer ist abhängig vom: –Gewerbeertrag (GE), d.h. der nach den geltenden Vorschriften ermittelte Gewinn unter Berücksichtigung von Hinzurechnungen und Kürzungen –Hebesatz, der durch die Gemeinde festgelegt wird (ca %) –(Steuer)Messzahl, die gesetzlich geregelt wird (bei Kapitalgesellschaften einheitlich 5%, bei Personengesellschaften/Einzelunternehmen differenziert)

47 47 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Gewerbe(ertrag)steuer nBerechnungsschema: nDa die Gewerbesteuer als Betriebsausgabe bei der Einkommen-/Körperschaft- steuer abziehbar ist, reduziert sich die tatsächliche Belastung auf ca. 5/6 der berechneten Gewerbesteuer. Gewinn aus Gewerbebetrieb (§§4, 5 EStG) +Hinzurechnungen nach §8 GewStG –Kürzungen nach §9 GewStG =maßgebender Gewerbeertrag (§7 Abs. 1 GewStG) –Gewerbeverlust aus Vorjahren nach §10a GewStG =vorläufiger Gewerbeertrag (auf volle 100 abgerundet) –Freibetrag nach §11 Abs. 1 GewStG (bei Personengesellschaften: ; bei Kapitalgesellschaften: 0 ) =endgültiger Gewerbeertrag Steuermesszahl nach §11 Abs. 2 GewStG =Steuermessbetrag Hebesatz nach §16 GewStG =Gewerbesteuer (GewSt) Quelle: Bornhofen, 2005, S. 535

48 48 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Gewerbe(ertrag)steuer Zahlenbeispiel nPersonengesellschaft: vorläufiger GE = , h = 360% (Stadt Ulm) endgültiger GE = vorläufiger GE – = Ermittlung des Steuermessbetrag nach folgender Tabelle (Staffeltarif): d.h.: % – = (= Steuermessbetrag) GewSt = % = nKapitalgesellschaft: vorläufiger GE = , h = 360%, m = 5% GewSt = % 5% = endgültiger Gewerbeertrag Steuermessbetrag Steuermesszahl – Staffelersparnis bis % des Gewerbeertrags– bis % des Gewerbeertrags– bis % des Gewerbeertrags– bis % des Gewerbeertrags– 720 mehr als % des Gewerbeertrags– Quelle: Bornhofen, 2005, S. 558

49 49 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Umsatzsteuer (Mehrwertsteuer) nDie Umsatzsteuer (USt) belastet als indirekte Steuer folgende Umsätze eines Unternehmens: –Lieferungen und Leistungen –Eigenverbrauch –Unentgeltliche Leistungen von Vereinigungen jeder Art an ihre Mitglieder –Einfuhr –Innergemeinschaftlicher Erwerb nDie Umsatzsteuer wird in der Regel vom Endverbraucher getragen, stellt also für den Betrieb einen durchlaufenden Posten dar, den er an das Finanzamt abführt. nDer Normalsteuersatz beträgt momentan 16%. Bestimmte Umsätze werden nur mit 7% (z.B. Bücher) belastet bzw. sind steuerfrei.

50 50 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm StufeNettopreisUSt 16%BruttopreisZahllast Großhandel: Einkaufspreis Wertschöpfung = Verkaufspreis Einzelhandel: Einkaufspreis Wertschöpfung = Verkaufspreis Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 75 Umsatzsteuer (Mehrwertsteuer) Zahlenbeispiel

51 51 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Vergleich der steuerlichen Belastungen PersonengesellschaftKapitalgesellschaft GewSt: Abzug Managementvergütung–+ GewSt: Freibetrag+– GewSt: Ermäßigter Eingangstarif+– ESt: Gewerbesteueranrechung+– ESt/KSt: Belastung einbehaltener Gewinne ESt = 25% ESt > 25%–+ ESt < 25%+– ESt/KSt: Belastung ausgeschütteter Gewinne ESt = 40% ESt > 40%–+ ESt < 40%+– + Vorteil, – Nachteil, ausgeglichen

52 52 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Gliederung nEinführung in die Grundlagen nRahmenbedingungen nFaktoren –Führung »Planung »Organisation »Kontrolle –Personalwirtschaft »Motivationstheorien »Führungsstile »Arbeitszeit »Entlohungssysteme –Betriebsmittel nAufbau des Betriebes nBetrieblicher Leistungsprozess nAnhang

53 53 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Führung nFührung ist ein Grundtatbestand, der in allen organisierten Gruppen auftritt, die gemeinsame Ziele verfolgen. nDer Führung obliegt es, auf die Personen in geeigneter Weise einzuwirken, um alle Ziele durch kollektives Handeln zu erreichen. nBegriffliche Abgrenzung: –institutionaler Ansatz –funktionaler Ansatz

54 54 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Führung Institutionale Erklärung Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 98 Führungsmerkmale Entscheidungsarten Risikomerkmale Schadensfrequenz Tragbar Risiken mit großer Eintrittswahrscheinlichkeit und geringer Schadenshöhe Existenzgefährdend Risiken mit untersch. Eintrittswahrscheinlichkeit und mittlerer Schadenshöhe Existenzstörend Risiken mit geringer Eintrittswahrscheinlichkeit und großer Schadenshöhe Operatives Vorgehen Mittelentscheidung und Realisation, kurzfristig Taktisches Vorgehen Zielerreichungsentscheidung, mittelfristig Strategisches Vorgehen Zielsetzungsentscheidung, langfristig top management middle management lower management oberste Führung mittlere Führung untere Führung

55 55 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Führung Funktionale Erklärung Treffen von EntscheidungenPlanung Organisation Kontrolle Entscheidung Verantwortung Repräsentation Führungsfunktionen Monofunktionale Erklärung Multifunktionale Erklärung Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 99

56 56 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Planung Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 102 Ziele Maßnahmen Ressourcen Beschaffung Produktion Absatz Investition Finanzen Ergebnisse strategisch operativ Ebenen Inhalt Bereiche nPlanung bedeutet, zukünftiges Handeln unter Beachtung des Rationalprinzips gedanklich vorweg zu nehmen. nHauptmerkmale der Planung sind damit Zukunftsbezogenheit und Rationalität. nEine mögliche Differenzierung der Planung nach ihren Ebenen, ihrem Inhalt und ihren Bereichen zeigt die nebenstehende Abbildung.

57 57 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Planung Aufgaben 1.Unternehmensleitbildung (Vision & Mission) –Unterstützung bei der Formulierung der allgemeinen Unternehmensgrundsätze (Aufgaben der obersten Führungsspitze) 2.Strategische Planung –Langfristige Planung von Strategien für bestimmt Produkt-Markt- Kombinationen –Entwicklung von Plänen zur Schaffung und Erhaltung von Erfolgspotenzialen bzw. der langfristigen Produktionsprogrammplanung 3.Operative Planung –Entwicklung kurz- und mittelfristiger Pläne für alle betrieblichen Funktionsbereiche auf Basis der strategischen Planung –Erarbeitung von Maßnahmenkatalogen 4.Erfolgs- und Liquiditätsplanung –Abstimmung der obigen drei Teilkomplexe des unternehmerischen Planungssystems mit dem Finanzbereich in Form von Planerfolgsrechungen, Planbilanzen und Finanzplänen (bzgl. des Gesamtunternehmens)

58 58 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Vision & Mission Beispiele nIKEA: –Die IKEA-Geschäftsidee besteht darin, ein breites Sortiment formschöner und funktionsgerechter Einrichtungsgegenstände zu Preisen anzubieten, die so günstig sind, dass möglichst viele Menschen sie sich leisten können. nPfizer: –We will become the worlds most valued company to patients, customers, investors, business partners, and the communities where we work and live. –We dedicate ourselves to humanitys quest for longer, healthier, happier lives through innovation in pharmaceutical, consumer, and animal health products. nCoca-Cola: –The Coca-Cola Company exists to benefit and refresh everyone it touches. –The basic proposition of our business is simple, solid and timeless. When we bring refreshment, value, joy and fun to our stakeholders, then we sucessfully nurture and protect our brands, particularly Coca-Cola. That is the key to fulfilling our ultimate obligation to provide consistently attractive returns to the owners of our business. Quelle: Unternehmenswebsites

59 59 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Vision & Mission Beispiele nMary Kay –Mary Kays mission is to enrich womens lives. –We will do this in tangible ways, by offering quality products to consumers, financial opportunities to our independent sales force and fulfilling careers to our employees. We will also reach out to the heart and spirit of women, enabling personal growth and fulfillment for the women whose lives we touch. We will carry out our mission in a spirit of caring, living the positive values on wich our Company was built. nExxonMobil –Exxon Mobil Corporation is committed to being the worlds premier petroleum and petrochemical company. To that end, we must continuously achieve superior financial and operating results while adhering to the highest standards of business conduct. These unwavering expectations provide the foundation for our commitments to those with whom we interact. Quelle: Unternehmenswebsites

60 60 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Betriebswirtschaftliche Zielbegriffe Wirtschaftlichkeit & Produktivität nWirtschaftlichkeit bezeichnet das monetär bewertete Verhältnis zwischen Zweckerfüllung und Mitteleinsatz: nProduktivität ist ein Maß für die mengenmäßige Ergiebigkeit der Kombination von Produktionsfaktoren: –Beispiel:

61 61 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Betriebswirtschaftliche Zielbegriffe Rentabilität nAls Rentabilität bezeichnet man den Erfolg einer Periode bezogen auf das eingesetzte Kapital oder den Umsatz:

62 62 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Betriebswirtschaftliche Zielbegriffe Leverage-Effekt nDer Leverage-Effekt besagt, dass die sukzessive Aufnahme von Fremdkapital (Erhöhung des Verschuldungsgrades V) Auswirkungen auf die erwartete Eigenkapitalrentabilität E(r EK ) hat. nEs sei –NG = Nettogewinn –BG = Bruttogewinn –EK = Eigenkapital –FK = Fremdkapital –i = Fremdkapitalzinssatz –r EK = Eigenkapitalrendite –r GK = Gesamtkapitalrendite nVerschuldungsgrad:

63 63 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Betriebswirtschaftliche Zielbegriffe Leverage-Effekt nSomit gilt: nbzw.: nd.h.: Der Erwartungswert der Eigenkapitalrendite nimmt mit wachsendem Verschuldungsgrad V zu, falls E(r GK ) > i. nAber gleichzeitig nimmt das Risiko der Eigenkapitalrendite mit steigendem Verschuldungsgrad quadratisch zu: Var(E(r EK )) = Var((r GK – i) V + r GK ) = Var(V r GK + r GK – i V) = (1 + V) 2 Var(r GK )

64 64 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Shareholder Value-Ansatz nAlternative Bezeichnungen: –Wertorientierte Unternehmenssteuerung –Wertsteigerungsanalyse –Wertsteigerungsansatz nGemeinsame Zielsetzung –Disziplinierung des Managements –Ausrichtung der Unternehmenspolitik an den Interessen der Aktionäre –Maximierung des Eigenkapital-Marktwerts nDie Entwicklung von Shareholder Value-Konzepten geht vor allem zurück auf Alfred Rappaport: Creating Shareholder Value (1986).

65 65 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Prinzipal-Agenten-Problematik nAllgemein: Vorliegen von Informationsasymmetrien und Interessenkonflikten, wenn eine Partei (Agent) im Auftrag einer anderen Partei (Prinzipial) agiert. nWesentliches Merkmal von Aktiengesellschaften: Besitz des Eigenkapitals von AGen ist in der Regel breit gestreut. –Vorteil: »Trennung der beiden Funktionen Management und Risikotragung wird ermöglicht. »Beschaffung größerer Mengen Eigenkapitals wird erlaubt. –Nachteil: »Kleinaktionäre sind nicht in der Lage, ihre Kontrollfunktion vernünftig auszufüllen (Free Rider Problematik). »Problem der Trennung von Eigentum und Kontrolle. nManager von AGen haben die Möglichkeit, den sich ihnen bietenden diskretionären Handlungsspielraum für die Verfolgung eigener Interessen auszunutzen ( Shareholder Value-Konzept).

66 66 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Stakeholder-Ansatz nDer Erfolg einer Unternehmung ist in entscheidender Weise von den unternehmensspezifischen Investitionen aller mit der Unternehmung verbundenen Gruppen abhängig (sog. Stakeholder); dazu gehören z.B. neben den Aktionären: –Kunden –Mitarbeiter –Lieferanten –Kreditgeber –Staat –Gesellschaft nDie mit unternehmensspezifischen Investitionen verbundenen Quasirenten können nicht bereits ex ante auf alle beteiligten Kooperationsparteien aufgeteilt werden, Verträge werden immer unvollständig formuliert. nNach Erfüllung aller expliziten Vertragselemente verbleiben immer noch implizite Ansprüche der übrigen Interessensgruppen, da auch sie etwas auf dem Spiel (at stake) stehen haben.

67 67 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Stakeholder- vs. Shareholder-Ansatz Stakeholder-AnsatzShareholder-Ansatz Hintergrund Das Unternehmen existiert, um die Ansprüche aller Interessen- gruppen umzusetzen Das Unternehmen existiert, um das Vermögen seiner Eigentümer zu mehren Erfolgsmaßstab Maximierung der Differenz zwischen den Anreizen und Beiträgen aller Gruppen Maximierung der zukünftigen diskontierten Zahlungen an die Eigentümer Beurteilung Nicht operational, da auf interpersonellen Nutzenvergleichen aufbauend; pluralistisch Operational, da auf Markt- und Ressourceneffizienz ausgerichtet; monistisch Unternehmensziel Maximierung des Stakeholder Value Maximierung des Shareholder Value Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 107

68 68 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Gesamtunternehmensstrategie nSind die Ziele festgelegt, müssen Strategien entwickelt werden. nDie Formulierung der Strategien erfolgt sowohl auf Unternehmensebene (corporate strategy) als auch auf der Ebene der strategischen Geschäftseinheiten (business strategy). nFerner sind für die einzelnen betrieblichen Funktionalbereiche strategische Entscheidungen zu treffen. Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 108 Gesamt- unternehmensstrategie Festlegung des Produkt-Markt-Konzeptes Funktionalstrategien F&E Beschaffung Produktion Absatz Geschäftsfeld 1 GF-Strategie z.B.: Kostenführerschaft Geschäftsfeld 2 GF-Strategie z.B.: Differenzierung Geschäftsfeld 3 GF-Strategie z.B.: Kostenführerschaft Geschäftsfeld 4 GF-Strategie z.B.: Nischenpolitik

69 69 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Strategische Planung nBei der strategischen Planung handelt es sich um einen Prozess, in dem eine Analyse der gegenwärtigen Situation sowie der zukünftigen Chancen und Risiken stattfindet. nEs werden formuliert: –Absichten –Ziele –Strategien –Maßnahmen nDadurch wird aufgezeigt, wie das Unternehmen seine vorhandenen Ressourcen optimal einsetzt. nDie strategische Planung fällt in den Aufgaben- und Verantwortungsbereich der Unternehmensleitung.

70 70 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Strategische Planung Grundstruktur 1. Analyse-Phase Das Unternehmen und seine Umwelt - Umweltanalyse - Ressourcenanalyse 1. Wertsystemanalyse 2. Ziel-Phase Langfristige Unternehmensabsichten - Qualitative Ziele - Quantitative Ziele 3. Strategien-Phase Strategiebestimmung - Unternehmensstrategie - Geschäftsfeldstrategie 2. Funktionalstrategie 4. Bewertungsphase - Quantitative Bewertung - Qualitative Bewertung 5. Ausführungsphase Festlegung der Maßnahme und Ziele 6. Kontroll-Phase Überprüfung der strategischen Pläne -Prämissenkontrolle - Durchführungskontrolle 3. Strat. Überwachung Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 103

71 71 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm SWOT-Analyse Stärken, Schwächen, Gelegenheiten Bedrohungen nDie SWOT-Analyse ist eine der meist genutzten Analyse-Techniken, um einerseits die internen Stärken und Schwächen der Unternehmung, andererseits die externen positiven bzw. negativen Umweltbedingungen aufzudecken. nZu beachten ist, dass die SWOT-Analyse in erster Linie Rohdaten liefert mittels derer eine tiefer gehende strategische Analyse ermöglicht wird. Opportunities/ThreatsStrengths/Weaknesses Relativer Marktanteil BranchenattraktivitätWettbewerbsposition Marktwachstum Erfolgspotenzial Typ1: Typ2: Quelle: Hahn/Hungenberg, 2001, S. 1126f. (sehr ausführlich)

72 72 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm McKinsey-7-S-Modell Structure (Struktur) Strategy (Strategie) Systems (Systeme) Super- ordinate Goals (Selbstver- ständnis) Skills (Spezial- kenntnisse) Style (Stil) Staff (Stamm- personal) weiche Faktoren harte Faktoren nAuf Basis der Stärken und Schwächen des Unternehmens muss eine optimale Anpassung des Unternehmens an seine Umwelt erfolgen. Die Stellschrauben bringt das 7-S-Modell von McKinsey zum Ausdruck: Quelle: Oechsler, 1994, S. 275

73 73 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Umweltanalyse nMit Hilfe der Umweltanalyse sollen der Unternehmensführung möglichst vollständige, sichere und genaue Informationen über das betriebliche Umfeld zur Verfügung gestellt werden. Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 104 Globale Umwelt Ökologie Ökonomie Technologie Staat Gesellschaft Unternehmens- spezifische Umwelt Absatz- markt Arbeits- markt Kapital- markt Beschaffungs- markt Unternehmen

74 74 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Umweltanalyse Klassifizierung von Umweltbedingungen nVerschiedene externe (d.h. nicht vom Unternehmen beeinflussbare) Umweltbedingungen können sowohl positiven (opportunity) als auch negativen (threat) Einfluss auf unternehmerische Tätigkeit und Erfolg haben. Ökonomische Faktoren Gesamtwirtschaftliche Entwicklung Höhe des verfügbaren Einkommens Einkommensverteilung Pro-Kopf-Einkommen Konsumneigung Zinsen Steuersätze Bruttoinlandsprodukt Soziokulturelle Faktoren Einstellungen, Meinungen und Werte Lebensstil Arbeitseinstellung Politisch-rechtliche Faktoren nationale Gesetzgebung Produzentenhaftung Umweltgesetzgebung Deregulierung Zulassungsbestimmungen Globale Faktoren Wechselkurse Globalisierung Supranationale Gesetzgebung Zölle Exportbeschränkungen Demografische Faktoren Bevölkerungsaufbau (Überalterung) Veränderungen in der ethnischen Zusammensetzung Geografische Verteilung der Bevölkerung Technologische und ökologische Faktoren Erfindungen Entwicklungen in alternativen Industriezweigen hergestellte Produkte und Folgewirkungen Abfallprodukte im Herstellungsprozess Quelle: In Anlehnung an Beschorner/Peemöller, 2005, S. 82

75 75 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Klassifizierung von Umweltbedingungen Beispiel FaktorIndustriepositivnegativ ökonomisch ZinssenkungImmobilienx Versicherungswirtschaftx soziokulturell stärkeres Gesundheitsbewusstsein Hersteller von Fitnessgerätenx Fleischproduzentenx politisch-rechtlich Gesetz zur Einführung des Dosenpfands Hersteller von Mehrwegverpackungenx Dosenherstellerx technologisch/ökologisch UmweltverschmutzungSolaranlagenx Mineralölindustriex demografisch alternde BevölkerungAltersheimex Babyproduktex global zunehmender weltweiter Handel Logistikunternehmenx (nationale) Textilindustriex Quelle: In Anlehnung an Dess/Lumpkin/Taylor, 2004, S. 50

76 76 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Wettbewerbskräfte (Porters Five Forces Model of Industry Competition) nMittels dieser Branchenstruktur-Analyse kann die Wettbewerbssituation und das Gewinnpotential abgeschätzt werden. In der Folge wird aus diesen Erkenntnissen eine effektive Wettbewerbsstrategie abgeleitet. Quelle: Porter, 1980/1998, S. 4 Lieferanten Wettbewerber in der Branche Rivalität unter den Unternehmen Abnehmer Potenzielle neue Konkurrenten Ersatzprodukte Bedrohung durch neue Konkurrenten Bedrohung durch Ersatzprodukte und -dienste Verhandlungs- macht der Lieferanten Verhandlungs- macht der Abnehmer

77 77 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Wettbewerbskräfte (Porters Five Forces Model of Industry Competition) nPotentielle neue Konkurrenten: Das Ausmaß an Bedrohung durch neue Wettbewerber ergibt sich insbesondere aus den existierenden Markteintrittbarrieren: –steigende Skalenerträge (economies of scale), d.h. sinkende Grenzkosten bei zunehmender Produktionsmenge –Produktdifferenzierung, z.B. durch bekannte Markennamen und entsprechende Kundenloyalität –hohe Anfangsinvestitionen –switching costs, d.h. der Kunde muss beim Wechsel von einem Unternehmen zu einem anderen mit einmaligen Kosten rechnen nFehlt es in einer Branche an entsprechenden Markteintrittsbarrieren, so ist die von neuen Konkurrenten ausgehende Gefahr tendenziell hoch. Quelle: Porter, 1980/1998, S. 7ff.

78 78 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Wettbewerbskräfte (Porters Five Forces Model of Industry Competition) nBedrohung durch Ersatzprodukte: Ersatzprodukte begründen eine Preisobergrenze für die Produkte einer Branche. Je attraktiver das Preis- Leistungs-Verhältnis der Ersatzprodukte ist, desto nachteiliger ist dies für die Profitabilität in der Branche nVerhandlungsmacht der Abnehmer: Die Käufer bedrohen die Profitabilität einer Branche, indem sie Preise drücken, mehr Qualität oder Serviceleistungen fordern und Wettbewerber gegeneinander ausspielen. Die Macht der Abnehmer ist umso größer, –je größer der Anteil eines einzelnen Käufers am Gesamtumsatz des Unternehmens ist –je standardisierter und undifferenzierter die verkauften Produkte sind –je niedriger die switching costs sind –je größer die Gefahr ist, dass die Käufer selbst in den Markt eindringen (backward integration) Quelle: Porter, 1980/1998, S. 23ff.

79 79 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Wettbewerbskräfte (Porters Five Forces Model of Industry Competition) nVerhandlungsmacht der Lieferanten: Spiegelbildlich zur Macht der Abnehmer besteht die Macht der Lieferanten darin Preise zu erhöhen, sowie die Qualität ihrer Produkte zu senken bzw. Dienstleistungen einzuschränken. Dies gilt insbesondere unter folgenden Umständen: –es existieren relativ wenige Lieferanten –es gibt keine Alternativen zu den Produkten der Lieferanten –die eigene Branche ist selbst kein großer Abnehmer für die Lieferanten –die Produkte der Lieferanten ist besonders wichtig für die eigene Branche –es existieren hohe switching costs –es besteht die Gefahr, dass die Lieferanten in die eigene Branche eindringen (forward integration) Quelle: Porter, 1980/1998, S. 27ff.

80 80 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Wettbewerbskräfte (Porters Five Forces Model of Industry Competition) nRivalität unter den Unternehmen: Zu den typischen Wettbewerbsstrategien gehören Preissenkungen, Rabattaktionen, verstärkter Kundenservice und längere Garantiezeiten, Werbefeldzüge und die Einführung neuer Produkte. Intensiver Wettbewerb resultiert insbesondere aus folgenden Umständen: –zahlreiche bzw. ähnlich große Unternehmen –geringes Wachstum in der Branche –hohe Fixkosten –geringe Differenzierungsmöglichkeiten bzw. niedrige switching costs –hohe Marktaustrittsbarrieren Quelle: Porter, 1980/1998, S. 17ff.

81 81 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Ressourcenanalyse Wertschöpfungskette (Porter) nDie Analyse der Wertschöpfungskette (value-chain analysis) betrachtet das Unternehmen als einen sequentiellen Prozess von wertschöpfenden Aktivitäten. Ein Unternehmen ist insoweit profitabel, wie die geschaffenen Werte die Kosten übersteigen, die bei der Produktion seiner Produkte und Dienstleistungen entstehen. Kunden- dienst Ausgangs- logistik Marketing und Vertrieb Operationen Eingangs- logistik Gewinnspanne Unternehmensinfrastruktur Personalwirtschaft Technologieentwicklung Beschaffung unterstützende Aktivitäten primäre Aktivitäten Quelle: Porter, 1985/1998, S. 66; vgl. auch Gutenberg

82 82 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Wertschöpfungskette (Porter) Strategische Ansatzpunkte Kostenreduktion/-eliminierungDifferenzierung 1.In einzelnen Wertschöpfungssegmenten 2.Zwischen einzelnen Wertschöpfungssegmenten der eigenen Wertkette 3.Zwischen einzelnen Wertschöpfungssegmenten der eigenen Wertkette und der Wertkette anderer Akteure 4. Über die gesamte Wertkette

83 83 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Wertschöpfungskette (Porter) Konkrete Ansatzpunkte (Beispiele) nEingangslogistik –Lage und Verteilung der Distributionszentren zur Minimierung der Lieferzeiten –Hervorragendes Material- und Inventar-Kontrollsystem nOperationen –Optimaler Automatisierungsgrad –Qualitätssicherungssysteme zur Kostensenkung und Qualitätsverbesserung nMarketing und Vertrieb –Motiviertes und kompetentes Vertriebspersonal –Effiziente Preisstrategien nAusgangslogistik –Effektives Liefersystem zur schnellen und fehlerlosen Warenauslieferung nKundendienst –Schnelle Reaktion auf Kundenwünsche, Reklamationen und Notfälle –Kompetentes Servicepersonal durch laufendes Training

84 84 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Wertschöpfungskette (Porter) Konkrete Ansatzpunkte (Beispiele) nUnternehmensinfrastruktur –Enge Kontakte zu allen wichtigen Stakeholdern des Unternehmens –Exzellentes Planungssystem zur Erreichung der Unternehmensziele nPersonalwirtschaft –Erfolgreiches Recruiting und geeignete Fortbildungsmaßnahmen –Effektive Anreizsysteme nTechnologieentwicklung –Enge Kooperation zwischen F&E-Bereich und anderen Abteilungen –Kreative und innovative Arbeitsatmosphäre nBeschaffung –Entwicklung von Win-Win-Beziehungen mit Lieferanten –Fähigkeit die richtigen Make-or-Buy-Entscheidungen zu treffen

85 85 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Balanced Scorecard Vision und Strategi e Kunden Welche Leistungen sollten wir für unsere Kunden erbringen, um die Strategie zu verwirklichen? Ziele Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen Geschäftsprozesse Wie müssen wir die Geschäftsprozesse optimieren, um Gesellschafter und Kunden zufrieden zu stellen? Ziele Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen Innovation und Lernen Wie können wir unsere Veränderungs- und Wachstumspotenziale fördern um unsere Strategieverwirklichungs- kompetenz zu steigern? Ziele Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen Finanzen Welche Erwartungen haben unsere Gesellschafter an unser finanzielles Ergebnis? Ziele Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen Quelle: Nach Kaplan/Norton, 1996, S. 9

86 86 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Balanced Scorecard nDie Balanced Scorecard (BSC) ist eine ganzheitlich orientierte, kennzahlenbasierte Managementmethode, die von Robert Kaplan und David Norton entwickelt wurde (1992). nDie Balance Scorecard setzt die (vorgegebene) Vision und Strategie eines Unternehmens in Beziehung zu relevanten internen und externen Aspekten und betrachtet deren Wechselwirkungen. nZur Einführung der BSC ist ein effektives und effizientes Projektmanagement notwendig, da der Prozess des Aufbaus einer BSC relativ viel Management- Kapazität bindet. Die Ursache hierfür liegt in dem hohen Abstimmungsbedarf zwischen den Führungskräften, um ca. 20 ausgewogene und aussagekräftige Kennzahlen abzuleiten. nMehr dazu in der Controlling-Vorlesung. Quelle: Nach Kaplan/Norton, 1996, S. 9; Hahn/Hungenberg, 2001, S. 254

87 87 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Generische Wettbewerbsstrategien (Porter) Grundprinzip Kostenführerschaft (overall cost leadership) Differenzierung (differentiation) Konzentration auf Schwerpunkte (focus) Strategischer Vorteil Einzigartigkeit aus der Sicht des Käufers Kostenvorsprung Strategisches Zielobjekt branchenweit Beschränkung auf ein Segment nLaut Michael E. Porter gibt es drei generische Wettbewerbsstrategien (generic strategies) durch die die fünf Wettbewerbskräfte erfolgreich überwunden werden können: Quelle: Porter, 1980/1998, S. 39

88 88 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Generische Wettbewerbsstrategien (Porter) Risiken nKostenführerschaft –technologische Veränderungen, Nachahmung, Vernachlässigung notwendiger Produkt- oder Marketing-Änderungen, Kostensteigerung nDifferenzierung –zu große Kostenunterschiede, sinkende Nachfrage, Nachahmung nKonzentration –zu große Kosten- oder zu geringe Differenzierungsunterschiede, neue Anbieter auf Teilmärkten

89 89 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Erfahrungskurve nDie Erfahrungskurve (von Bruce D. Henderson, BCG, im Jahr 1968 entwickelt) beschreibt den empirisch feststellbaren Zusammenhang zwischen Stückkosten und kumulierter Output-Menge. Sie besagt, dass bei jeder Verdopplung der kumulierten Ausbringungsmenge die Stückkosten potenziell um 10-30% sinken. nDieses Kostensenkungspotenzial tritt jedoch nicht von allein ein, sondern muss vom Management genutzt werden. 90%-Erfahrungskurve 80%-Erfahrungskurve 70%-Erfahrungskurve

90 90 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Erfahrungskurve: Ursachen nGrößendegression (statisch): –Fixkostendegression (stückzahlabhängiger Mengeneffekt) –Economies of Scale (stückzahlabhängiger Betriebsgrößeneffekt) nErfahrungseffekte (dynamisch): –Technischer Fortschritt –Rationalisierung (input- bzw. outputorientiert) –Lernkurveneffekte (Lernen, Spezialisierung) nIn engem Zusammenhang mit dem Erfahrungskurven-Konzept stehen das Total Quality Management (TQM) sowie Kaizen (schrittweise Perfektionierung, kontinuierlicher Verbesserungsprozess; von Toyota entwickelt). nMehr dazu in der Controlling-Vorlesung.

91 91 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Produktlebenszyklus Break Even

92 92 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Produktlebenszyklus nEinführung –beginnender Umsatz, aber noch keine Gewinne –hoher Aufwand für Werbung und Verkaufsförderung –Anlaufschwierigkeiten der Produktion und hohes Risiko –Ende der Einführungsphase bei Erreichen der Gewinnschwelle nWachstum –überproportional steigender Umsatz –steigende Gewinne und geringes Risiko –abnehmender Aufwand für Werbung und Verkaufsförderung –Ende der Wachstumsphase bei maximalem Grenzumsatz bzw. maximaler Gewinnrate

93 93 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Produktlebenszyklus nReifezeit –abnehmende Umsatzzuwachsraten – fallender Grenzumsatz –fallende Gewinne –steigender Aufwand für Werbung und Verkaufsförderung –zunehmendes Risiko durch aufkommende Konkurrenzprodukte –Ende der Reifephase bei Tendenz zu stagnierendem Umsatz nSättigung –stagnierender Umsatz – Grenzumsatz gegen Null –geringe Gewinne –erhöhter Aufwand für Werbung und Verkaufsförderung –stärkeres Risiko –Ende der Sättigungsphase, wenn der Umsatz trotz entsprechender Gegenmaßnahmen merklich zurückgeht

94 94 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Produktlebenszyklus nDegeneration –fallender Umsatz – negativer Grenzumsatz –keine Gewinne –Aufwand für Werbung und Verkaufsförderung nutzlos –hohes Risiko –Ende der Degenerationsphase durch Herausnahme des Produktes aus dem Markt

95 95 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Portfolioanalyse BCG-Matrix (Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio) nDer relative Marktanteil ist der Marktanteil des Unternehmens im Verhältnis zum Marktanteil des größten Konkurrenten. nDie Größe der Kreise repräsentiert die Bedeutung der jeweiligen Geschäftseinheit (SGE) für das Gesamtgeschäft. nDie BCG-Matrix baut auf der Erfahrungskurven- Analyse und dem Produktlebenszyklus- Modell auf. Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 109

96 96 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Portfolioanalyse BCG-Matrix (Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio) nAus der Einteilung der strategischen Geschäftsfelder in vier Kategorien lassen sich Normstrategien ableiten: –Fragezeichen (question marks): stark negative Cash Flows Strategie: Entweder Tätigen von hohen Investitionen zum Ausbau des Marktanteils (Offensivstrategie) oder Aufgabe des Geschäftsfeldes (Defensivstrategie). –Stars (stars): positive Cash Flows Strategie: Tätigen von Investitionen zur Entwicklung einer starken Wettbewerbsposition. –Cash-Kühe (cash cows): stark positive Cash Flows Strategie: Tätigen von Erhaltungsinvestitionen und Abschöpfen der verbleibenden Cash Flows. –Arme Hunde (poor dogs): geringe oder negative Cash Flows Strategie: Abschöpfen der Cash Flows bzw. Marktaustritt.

97 97 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Portfolioanalyse Cash-Situation EinführungsphaseWachstumsphase SättigungsphaseReifephase hoch niedrig Marktwachstum hoch niedrig Relativer Marktanteil Investitionsstrategien Offensivstrategien Abschöpfungsstrategien Desinvestitionsstrategien Investitionen (in EUR) Umsatz-Cash-Flow (in EUR)

98 98 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Marktattraktivitäts-/Wettbewerbspositions-Matrix (McKinsey-Portfolio) niedrig Expandieren: Wachstumsstrategien, Investieren Auswählen: Gebiete der Selektion; Rationalisierung und Gewinnrealisierung Abschöpfen: Gebiete der Desinvestition; der Ertrags- und Liquiditätsmaximierung Marktattraktivität hoch mittel hoch niedrigmittel Wettbewerbsposition 100%0% 100%

99 99 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Produkt-Markt-Matrix (Ansoff-Matrix) nVon Igor Ansoff entwickelte Methode zur Fällung strategischer Entscheidungen (ca. 1965): nMarktdurchdringung: Das Unternehmen wächst mit bestehenden Produkten in seinem aktuellen Marktsegment (Verdrängungswettbewerb). nMarkterschließung: Unternehmenswachstum wird erzielt durch die Erschließung neuer Marktsegmente für die bestehenden Produkte. nProduktentwicklung: Das Unternehmen entwickelt neue Produkte für die bereits bestehenden Marktsegmente, in denen es aktiv ist. nDiversifikation: Das Unternehmen entwickelt neue Produkte für neue Märkte. Produkt bestehendneu Markt bestehend Marktdurchdringung (market penetration) Produktentwicklung (product development) neu Marktentwicklung (market development) Diversifikation (diversification)

100 100 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Kernkompetenzen nKernkompetenzen sind die dauerhafte Ursache für den Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens. nDie von Prahalad und Hamel (1990) maßgeblich beeinflusste Definition der Kernkompetenz beinhaltet folgende Kriterien: –Eine Kernkompetenz soll dem Unternehmen den Zugang zu einer Vielzahl von Absatzmärkten verschaffen – sie muss sich folglich nach dem Prinzip der Synergie in mehreren Märkten Gewinn bringend einsetzen lassen. –Eine Kernkompetenz muss von hohem Kundennutzen sein, indem sie direkt zu den Vorzügen eines Endprodukts beiträgt, die vom Kunden wahrgenommen werden. –Eine Kernkompetenz darf von Konkurrenten nur schwer zu imitieren sein. –Eine Kernkompetenz ist kein einzelnes Aktivum, sondern ein (intelligentes) Bündel von Fähigkeiten und Technologien, und sie entsteht durch die Integration mehrerer individueller Fähigkeiten.

101 101 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Globale Märkte nEin Unternehmen, das international tätig ist, sieht sich zwei entgegen gesetzten Kräften ausgesetzt: –zum einen dem Druck zur Kostenreduktion –zum anderen der Notwendigkeit sich den lokalen Gegebenheiten anzupassen nAus diesem Trade-Off lassen sich drei wesentliche internationale Wettbewerbs- strategien ableiten: Multi- domesti c Strategy Trans- national Strategy Global Strategy Kostendruck lokale Anpassung niedrig hoch Quelle: Nach Dess/Lumpkin/Taylor, 2004, S. 222

102 102 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Globale Märkte Einstiegsformen Unabhängigkeit & Kontrolle Investmentumfang & Risiko hoch niedrig hoch Export Lizenzvergabe Franchising Strategische Allianz Joint Venture eigenes Tochter- unternehmen nUnternehmen haben zahlreiche Möglichkeiten, um in internationalen Märkten zu expandieren. nÜblicherweise wird dabei am Anfang auf Expansionsformen zurückgegriffen, die zwar weniger Kontrolle über das Geschäft erlauben, jedoch auch mit geringerem Aufwand und weniger Risiko verbunden sind: Quelle: Nach Dess/Lumpkin/Taylor, 2004, S. 227

103 103 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Operative Planung Art der Ableitung Top-downBottom-upGegenstromverfahren Vorgehensweise Formulierung der Unternehmensgesamtziele durch die Führungsspitze Ableitung über die Hierarchiestufen Ermittlung der Umsatzziele z.B. über Außendienstmitarbeiter anhand von Schlüsselkunden Zusammenfassung aller daraus abgeleiteten Werte über die Hierarchiestufen bis zur Führungsspitze Vorgabe der Gesamtziele durch die Führungsspitze Beurteilung und Anpassung der Größen auf jeder Hierarchiestufe nach den Gegebenheiten Vorteile Berücksichtigung strategischer Aspekte Widerspruchsfreie Ziele Schnelle Ableitung Einbindung der Kenntnisse vor Ort Motivation der Mitarbeiter Stärkere Marktorientierung Dialog zwischen strategischen Aspekten und Realität Motivierung der Mitarbeiter Widerspruchsfreie Ziele Nachteile Mangelnde Realitätsnähe Geringere Motivation und Akzeptanz Aufwändige Rückkopplung erforderlich Vergangenheitsorientierung Abteilungskonflikte geringe Anforderungshöhe Zeitaufwendiges Verfahren der iterativen Zyklen Verteilungskämpfe der beteiligten Einheiten Im Konflikt dominiert die Führungsspitze Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 115

104 104 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Kapitalwertmethode Grundlagen nDie Kapitalwertmethode ist ein dynamisches Verfahren der Investitionsrechnung. Durch Abzinsung (Diskontierung) auf den Zeitpunkt t = 0 (Beginn der Investition) werden Zahlungen, die zu beliebigen Zeitpunkten anfallen, vergleichbar gemacht (Barwert). nDer Kapitalwert einer Investition ist die Summe der Barwerte aller durch diese Investition verursachten Zahlungen (Ein- und Auszahlungen). Voraussetzung ist jedoch, dass zwischenzeitliche kumulierte Überschüsse sofort zum Kalkulationszinssatz angelegt werden (Wiederanlageprämisse). nEine Investition ist absolut vorteilhaft, wenn ihr Kapitalwert nicht negativ ist. nWerden mehrere Investitionsalternativen verglichen, so ist die mit dem größten Kapitalwert die relativ vorteilhafteste.

105 105 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Kapitalwertmethode Beispiel nFolgendes Investitionsprojekt soll realisiert werden: nErrechnung des Kapitalwerts bei einem Zins von 6% nInvestition sollte nicht getätigt werden, weil der Kapitalwert negativ ist (-2,28). t=0t=1t=2t=3t=4t=5 Auszahlung-100,00 Einzahlung+15,00 +25,00 +45,00 +25,00 +5,00 t=0t=1t=2t=3t=4t=5 -100,00 14,15 15,00 22,25 25,00 37,78 45,00 19,80 25,00 3,74 5,00 -2,28

106 106 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Kapitalwertmethode Beurteilung nBeurteilung der Kapitalwertmethode: –Die Vorteilhaftigkeit einer Investition hängt bei diesem Investitionsrechnungsverfahren stark von dem Ansatz des Kalkulationszinssatzes ab, der für notwendig erachtet wird. Mit steigendem Kalkulationszinssatz nimmt der Kapitalwert ab. –Die Vergleichbarkeit mehrerer Investitionsobjekte ist nur gegeben, wenn der Anfangsinvestitionsbetrag, die Nutzungsdauer und die Zahlungsüberschüsse gleich sind. Gegebenenfalls sind Differenzbeträge bzw. Restzeiträume mit dem Kalkulationszinssatz zu überbrücken oder Ergänzungsinvestitionen in die Berechnung einzubeziehen. –Die Kapitalwertmethode enthält die Annahme, dass sich alle Ergänzungsinvestitionen zum Kalkulationszinssatz verzinsen. nMehr dazu in Investition & Finanzierung (ABWL IV)

107 107 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Organisation nUnter Organisation versteht man einerseits den Prozess der Entwicklung der Ordnung aller betrieblicher Tätigkeiten, andererseits das Resultat dieses Gestaltungsprozesses, d.h. die Gesamtheit aller Regelungen. nUnterscheidung zur Erleichterung der wissenschaftlichen Durchdringung in: –Ablauforganisation: prozessuale Betrachtung –Aufbauorganisation: statische Betrachtung nIn der Praxis sind Strukturen und Abläufe untrennbar verbunden und synchron zu gestalten.

108 108 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Organisation Abgrenzung zu Improvisation und Disposition OrganisationImprovisationDisposition Inhalt Integrative Steuerung Einzelmaßnahmen: a)gebunden an organisatorische oder improvisatorische Regeln b)frei einheitliche Dauerregelungen auf längere Sicht provisorische Ad-hoc- Regelungen auf kürzere Sicht; Vorstufe zur Organisation Art der Struktur stabile Strukturlabile Strukturje nachdem ob a) oder b) Regelungsart generellfallweise Anwendung wiederholbare Vorgänge, Arbeitseilung, nicht zu komplex neuartige ungewöhnliche, unerwartet auftretende Situationen wenn eine generelle Regelung nicht möglich oder technisch, ökonomisch nicht sinnvoll ist

109 109 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Aufbauorganisation nZweck der Aufbauorganisation ist es, eine sinnvolle arbeitsteilige Gliederung und Ordnung der betrieblichen Handlungsprozesse durch die Bildung und Verteilung von Aufgaben (Stellen) zu erreichen, d.h. welche Aufgaben sollen von wem ausgeführt werden. Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 120 Aufgabe Teilaufgabe Stellen Abteilung Haupt- abteilung Aufgabenanalyse Aufgabensynthese

110 110 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Elemente der Aufgabe Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 121 Raum geografisches Gebiet Standort Ausgestaltung 6 Aufgabe Zeit Zeitpunkt Zeitdauer Häufigkeiten 5 Verrichtungsvorgang körperliche u. geistige Tätigkeiten 1 Objekt Personen Sachen 2 Arbeitsmittel Org-Mittel Büro-Maschinen Einrichtung etc. 4 Aufgabenträger Personen Maschinen 3

111 111 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Leitungssysteme Einliniensystem nBeim Einliniensystem untersteht eine Stelle genau einem Vorgesetzten. nEinheit der Auftragserteilung (Fayol, 1916) – one man, one boss Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 124 Instanz

112 112 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Leitungssysteme Mehrliniensystem nDas Mehrliniensystem geht auf das von Taylor 1911 entwickelte Funktionsmeistersystem zurück. Dabei werden jeder Stelle mehrere Instanzen vorgesetzt. nDiese Mehrfachunterstellung fördert die Spezialisierung von Leitungsfunktionen und verkürzt die Kommunikationswege. Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 124 Vorrichtungs- meister Geschwindigkeits- meister Prüfmeister Werkstätten

113 113 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Leitungssysteme Stab-Linien-System nBeim Stab-Linien-System wird das Liniensystem durch besondere Stellen ergänzt, die weder Instanzen, noch ausführende Stellen sind. Sie sollen fachlich beraten und Entscheidungen vorbereiten. nDiese so genannten Stabsstellen oder Stäbe besitzen keine Entscheidungs- oder Anordnungskompetenz und sind damit Leitungshilfsstellen (Teil der Sekundärorganisation). Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 125 Instanz Stab

114 114 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Leitungssysteme Vergleich positivnegativ Einlinien- System -klare und eindeutige Zuweisung von Unterstellungsverhältnissen, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten -Überschaubarkeit und Einfachheit der Beziehungsstruktur -Schutz der Hierarchie vor Über- und Eingriffen von Dritten -starke Beanspruchung der übergeordneten Einheiten mit Koordinationsaufgaben -lange und umständliche Weisungs- und Informationswege -personale Abhängigkeit zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern Mehrlinien- System -Spezialisierung durch Funktionsteilung -direkte Weisungs- und Informationswege -Betonung der Fachautorität -sachliche Konfliktträchtigkeit zur Erzeugung produktiver Konflikte für neuartige Lösungen -schwierige Abgrenzung von Zuständigkeiten, Weisungen und Verantwortlichkeiten für ein gesamthaft koordiniertes Handeln -Schwierigkeit der Fehlerzurechnung -sachliche Konfliktträchtigkeit mit der Gefahr der Ausuferung in den persönlichen Bereich Stab-Linien- System - fachliche Beratung durch Leitungshilfsstellen - Vorbereitung von Entscheidungen -Macht ohne Verantwortung -Ineffizienzen durch Abwehrreaktionen der Linie -Konflikte durch unterschiedliche Selbst- und Fremdbilder -Motivationsmängel bei Stäben

115 115 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Leitungssysteme im Vergleich traditionellfeministischÖlförderer südamerikanisch arabisch italienisch römisch-katholisch chinesisch Quelle: Le Temps Stratégique

116 116 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Organisationsstruktur Funktionale Organisation nUnter der funktionalen Organisation versteht man eine Gliederung der Einheiten einer Organisation nach Verrichtungen (Prozessen) auf der zweiten Hierarchieebene unterhalb der Unternehmensleitung. Die Leitung erfolgt dabei nach dem Einliniensystem. nBeispielsweise sind viele Klein- und Mittelbetriebe in die Bereiche Forschung & Entwicklung, Produktion, Marketing & Vertrieb und Verwaltung unterteilt. nDiese Form der Primärorganisation stellt die älteste Organisationsform in der Entwicklungsgeschichte dar. Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 126 Unternehmensführung FertigungBeschaffung Forschung & Entwicklung Absatz Finanzierung & Verwaltung

117 117 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Funktionale Organisation Bewertung nVorteile –Spezialisierung –Kostendegression –klare Aufgaben-, Kompetenz- und Verantwortungsbereiche nNachteile –erschwerte Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen/Funktionsbereichen –Übergewicht des Spezialistentums –fehlendes Verständnis für andere Funktionsbereiche (Bsp.: Konflikt Marketing und Produktion, Ressortdenken) –niedrige Produkt- und Marktorientierung –unklare Ergebnisverantwortung

118 118 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Funktionale Organisation Beispiel: Allianz Lebensversicherungs-AG Quelle: Gemäß Vahs, 2005, S. 148 Ressortgliederung Allianz Leben Vorstands- vorsitz Führungskräfte (ltd. Angestellte) Rechtsabteilung Revision Informations- systeme Finanzen & Privatkunden Personal- & Sozialwesen Vertrieb Konzern- & Firmenkunden Mathematik, Organisation, Rechnungsw. Corporate Privacy (Datenschutz) ÄrzteBetriebsarztSondervertrieb International Department Life Arbeitssicherheit Informations- systeme Vertrieb Finanz- controlling Personal Spezial- Organisation Konzern- & Firmenkunden Controlling & Betriebs- wirtschaft Customer Relationship Management Hypotheken, Darlehen Vertrieb-LeitungSteuerInterne Dienste Informations- systeme Finanzen Versicherungs- betrieb Organisation Leitungsbereich Financial Services Mathematik & Produkt- entwicklung Informations- systeme Leben Niederlassungen Rechnungs- wesen Software, Technologie, Architektur Unternehmens- kommunikation

119 119 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Organisationsstruktur Divisionale Organisation (Spartenorganisation) Quelle: In Anlehnung an Vahs, 2005, S. 150; auch Grochla, 1995, S. 138 Sparte Produktgruppe B Sparte Produktgruppe C Sparte Produktgruppe D Unternehmensführung Zentralbereich Beschaffung Zentralbereich Finanzierung Zentralbereich Personal Zentral- stab Sparte Produktgruppe A F&EFertigungAbsatzBeschaffung

120 120 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Divisionale Organisation Erläuterung nDie divisionale Organisation, auch als Spartenorganisation oder Geschäftsbereichsorganisation bezeichnet, gliedert auf der zweiten Hierarchieebene Organisationseinheiten nach Objekten (Produkte, Kundengruppen, Regionen). Diese Einheiten werden Sparten Geschäftsbereiche oder Divisionen genannt, manchmal auch als Strategische Geschäftseinheiten (SGE, SBU) bezeichnet. nDiese Organisationsform ist eine Grundform der Primärorganisation und durch die Form des Einliniensystems gekennzeichnet. Der Grad der Dezentralisation in einer divisionalen Organisation kann unterschiedlich ausgeprägt sein: –zentrale Spartenorganisation (geringer Grad an Spartenautonomie; wenige, kleine und homogene Sparten; geringe Komplexität der Steuerungsinstrumente) –dezentrale Spartenorganisation (hoher Grad an Spartenautonomie; viele, große und diversifizierte Sparten; hohe Komplexität der Steuerungsinstrumente)

121 121 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Divisionale Organisation Bewertung nVorteile –Entlastung der obersten Unternehmensleitung –hohe Motivation –erhöhte Flexibilität und Koordination –exaktere Erfolgsbeurteilung nNachteile –Synergieverluste –Spartenegoismus –erhöhter Bedarf an Leitungsstellen –höherer Koordinierungsbedarf

122 122 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Divisionale Organisation Beispiel: Bertelsmann AG Quelle: September 2005

123 123 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Organisationsstruktur Matrix-Organisation funktional divisional Sparte A Sparte B Sparte C … Management F&EProduktionVertrieb… Quelle: Traditionelle Formen der Aufbauorganisation auf

124 124 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Matrix-Organisation Erläuterung nDie Matrixorganisation ist ein Mehrliniensystem mit gleichzeitiger Verrichtungs- und Objektgliederung. –Die Verrichtungsgliederung, d.h. die Gliederung nach Funktionsbereichen wie beispielsweise Beschaffung, Produktion, Marketing, bildet typischerweise die vertikale Dimension (Linieninstanz). –Die Objektgliederung – z.B. die Gliederung nach Märkten, Produkten oder Regionen – bildet dann die horizontale Dimension (Matrixinstanz). nDie Weiterentwicklung der Matrix-Organisation in ein dreidimensionales Strukturmodell wird als Tensororganisation bezeichnet.

125 125 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Matrix-Organisation Bewertung nVorteile –kürzere Kommunikationswege –flexible Berücksichtigung von wettbewerbsrelevanten Aspekten –Spezialisierung der Leitungsfunktion bei gleichzeitiger Entlastung der obersten Unternehmensleitung –Problemlösungen unter Berücksichtigung unterschiedlicher Standpunkte –Vorrang der Sachkompetenz vor der hierarchischen Stellung nNachteile –Gefahr von Kompetenzkonflikten, Machtkämpfen und unbefriedigenden Kompromissen –Zurechnungsprobleme von Erfolgen und Misserfolgen –allgemeiner Mangel an Transparenz –aufwendige Regelungen der Kompetenzen, hohe Koordinationskosten, ein hoher Kommunikationsaufwand –eine schwerfällige und lang andauernde Entscheidungsfindung –ein hoher Bedarf an qualifizierten Managern

126 126 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Matrix-Organisation Beispiel 1: Diehl Gruppe Quelle: 1999

127 127 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Matrix-Organisation Beispiel 2: Electrabel AG Quelle: finance.electrabel.com/corporate/aboutelectrabel/organisation_en.asp

128 128 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Projekt-Organisation Erläuterung nDefinition der Projekt-Organisation (DIN 69901): Gesamtheit der Organisationseinheiten und der aufbau- und ablauforganisatorischen Regelungen zur Abwicklung eines bestimmten Projektes. nBei der Projektorganisation müssen alle Projektbeteiligten und somit alle betroffenen Abteilungen bzw. Stellen in den Organisationsplan mit eingebunden werden. Da jedes Projekt bestimmte Besonderheiten besitzt, ist bei der Struktur der Projektorganisation darauf zu achten, dass Entscheidungs- und Kommunikationswege sinnvoll definiert sind und das Konfliktpotential niedrig gehalten wird. Darüber hinaus muss eindeutig die Stellung des Projektleiters sowie seine Kompetenzen und Weisungsbefugnisse definiert werden.

129 129 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Organisationsstruktur Projekt-Organisation Reine Projektorganisation Auftrags-Projektorganisation Einfluss-Projektorganisation Matrix-Projektorganisation Quelle: Projektleiter Projektkoordinator

130 130 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Projekt-Organisation Bewertung Art der Projektorganisation VorteileNachteile Reine Projektorganisation -Projektleiter hat volle Kompetenz -Kurze Kommunikationswege -Gefahr des Etablierens der Projektgruppe nach Projektende Einfluss- Projektorganisation -Geringste Veränderung in der bestehenden Organisation -Projektleiter hat kaum Weisungsbefugnis -Keine personifizierte Verantwortung Matrix- Projektorganisation -Schnelle Zusammenfassung von interdisziplinären Gruppen -Förderung von Synergieeffekten -Projektarbeiter arbeiten für zwei Vorgesetzte -Gefahr von Konflikten Auftrags- Projektorganisation -Klare Kompetenzabgrenzung -Große Flexibilität bei Multiprojekten -Notwendigkeit einer eigenen Organisationssäule -Konkurrenzdenken der Organisationssäule Quelle:

131 131 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Moderne Unternehmensstrukturen Entwicklung Komplexität der Leistung Unsicherheit der Märkte Klassische Unternehmenshierarchie Schlanke Profit-Center-OrganisationVirtuelles Know-how-Unternehmen Mittelständisches Know-how-Unternehmen Flexible Kosten statt Fixkosten Senkung von Fixkosten Neue Medien/andere Kommunikations- wege Abbau von Hierarchien/Projekt- organisation statt Abteilungsorg. Quelle: In Anlehnung an Reichwald/Hesch, 1998, S. 88

132 132 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Organisationsstruktur Organigramm – Beispiel 1: Universität Ulm

133 133 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Organisationsstruktur Organigramm – Beispiel 2: Siemens AG Quelle:

134 134 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Ablauforganisation personale Synthese räumliche (lokale) Synthese zeitliche (temporale) Synthese Ablauf- organisation Arbeitselemente ArbeitssyntheseArbeitsanalyse nDie Ablauforganisation lässt sich als produkt- oder dienstleistungsbezogene Koordination der durch die Aufbauorganisation spezialisierten Erfüllungseinheiten verstehen. Sie bewirkt die zeitliche, räumliche und inhaltliche Ordnung von Arbeitsprozessen. –Wer macht was, wo, wann und wie? nDurch die statische, in spezialisierte Stellen gegliederte Struktur verlaufen dynamisch die einzelnen Herstellungsprozesse.

135 135 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Kontrolle nDie letzte Phase des Management-Prozesses bildet die Kontrolle. Sie soll die erreichten Ergebnisse registrieren und mit den Plandaten vergleichen. nBei gravierenden Abweichungen –Korrekturmaßnahmen oder –Änderung der Pläne nTerminologisch sind zu trennen: –ergebnisorientierte Kontrollen –verfahrensorientierte Kontrollen nStrategische Kontrolle: –Soll-Ist Vergleich –Beurteilung, ob Planung und Vollzug übereinstimmen nOperative Kontrolle: –periodische Durchführung –Identifizierung von Abweichungen bei der Realisierung der operativen Pläne nAusführlich in der Controlling-Vorlesung.

136 136 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Gliederung nEinführung in die Grundlagen nRahmenbedingungen nFaktoren –Führung »Planung »Organisation »Kontrolle –Personalwirtschaft »Motivationstheorien »Führungsstile »Arbeitszeit »Entlohungssysteme –Betriebsmittel nAufbau des Betriebes nBetrieblicher Leistungsprozess nAnhang

137 137 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Personalwirtschaft Ziele Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 140 Sachziel der Personalwirtschaft Bereitstellung der erforderlichen personellen Kapazität zur Erreichung des Organisationszieles a)in quantitativer Hinsicht b)in qualitativer Hinsicht (nach Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft) zur rechten Zeit und am rechten Ort unter Berücksichtigung von Wirtschaftlichkeit und Rentabilität als Beurteilungskriterium für die Effizienz personal­politischer Maßnahmen unter Berücksichtigung der menschlichen Erwartungen (wie Sicherheit, Zufriedenheit usw.) als Voraussetzungen für den sozialen Bestand des Unternehmens ökonomischsozial Formalziele der Personalwirtschaft

138 138 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Motivation Bedürfnispyramide nach Maslow Quelle: Nach Maslow, 2002, S Selbstverwirklichungs- bedürfnisse Geltungsbedürfnisse Soziale Bedürfnisse Sicherheitsbedürfnisse Physiologische Bedürfnisse Primäre Motive Sekundäre Motive Wachstums- motive Defizit- motive Bedürfnis nach Entfaltung der Persönlichkeit. Bedürfnis nach Status, Anerkennung Selbsteinschätzung: Bedürfnis nach Können, Selbstständigkeit, Unabhängigkeit Freiheit und Selbstvertrauen. Bedürfnis nach klaren, geordneten und vorhersehbaren Verhältnissen und nach persönlicher Sicherheit. Schutz vor Krankheit und Schmerz; Versicherungen für das Alter und gegen Arbeitslosigkeit. Bedürfnisse nach Gesellschaft, Kontakt, Liebe, Freundschaft und Kameradschaft. Wunsch nach Erhaltung des eigenen Organismus und der Art Vorherrschaft vor allen anderen Bedürfniskategorien. Bedürfnis nach Nahrung, Sex, Ruhe, Bewegung, Schutz, Obdach.

139 139 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Motivation Zweifaktoren-Theorie von Herzberg Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S.147 UnzufriedenheitZufriedenheit Motivatoren

140 140 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm nDie Zweifaktoren-Theorie von Frederick Herzberg (1959) ist eine Theorie der Arbeitszufriedenheit, welche die Humanisierung des Arbeitslebens maßgeblich beeinflusst hat. nFolgende zwei Faktoren sollten zur Arbeitszufriedenheit vorliegen: –Motivationsfaktoren –Hygienefaktoren nMotivation im Arbeitsbereich soll erreicht werden durch: –attraktivere Gestaltung des Arbeitsinhalts –Schaffung von Verantwortungsbereichen –Herausforderungen durch komplexe Aufgaben –Möglichkeit, mit der Aufgabe zu wachsen Motivation Zweifaktoren-Theorie von Herzberg

141 141 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Motivation Weitere Prozesstheorien nAnreiz- Beitrags-Theorie –Ein Mitarbeiter vergleicht die durch seine Arbeit geleisteten Beiträge mit den dafür erhaltenen Anreizen (Chester Barnard, 1938). nTheorie der Leistungsmotivation –Das Verhalten einer Person wird von der Person selbst und von der Situation bestimmt (John Atkinson, 1957). –Streben nach Erfolg und sich über erbrachte Leistungen freuen. nErwartungs-Wert-Theorie –Ein Weg (z.B. Fortbildungsmaßnahme) wird vom Mitarbeiter nur dann gewählt, wenn er damit ein gewünschtes Ziel (z.B. bessere Bezahlung) erreichen kann (Victor Vroom, 1964).

142 142 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Führungsstile nAutoritärer Führungsstil: –Der Vorgesetzte trifft sämtliche Entscheidungen. Die Meinung des Mitarbeiters ist nicht gefragt, Widerspruch wird nicht geduldet. nPatriarchialischer Führungsstil: –Der Vorgesetzte als Patriarch (Patriarchat: Vaterschaft) trifft allein alle Entscheidungen für seine Mitarbeiter. Er sieht sich jedoch zugleich auch in einer besonderen Fürsorgerolle für die Mitarbeiter. Deren Meinung ist allerdings nicht gefragt, Widerspruch wird nicht geduldet. nKonservativer Führungsstil: –Der Vorgesetzte erhebt zwar die Meinung der Mitarbeiter, entscheidet aber letztlich nach eigenem Gutdünken.

143 143 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Führungsstile nPartizipativer Führungsstil: –Der Vorgesetzte erhebt die Meinung seiner Mitarbeiter und berücksichtigt deren Meinungen bei seiner Entscheidung. nKooperativer (partnerschaftlicher) Führungsstil: –Den Mitarbeitern werden weitgehende Mitwirkungsmöglichkeiten bei Entscheidungen eingeräumt. Oft steckt der Vorgesetzte nur den Entscheidungsrahmen ab, innerhalb dessen die Mitarbeiter Entscheidungsfreiheit haben. nLaissez-faire Führungsstil: –Der Vorgesetzte lässt alles laufen (Laissez-faire). Er setzt keine Grenzen. Führung findet damit nicht mehr statt

144 144 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Management-by-Konzepte nManagement by Exception –Die Führung erfolgt, indem den Mitarbeitern Handlungsspielraum für Routineentscheidungen gewährt wird. Die Führungskräfte greifen nur bei Abweichungen von angestrebten Zielen und in Ausnahmefällen ein. nManagement by Delegation –Die Führung erfolgt, indem den Mitarbeitern Aufgaben und die damit zusammenhängenden Kompetenzen und Verantwortungen übertragen werden. nManagement by Objectives –Die Führung erfolgt, indem die von den Mitarbeitern zu erreichenden Ziele zwischen den Führungskräften und den Mitarbeitern vereinbart werden. Die Führungskräfte beurteilen die Mitarbeiter anhand des Erreichens der vereinbarten Ziele.

145 145 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Management-by-Konzepte nWeitere Führungsgrundsätze: –Management by Results –Management by Decision Rules –Management by Systems

146 146 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Management-by-Konzepte … inoffiziell nManagement by Champi(gn)ons –Die Mitarbeiter im dunkeln lassen und mit Mist zudecken. Wenn sie die Köpfe rausstrecken, abschneiden. nManagement by Helicopter –Über allem schweben, von Zeit zu Zeit auf den Boden kommen, viel Staub aufwirbeln und dann wieder ab nach oben. nManagement by Jeans –An den wichtigsten Stellen sitzen die größten Nieten. nManagement by Surprise –Erst handeln, dann von den Folgen überraschen lassen.

147 147 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Arbeitsgestaltung nInhalte der Arbeitsgestaltung: –Arbeitsprozesse: Es geht dabei um die zweckmäßige Organisation des Arbeitsablaufs, um die Fragen des zeitlichen und örtlichen Hinter- und Nebeneinander von Arbeitsvorgängen. –Arbeitsinhalt: Es handelt sich um den Teil des Arbeitsablaufs, der von einer Arbeitskraft oder einer Gruppe zusammenhängend ausgeführt wird. –Arbeitsplatz: Ziel der Arbeitsplatzgestaltung ist die Erzielung optimaler Leistungen durch den Stelleninhaber. –Arbeitszeit: Durch die Arbeitszeitregelung soll der arbeitende Mensch einmal vor Überlastung und Gesundheitsschäden bewahrt werden.

148 148 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Arbeitszeit nDie Arbeitszeit ist in der Arbeitszeitordnung und in den Tarifverträgen geregelt. Die Anreizwirkung der Arbeitszeit ergibt sich: –durch Pausenregelungen –durch variable Arbeitszeitregelungen –durch Formen der Teilzeitbeschäftigung »traditionelle Teilzeitarbeit (Halbtagsarbeit) »Teilzeitschichten »Blockteilzeitarbeit (Vollzeitarbeit an einigen Tagen der Woche) »variable Arbeitszeit (Soll-Arbeitszeit für einen längeren Zeitraum) »Partner-Teilzeitarbeit (Job-Sharing) nIn 2004 betrug die durchschnittliche tatsächliche Arbeitszeit eines Vollzeitbeschäftigten Stunden, die tatsächliche Arbeitszeit für den Durchschnitt aller Arbeitnehmer betrug Stunden. Quelle: IAB Kurzbericht, 2004, S. 9

149 149 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Arbeitszeitmodelle nDas wesentliche Ziel von flexiblen Arbeitszeitmodellen ist, einen effizienten Einsatz der Arbeitszeit zu gewährleisten. nDazu stehen prinzipiell vier Stellschrauben der Arbeitszeit zur Verfügung: –Volumen: Umfang der geschuldeten Arbeitszeit des einzelnen Mitarbeiters, z.B. Anzahl der zu leistenden Stunden pro Woche, Monat oder Jahr –Verteilung: Aufteilung des Gesamtstundenvolumens auf die einzelnen Tage der Woche oder die einzelnen Monate des Jahres –Länge: Anzahl der Stunden pro Tag –Lage: Beginn und Ende eines Arbeitstages Quelle: In Anlehnung an Beschorner/Peemöller, 2005, S. 156 Arbeitszeitmodelle TagWocheMonat/JahrLeben Teilzeit Schichtarbeit Gleitzeit Jobsharing individuelle Arbeitszeit KAPOVAZ 40-Stunden-Woche 35-Stunden-Woche Compressed work week Brückentage Sabbatical Bildungsurlaub Jahresarbeitsvertrag Flexible Altersgrenze Frührente Altersteilzeit Lebensarbeitszeitkonten Auflösung der starren Dreiteilung Ausbildung – Berufsleben – Ruhestand

150 150 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Arbeitsbewertung nDie wesentlichen Ziele der Arbeitsbewertung sind: –anforderungsabhängige Lohndifferenzierung –genauere Zuordnung der Mitarbeiter auf die Arbeitsplätze –Verbesserung der Arbeitsplätze –fundierte Arbeitsgestaltung nSummarisches Verfahren –Arbeitsplatz wird als Ganzes betrachtet nAnalytisches Verfahren –getrennte Bewertung der einzelnen Anforderungsarten (geistige Anforderungen, körperliche Anforderungen, Verantwortung, Arbeitsbedingungen) eines Arbeitsplatzes

151 151 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Entlohnungssysteme nJedes Entlohnungssystem sollte das Gerechtigkeitspostulat der Gleichheit von Leistung und Gegenleistung erfüllen. nZeitlohn: Ein bestimmter Lohnsatz wird für eine feste Zeiteinheit festgelegt. nLeistungslohn: Ein fester Lohnbetrag wird für eine bestimmte Leistung gewährt – wichtigste Ausprägung ist der Akkordlohn. nAkkordlohn –Zeitakkord: Richtwert der Leistung durch Vorgabezeit gesteckt –Geldakkord: Verdienst aus Menge und Geldsatz je Mengeneinheit nPrämienlohn: Zusatzprämie zum Grundlohn

152 152 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Entlohnungssysteme Beurteilung der Lohnformen Ökonomische EffizienzSoziale Effizienz VorteileNachteileVorteileNachteile Zeitlohn -Keine Beeinträchtigung der Leistungsqualität zugunsten von Mengenleistung (Voraussetzung hinreichend intrinsisch motivierende Tätigkeit) -Kein Anreiz zur Mehrleistung -Risiko der Minderleistung wird kurzfristig ausschließlich von der Organisation getragen. -Gewährung von Sicherheit -Unzufriedenheit bei leistungsstarken Mitarbeitern aufgrund nicht entgoltener relativer Mehrleistung Akkord- lohn -Anreiz zu hoher Mehrleistung -Anreiz zur rationellen Gestaltung von Arbeitsabläufen -Beeinträchtigung der Leistungsqualität -Erhöhung der variablen Einsatzfaktorkosten (z.B. erhöhter Verbrauch von betriebs- und Hilfsstoffen). -Förderung der (Tausch-) Zufriedenheit -Langfristige Gesundheits- gefährdung wegen Überlastung -Eingeschränkte Kommunikation Prämien- lohn -Flexibel einsetzbares Leistungsanreizinstrument, das die Möglichkeit der Nutzung der Vorteile von Zeit- und Akkordlohn unter weitgehender Vermeidung ihrer Nachteile bietet. -Gegebenenfalls schwierige Ermittlung -Gegenüber Akkordlohn geringere emotionale Belastung Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 166

153 153 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 167 * gemessen an der Funktion und der Dauer der Betriebszugehörigkeit Leistung Leistung und Betriebs-- zugehörigkeit Unternehmens- erfolg Langfristige Leistung* Erfolgsbeteilig- ungund Ver- mögensbildung Alters- versorgung Zusatz- leistungen Lohn und Gehalt Ruhestands- einkommen Jahreseinkommen Lebenseinkommen Entlohnungspolitik Komponenten

154 154 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Gliederung nEinführung in die Grundlagen nRahmenbedingungen nFaktoren –Führung »Planung »Organisation »Kontrolle –Personalwirtschaft »Motivationstheorien »Führungsstile »Arbeitszeit »Entlohungssysteme –Betriebsmittel nAufbau des Betriebes nBetrieblicher Leistungsprozess nAnhang

155 155 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Betriebsmittel Grundlagen nBetriebsmittel umfassen die gesamte technische Apparatur, deren sich der Betrieb zur Durchführung des Betriebsprozesses bedient: –Maschinen –Werkzeuge –Grundstücke und Gebäude –Verkehrsmittel –Büroeinrichtungen –EDV-Anlagen etc. nTechnische Nutzungsdauer –Zeitspanne, in der eine Anlage technisch einwandfreie Nutzungen abgeben kann. nWirtschaftliche Nutzungsdauer –Zeitspanne, in der es wirtschaftlich sinnvoll ist, eine Anlage zu nutzen.

156 156 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Betriebsmittel Abschreibungen nProblem: Korrekte Ermittlung der Wertminderung der Betriebsmittel in jeder Periode Abschreibungen –Gebrauchswert von Betriebsmitteln sinkt in den ersten Jahren der Nutzung i.d.R. nur langsam, erst gegen Ende der Nutzungszeit stärker. –Zeitwert (= beim Verkauf erzielbarer Preis von Betriebsmitteln) sinkt hingegen sofort nach Inbetriebnahme stark ab. nWertminderung von Betriebsmitteln durch –Nutzung (Bsp.: PKW) –technischen Fortschritt (Bsp.: EDV-Anlagen) –sonstige Einflüsse wie Witterungseinflüsse (Bsp. Straßenbaumaschinen)

157 157 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Betriebsmittel Abschreibungen nHandelsrechtlich zulässige Abschreibungsmethoden –Lineare Abschreibung »Jährliche Abschreibungsbeträge sind über Nutzungsdauer gleich hoch. »grundsätzlich im Steuerrecht anzuwendende Abschreibungsmethode –Geometrisch-degressive Abschreibung »Gleichbleibender Abschreibungsprozentsatz auf jeweiligen Restbuchwert, gegen Nutzungsende Übergang zu linearer Abschreibung. »Mit Einschränkungen nach §7 Abs. 2 EStG verwendbar. –Arithmetisch-degressive Abschreibung »Abschreibungsbeträge fallen in jeder Periode jeweils um gleichen Betrag. –Leistungsabhängige Abschreibung »Abschreibung in Abhängigkeit von erbrachter Jahresleistung.

158 158 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Betriebsmittel Kapazität nKapazität bezeichnet das Leistungsvermögen einer Anlage. nTechnische (Maximal-)Kapazität ist i.d.R. höher als ihr wirtschaftliche Kapazität (= wirtschaftlich optimale Ausbringungsmenge der Anlage). n nProblem: Aus der Vielzahl möglicher Anlagen die in quantitativer und qualitativer Hinsicht optimale Anlage auszuwählen.

159 159 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Gliederung nEinführung in die Grundlagen nRahmenbedingungen nFaktoren nAufbau des Betriebes –Rechtsformen –Rechtsformwechsel –Unternehmenszusammenschlüsse –Standortwahl nBetrieblicher Leistungsprozess nAnhang

160 160 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Rechtsformen nRechtsform: –Typen der Rechtsordnung, die als bewährte Organisationsmuster wichtige Konflikte zwischen den Beteiligten durch Einräumung spezifischer Rechte vorab regeln. nRechtsformwahl als Entscheidungsproblem –Der Einfluss unterschiedlicher entscheidungsrelevanter Umweltbedingungen auf die Ziele der Unternehmung ist zu berücksichtigen. nEntscheidungssituation –Unternehmensneugründung, Umwandlung, Gründung von rechtlich selbstständigen Unternehmensteilbereichen UmweltbedingungenRechtsformZiele

161 161 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Rechtssubjekte nRechtssubjekte sind Träger von –Rechten (z.B. Eigentum, Zahlungsanspruch) und –Pflichten (z.B. Schadenersatz, Zahlungspflicht) und können natürliche oder juristische Personen sein. nNatürliche Personen: –alle Menschen –Einzelunternehmen –Personengesellschaften (z.B. OHG, KG) nJuristische Personen –Kapitalgesellschaften (GmbH, AG) –Genossenschaften –Vereine, Stiftungen –Körperschaften (z.B. Bund, Länder, Gemeinden, IHK, AOK) –Anstalten (z.B. Sparkassen) –Stiftungen juristische Personen des Privatrechts juristische Personen des öffentlichen Rechts Rechtssubjekte Natürliche Personen Juristische Personen

162 162 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Kriterien für die Wahl der Rechtsform nDie Wahl der Rechtsform ist eine langfristig wirksame Entscheidung, die nur schwer revidierbar ist bzw. bei nachträglichen Änderungen meist mit erheblichen Kosten verbunden ist. nDarüber hinaus hat die Wahl einer bestimmten Rechtsform zahlreiche rechtliche und praktische Auswirkungen, weshalb eine gründliche Analyse der verschiedenen Kriterien unerlässlich ist: Quelle: nach Beschorner/Peemöller, 2005, S. 213 Rechtsformen (Alternativen) Entscheidung Haftung Möglichkeiten der Finanzierung Leitungsbefugnis Prüfung und Publizität Gewinn- und Verlustverteilung Steuerliche Belastung Aufwendungen für die Rechtsform Vertragliche Freiheit Übertragbarkeit der Gesellschaftsanteile Nachfolgeregelung Rechtsformzwang …

163 163 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Rechtsformen des Privatrechts Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 217 Rechtsformen des Privatrechts Erwerbswirtschaftliche Unternehmen Gemeinwirtschaftliche Unternehmen Personen- gesellschaften Misch- und Sonderformen Kapital- gesellschaften Einzelunter- nehmung Offene Handels- gesellschaft Kommandit- gesellschaft Stille Gesellschaft Gesellschaft des bürgerlichen Rechts Kommandit- gesellschaft auf Aktien GmbH & Co. KG Doppel- gesellschaft Gesellschaft mit beschränkter Haftung Aktien- gesellschaft Genossen- schaft Societas Europea Limited

164 164 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Rechtsformen des öffentlichen Rechts Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 217 Öffentliche Betriebe ohne eigene Rechtspersönlichkeit mit eigener Rechtspersönlichkeit Administrativ und wirtschaftlich unselbstständige Betriebe Administrativ und wirtschaftlich selbstständige Betriebe Regiebetriebe (Verwaltungsbetriebe, z.B. Krankenhäuser) Sondervermögen nach §26 BHO z.B. Bundesdruckerei Autonome Wirtschafts- körperschaften z.B. Bahn bis 1994 Kommunale Eigenbetriebe z.B. Verkehrsbetriebe, Museum Betriebe in öffentlich- rechtlicher Gestaltung Betriebe in privatrechtlicher Gestaltung Rein öffentlicher Betrieb z.B. AG, GmbH Gemischtwirtschaftlicher Betrieb z.B. AG, GmbH Öffentlich rechtliche Körperschaft z.B. Ortskrankenkasse Öffentlich rechtliche Stiftung z.B. Stiftung Preußischer Kulturbesitz Öffentlich rechtliche Anstalt z.B. Sparkasse

165 165 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Unterschiede zwischen Personen- und Kapitalgesellschaft KapitalgesellschaftPersonengesellschaft -eigene Rechtspersönlichkeit (juristische Person), die klagen und verklagt werden kann, selbst Gewinnsteuern zahlt (Körperschaftsteuer) sowie Eigentum (z.B. Grundstücke) erwerben darf -keine vollhaftenden Gesellschafter (außer KGaA) -Geschäftsführer brauchen keine Kapitalbeteiligung haben (Ausnahme KGaA) -Abstimmungen in der Gesellschafterversammlung erfolgen nach Kapitalanteilen -Mindestkapital, Aufsichtsgremium, Statuten -eingeschränkte Rechtsfähigkeit, jeder vollhaftende Gesellschafter steht gesamtschuldnerisch für die Gesellschaft ein, keine Gewinnsteuerpflicht -mindestens ein Gesellschafter, der mit seinem Privatvermögen haftet (Ausnahme GmbH & Co. KG) -nur vollhaftende Gesellschafter sind zur Geschäftsführung befugt -Abstimmung in der Versammlung der vollhaftenden Gesellschafter erfolgt nach Köpfen -kein Mindestkapital, kein Überwachungsorgan, formloser Gesellschaftervertrag

166 166 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Personengesellschaften nEinzelunternehmung nOffene Handelsgesellschaft (OHG) nKommanditgesellschaft (KG) nStille Gesellschaft nGesellschaft des bürgerlichen Rechts (GbR)

167 167 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Einzelunternehmen nFührung eines Gewerbebetriebs durch eine Person (Kaufmann) nGesetzliche Grundlage: Allgemeine Vorschriften des HGB, soweit nicht ausdrücklich auf Personengesellschaften beschränkt nBedeutung –über 70% aller Unternehmen sind Einzelunternehmen –vor allem kleine und mittlere Unternehmen –Schwerpunkte: Landwirtschaft, Einzelhandel, Handwerk –40% aller Arbeitnehmer sind in Einzelunternehmen beschäftigt nGründung –Eintrag ins Handelsregister –bestimmte Kapitalausstattung nicht erforderlich –keine besonderen Formvorschriften

168 168 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Einzelunternehmen nRechte –Der Einzelunternehmer kann alleine entscheiden. –Dem Einzelunternehmer steht der Gewinn und der Liquidationserlös alleine zu. nPflichten –Der Einzelunternehmer trägt das unternehmerische Risiko. –Er muss die erforderlichen Mittel bereitstellen. –Er haftet mit seinem Privat- und Geschäftsvermögen. –Er muss den Verlust alleine tragen.

169 169 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Offene Handelsgesellschaft (OHG) nGesetzliche Grundlage: § HGB nBedeutung –zweitbedeutendste Rechtsform von Unternehmen in Deutschland –ebenfalls vor allem für kleine und mittlere Unternehmen (Familienunternehmen) nGründung –Eintrag ins Handelsregister –formfreier, in der Regel schriftlicher Gesellschaftervertrag

170 170 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Offene Handelsgesellschaft (OHG) nRechte –Jeder Gesellschafter ist alleine zur Geschäftsführung berechtigt, falls nichts anderes vereinbart wurde. –Jeder Gesellschafter hat jederzeit ein Recht auf Informationen zur Geschäftslage. –Gewinn wird unter den Gesellschaftern aufgeteilt (zunächst 4%-Verzinsung auf das Kapital je Gesellschafter; Rest nach Köpfen, wenn kein Vertrag besteht). –Jeder Gesellschafter hat einen Anspruch auf den Liquidationserlös entsprechend seines Kapitalanteils. nPflichten –Jeder Gesellschafter ist an den Verlusten beteiligt. –Jeder Gesellschafter haftet mit seinem Privat- und Geschäftsvermögen. –Verlust wird nach Köpfen aufgeteilt. –Publizitätspflicht besteht nur, wenn das Unternehmen aufgrund seiner Größe publizitätspflichtig ist (vgl. PublG).

171 171 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Kommanditgesellschaft (KG) nBetrieb eines Handelsgewerbes unter gemeinschaftlicher Firma, durch zwei oder mehr Personen, wobei mindestens ein Gesellschafter unbeschränkt (Komplementär) und mindestens ein Gesellschafter beschränkt (Kommanditist) haftet. nGesetzliche Grundlage: § a HGB nBedeutung –ebenfalls vor allem für kleine und mittlere Unternehmen (Familienunternehmen) nGründung –Eintrag ins Handelsregister –formfreier, in der Regel schriftlicher Gesellschaftervertrag

172 172 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Kommanditgesellschaft (KG) nRechte –bei Komplementären: »wie bei OHG –bei Kommanditisten: »kein Recht auf Geschäftsführung »jedoch Widerspruchsrecht bei außergewöhnlichen Geschäftshandlungen »Einsicht in die Geschäftsunterlagen am Jahresende möglich »Gewinnanteil: zunächst 4%-Verzinsung auf das Kapital je Gesellschafter; Rest nach festgelegtem Schlüssel »keine Privatentnahmen möglich

173 173 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Kommanditgesellschaft (KG) nPflichten –bei Komplementären: »wie bei OHG –bei Kommanditisten: »muss die vereinbarte Kapitaleinlage leisten »haftet nur bis zur Höhe seiner Einlagen, jedoch nicht mit seinem Privatvermögen »ist an Verlusten entsprechend der Höhe seines Kapitalanteils beteiligt –generell: »Publizitätspflicht besteht nur, wenn das Unternehmen aufgrund seiner Größe publizitätspflichtig ist.

174 174 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Stille Gesellschaft nVertraglicher Zusammenschluss eines Unternehmens mit einem Kapitalgeber (stiller Gesellschafter) nGesetzliche Grundlage: § HGB nGründung –kein Eintrag ins Handelsregister –formfreier, in der Regel schriftlicher Gesellschaftervertrag nRechte –Stiller Gesellschafter hat keinen Einfluss auf die Geschäftsführung. –Er hat lediglich eingeschränkte Kontrollrechte (z.B. Bilanzkontrolle). –Dem stillen Gesellschafter steht ein angemessener Gewinnanteil zu. –Der stille Gesellschafter hat keine Entnahmerechte. nPflichten –Der stille Gesellschafter ist am Verlust beteiligt. –Der stille Gesellschafter haftet nur in Höhe seiner Einlage.

175 175 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Gesellschaft des bürgerlichen Rechts (GbR) nVertragliche Vereinbarung zwischen mindestens zwei Personen, die sich verpflichten, vereinbarte Beiträge zu leisten, um irgendein gemeinsames Ziel zu erreichen (z.B. Gemeinschaftspraxen). nGesetzliche Grundlage: § BGB nGründung –kein Eintrag ins Handelsregister –formfreier, in der Regel schriftlicher Gesellschaftervertrag nRechte –gemeinschaftliche Geschäftsführung (häufig wird die Geschäftsführung jedoch einem Gesellschafter übertragen) –gleicher Gewinnanteil für alle Gesellschafter (soweit nichts anderes vereinbart) nPflichten –Jeder Gesellschafter haftet auch mit seinem Privatvermögen.

176 176 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Kapitalgesellschaften nGesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) nAktiengesellschaft (AG) nSocietas Europea (SE) nLimited (Ltd.)

177 177 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) nGesellschaft mit eigener Rechtspersönlichkeit (juristische Person), deren Gesellschafter mit Anteilen am Stammkapital (gezeichnetes Kapital) beteiligt sind. nGesetzliche Grundlage: –GmbH-Gesetz vom mit späteren Änderungen nBedeutung –häufig vorzufindende Rechtsform bei (Familien-)Unternehmen mittlerer Größe –häufig auch bei Tochterfirmen großer Konzerne nGründung –Eintrag ins Handelsregister –Stammkapital muss mindestens betragen (zukünftige Senkung auf vorerst gestoppt) –relativ komplizierte Gründung und hohe Kosten (z.B. Notar, Rechtsanwalt) im Vergleich zu Personengesellschaften

178 178 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) nRechte –Jeder Gesellschafter kann in der Gesellschafterversammlung nach dem Verhältnis seiner Gesellschaftsanteile mitbestimmen. –Jeder Gesellschafter hat Anspruch auf den Gewinn, der ihm aufgrund seiner relativen Anteile am Stammkapital zusteht. –Jeder Gesellschafter hat Anspruch auf Einsicht in die Bücher und unverzügliche Auskunft des Geschäftsführers zum Geschäftsablauf. –Jeder Gesellschafter hat einen Anspruch auf den Liquidationserlös entsprechend seines Kapitalanteils. nPflichten –Jeder Gesellschafter haftet nur in Höhe seiner Einlage. –Jeder Gesellschafter muss seine Stammeinlage fristgerecht einzahlen. –Es besteht Publizitätspflicht.

179 179 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) nOrgane –Geschäftsführer »leitet die Gesellschaft »muss nicht Gesellschafter sein –Aufsichtsrat »bei mehr als Mitarbeitern »überwacht die Geschäftsführung –Gesellschafterversammlung »Feststellung der Jahresbilanz »Verteilung des Gewinns »Bestellung und Abberufung des Geschäftsführers »Erteilung von Weisungen an den Geschäftsführer usw.

180 180 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Aktiengesellschaft (AG) nGesellschaft mit eigener Rechtspersönlichkeit (juristische Person), deren Gesellschafter mit Einlagen in Form von Aktien am Grundkapital beteiligt sind. nGesetzliche Regelung: –Aktiengesetz (AktG vom mit späteren Änderungen) nBedeutung –bedeutendste Rechtsform der Kapitalgesellschaften –vor allem für große Gesellschaften und Konzerne nGründung –Eintrag ins Handelsregister –Grundkapital muss mindestens betragen –notariell zu beurkundender Gesellschaftsvertrag –Kosten der Gründung sind hoch

181 181 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Aktiengesellschaft (AG) nRechte –Jeder Gesellschafter kann an der Hauptversammlung teilnehmen und hat dort »ein Stimmrecht entsprechend seiner Aktienanteile »ein Recht auf Auskunft über die Angelegenheiten der Gesellschaft. –Jeder Gesellschafter hat Anspruch auf den Gewinnanteil (Dividende), der ihm aufgrund seiner Aktienanteile am Grundkapital zusteht. –Jeder Gesellschafter hat in der Regel ein Anrecht auf neue Aktien bei einer Kapitalerhöhung. –Jeder Gesellschafter hat einen Anspruch auf den Liquidationserlös entsprechend seines Aktienanteils. nPflichten –Jeder Gesellschafter haftet nur in Höhe seiner Einlage. –Es besteht Publizitätspflicht.

182 182 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Aktiengesellschaft (AG) nOrgane –Vorstand »leitet die Gesellschaft »besteht aus einer oder mehreren Personen »wird vom Aufsichtsrat für höchstens fünf Jahre bestellt –Aufsichtsrat »bestellt und überwacht den Vorstand »ist berechtigt, die Bücher und Unterlagen der Gesellschaft einzusehen –Hauptversammlung »Bestellung der Mitglieder des Aufsichtsrats »Verwendung des Gewinns usw.

183 183 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Societas Europea (SE) nDie Rechtsform einer Societas Europea (Europa AG) wurde im Dezember 2000 vom EU Ministerrat in Nizza beschlossen. Damit wurde nach einer mehr als 40-jährigen Diskussion die Einführung einer europäischen Aktiengesellschaft Wirklichkeit. –Z.B. plant aktuell (2005) die Allianz AG die Umwandlung in eine SE. nGesetzliche Regelung: Gesetz zur Einführung der Europäischen Gesellschaft (SEEG vom ) nGründung: –durch Verschmelzung von mindestens zwei Aktiengesellschaften aus mindestens zwei verschiedenen Mitgliedsstaaten der EU –durch Bildung einer SE-Holdingsgesellschaft, an der AGen oder GmbHs aus mind. zwei verschiedenen EU-Mitgliedsstaaten beteiligt sind –durch Gründung einer SE-Tochtergesellschaft aus mind. zwei verschiedenen EU-Mitgliedsstaaten –durch Umwandlung einer AG, die seit mindestens zwei Jahren eine Tochtergesellschaft in einem anderen Mitgliedsstaat hat, in eine SE Quelle: Financial Times Deutschland, 7. Oktober 2005

184 184 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Societas Europea (SE) nSitz: –Die Satzung der SE muss als Sitz den Ort innerhalb der EU bestimmen, an dem sich die Hauptversammlung befindet. nLeitung: –entweder dualistisches System »weitgehend wie bei einer AG mit Vorstand und Aufsichtsrat –oder monistisches System »Die SE wählt in ihrer Satzung ein Verwaltungsorgan, das sowohl für Leitung und Kontrolle zuständig ist. »Man unterscheidet zwischen geschäftsführenden und nicht geschäftsführenden Mitgliedern des Verwaltungsrats. »Geschäftsführung wird von Direktoren, die wiederum vom Verwaltungsrat bestellt werden, wahrgenommen. »Direktoren sind weisungsabhängig vom Verwaltungsrat und sind deshalb weniger selbstständig als Vorstände einer AG. nansonsten weitgehend wie eine AG

185 185 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Limited (Ltd.) nIn verschiedenen Urteilen (insbesondere Centros, Überseering, Inspire Art) hat der Europäische Gerichtshof entschieden, dass es gegen die Niederlassungsfreiheit verstößt, wenn Unternehmen, die in einem EU-Staat registriert sind, nicht in allen anderen EU-Staaten Geschäfte tätigen dürfen. nDadurch besteht die Möglichkeit, dass Deutsche in Großbritannien eine Limited gründen, die ausschließlich in Deutschland tätig ist. nEine (Private) Limited Company (Ltd.) ist der GmbH in Deutschland vergleichbar. nGründung: –Notwendig sind ein Shareholder (Gesellschafter), Director (Geschäftsführer) und ein Secretary (Sekretär); allerdings reichen zwei Personen aus, da der Director entweder Shareholder oder Secretary gleichzeitig sein darf. –Das Mindestkapital beträgt 1 £, wobei £ üblich sind. –Eine Limited kann als Vollhafter einer Ltd. & Co. KG eingesetzt werden. nBekanntes Beispiel: Müller Ltd. & Co. KG

186 186 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Misch- und Sonderformen nKommanditgesellschaft auf Aktien (KGaA) nGmbH & Co. KG nDoppelgesellschaft

187 187 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Kommanditgesellschaft auf Aktien (KGaA) nKG mit mindestens einem Komplementär sowie weiteren Kommanditisten, die Aktien am Unternehmen halten nVerbindung von Personen- und Kapitalgesellschaft nGesetzliche Regelung: § AktG; ansonsten siehe AG und KG nLeitung –Geschäftsführung –Aufsichtsrat –Hauptversammlung nVorteil –Da die Geschäftsführung in den Händen von persönlich haftenden Gesellschaftern liegt, handeln diese gewissenhaft. nNachteil –geringe Einflussmöglichkeiten der Kommandit-Aktionäre –Zielkonflikt bei Festsetzung der Dividende

188 188 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm GmbH & Co. KG nKG, bei der der Komplementär eine GmbH ist. Die Gesellschafter der GmbH sind zugleich Kommanditisten der KG. nGesetzliche Regelung: im Handelsrecht nicht geregelt; es gelten die Vorschriften zu GmbH und KG nLeitung –Geschäftsführung und Vertretung der GmbH und Co. KG obliegt der GmbH. –Da die GmbH als juristische Person nicht die Leitung wahrnehmen kann, bestellen die Gesellschafter für sie einen Geschäftsführer. –Im Gegensatz zur KG ist damit die Trennung von Unternehmensleitung und Gesellschafterstellung möglich. nVorteile –steuerliche Behandlung wie eine KG –Gewinnverlagerung möglich –haftungsrechtliche Vorteile, da – obwohl Personengesellschaft – keine natürliche Person unbeschränkt haftet

189 189 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Doppelgesellschaft nEntstehung durch Aufspaltung eines bisher einheitlichen Unternehmens in zwei juristisch selbstständige Bestandteile, wobei der eine Teil in der Rechtsform einer Personengesellschaft und der andere Teil in der Rechtsform einer Kapitalgesellschaft weitergeführt wird. nGesetzliche Regelung: im Gesetz nicht geregelt nÜbliche Formen der Betriebsaufspaltung –Besitzgesellschaft (Personengesellschaft) und Vertriebsgesellschaft (Kapitalgesellschaft) –Produktionsgesellschaft (Personengesellschaft) und Vertriebsgesellschaft (Kapitalgesellschaft) nVorteile –haftungs- und steuerrechtlicher Natur –familiäre Besitzverhältnisse

190 190 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Genossenschaft (eG) nGenossenschaften sind Gesellschaften (Vereine) mit nicht geschlossener Mitgliederzahl (aber mind. 7), welche die Förderung des Erwerbs und der Wirtschaft ihrer Mitglieder unter gemeinschaftlicher Firma zum Inhalt haben. nGesetzliche Grundlage: –Genossenschaftsgesetz (GenG vom mit späteren Änderungen) nkeine eigene Gewinnerzielungsabsicht nGenossenschaften sind juristische Personen, aber weder Personen- noch Kapitalgesellschaften nKapital setzt sich aus Einlagen der Mitglieder zusammen nGenossenschaften sind Handelsgesellschaften gleichgestellt nHaftung: Für die Verbindlichkeiten der Genossenschaft haftet das Vermögen der Genossenschaft, nicht jedoch der einzelne Genosse nLeitung: –Vorstand –Generalversammlung –Aufsichtsrat

191 191 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Wichtigste Merkmale der verschiedenen Rechtsformen Mind.zahl Gründer EigenkapitalHaftungLeitungKontrolle Vertragliche Grundlage Einzel- unternehmung 1EinlageUnbeschränktGeschäftsinhaber-- OHG 2Einlagen Unbeschränkt Gesellschafter- Gesellschafts- vertrag KG 2Einlagen Komplementär: unbeschränkt Kommanditist: auf Einlage beschränkt KomplementäreKommanditisten Gesellschafts- vertrag Stille Gesellschaft 2Einlagen Stiller Gesellschafter haftet nur mit Einlage, wenn Verlustbeteiligung vereinbart Geschäftsinhaber Stiller Gesellschafter Gesellschafts- vertrag GbR 2 Gesellschafts- vermögen Unbeschränkt Gesellschafter (Einstimmigkeits- prinzip) - Gesellschafts- vertrag GmbH 1 Stammkapital (mind ) Beschränkt auf Gesellschaftsvermögen Geschäftsführer Aufsichtsrat und Gesellschafter- Versammlung Gesellschafts- vertrag AG 5 Grundkapital ( mind ) Beschränkt auf Gesellschaftsvermögen Vorstand Aufsichtsrat und Hauptversammlung Satzung Genossenschaft 7Geschäftsanteile Beschränkt auf Gesellschaftsvermögen; ggf. Nachschusspflicht Vorstand Aufsichtsrat und General- versammlung Statut Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 245

192 192 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Gliederung nEinführung in die Grundlagen nRahmenbedingungen nFaktoren nAufbau des Betriebes –Rechtsformen –Rechtsformwechsel –Unternehmenszusammenschlüsse –Standortwahl nBetrieblicher Leistungsprozess nAnhang

193 193 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Wechsel der Rechtsform nGründe –Unternehmenswachstum –Wirtschaftliche Entwicklung, Strukturverschiebungen –Änderung gesetzlicher Rahmenbedingungen –Änderungen der persönlichen und familiären Verhältnisse nDer Wechsel der Rechtsform wird als Umwandlung bezeichnet. Man unterscheidet: –Umgründung: formelle Liquidation der alten Rechtsform; die Vermögensgegenstände und Schulden werden einzeln auf die neue Rechtsform übertragen –Umwandlung »Umwandlung ohne formelle Liquidation »übertragende Umwandlung

194 194 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Wechsel der Rechtsform Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 248 Umwandlung i.w.S. Umgründung (mit Liquidation) Einzelunternehmung in Personengesellschaft Umwandlung i.e.S. (ohne Liquidation) formwechselnde Umwandlung übertragende Umwandlung Personengesellschaft in andere Personengesellschaft verschmelzende Umwandlung errichtende Umwandlung Kapitalgesellschaft in Personengesellschaft Personengesellschaft in Kapitalgesellschaft

195 195 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Mögliche Umwandlungsfälle Umwandlung in von Einzel- unternehmen Personen- gesellschaft GmbH AG oder KGaA Einzel- unternehmen –Umgründung Übertragende Umwandlung (§§56 a-f UmwG) oder Umgründung Übertragende Umwandlung (§§50-56 UmwG) oder Umgründung Personen- gesellschaft Übertragende Umwandlung Formwechselnde Umwandlung (§§139 I, 162 III HGB) Übertragende Umwandlung (§§46-49 UmwG) oder Umgründung Übertragende Umwandlung (§§40-45 UmwG) oder Umgründung GmbH Übertragende Umwandlung (§§24,15 UmwG) oder Umgründung Übertragende Umwandlung (§24, 3-14, UmwG) oder Umgründung – Formwechselnde Umwandlung (§§376 bzw. 389 AktG) oder übertragende Umwandlung auf die Allein-/Hauptgesellschafterin (§§24, 15 UmwG) AG oder KGaA Übertragende Umwandlung (§15 UmwG) oder Umgründung Übertragende Umwandlung (§3-14, UmwG) oder Umgründung Formwechselnde Umwandlung (§§369 AktG) oder übertragende Umwandlung (§15 UmwG) Formwechselnde Umwandlung (§§362 bzw. 366 AktG) oder übertragende Umwandlung (§15 UmwG) Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 250

196 196 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Gliederung nEinführung in die Grundlagen nRahmenbedingungen nFaktoren nAufbau des Betriebes –Rechtsformen –Rechtsformwechsel –Unternehmenszusammenschlüsse –Standortwahl nBetrieblicher Leistungsprozess nAnhang

197 197 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm nErlangung von Beschaffungsvorteilen –Sicherung der Beschaffungsquellen –Verbesserung der Stellung gegenüber Lieferanten durch gemeinsame Beschaffung nErlangung von Produktionsvorteilen –Erfahrungsaustausch –Normung/Standardisierung mit dem Ziel der Kostensenkung durch Großserien –verbesserte Auslastung der Fertigungskapazität –optimale Beschäftigung durch vertikalen Zusammenschluss –verfahrenstechnische Vorteile durch Zusammenfassung von Produktionseinheiten (horizontaler Zusammenschluss) –Kostenvorteile durch gemeinsame Forschung und Entwicklung –Produktionstechnischer Ausgleich von Bedarfsschwankungen –Rationalisierung Unternehmenszusammenschlüsse Ziele

198 198 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm nErlangung von Absatzvorteilen –Schaffung einer gemeinsamen Vertriebsorganisation (horizontaler Zusammenschluss) –Reduzierung und Ausschaltung des Wettbewerbs –Ausgleich saisonaler Schwankungen –Risikoverteilung durch Diversifizierung –regionale Vorteile durch flächendeckende Vertriebsorganisation nErlangung von finanzwirtschaftlichen Vorteilen –Ausnutzung steuerlicher Vorteile –Risikoverteilung zur Absicherung von Liquidität und Unternehmensertrag –verbesserte Finanzierungsmöglichkeiten am Kapitalmarkt durch breitere Kapitalbasis nErlangung von wirtschaftspolitischen Vorteilen –politische Einflussnahme durch Verbände auf Gesetzgeber –Wahrung der Arbeitgeberinteressen gegenüber Gewerkschaften Unternehmenszusammenschlüsse Ziele

199 199 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Unternehmenszusammenschlüsse Formen Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 254 Unternehmens- zusammenschlüsse Leitungswirtschaftliche Verbindung Dauer der Verbindung vorübergehenddauerhaft Erscheinungsform des Zusammenschlusses horizontaldiagonalvertikal (backward, forward) Konsortium Interessen- gemeinschaft KartellKonzernTrust Zunehmende Intensität der Verbindung

200 200 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Konsortium & Interessengemeinschaft nKonsortium –Als Konsortium bezeichnet man den vertraglichen Zusammenschluss von mehreren Unternehmen zur Erreichung eines bestimmten abgegrenzten Zieles. –Es ist eine Gelegenheitsgesellschaft, welche nur für eine gewisse Zeit gegründet wird (bis zur Erreichung des Gründungszweckes). –Gewinn wird unter den Mitgliedern (Konsorten) aufgeteilt –meist in der Rechtsform der GbR geführt nInteressengemeinschaft –Eine Interessengemeinschaft ist der meist dauerhafte Zusammenschluss von rechtlich und wirtschaftlich selbstständig bleibenden Unternehmen zur Wahrung und Förderung gemeinsamer Interessen. –Auf diesen Gebieten wird die wirtschaftliche Entscheidungsfreiheit daher vertraglich eingeschränkt. –meist in der Rechtsform der BGB-Gesellschaft geführt (reine Innengesellschaft)

201 201 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Kartelle nEin Kartell ist der relativ enge und dauerhafte vertragliche Zusammenschluss rechtlich selbstständig bleibender Unternehmen zur Regelung bestimmter Wettbewerbsverhältnisse. nDie wirtschaftliche Selbstständigkeit wird z.T. eingeschränkt. nZiel der Kartellbildung ist der Versuch, dem Wettbewerb auszuweichen oder den Wettbewerb auszuschalten. nDie rechtliche Form von Kartellen umfasst deshalb relativ lose Bindungen in Form von Absprachen (Frühstückskartelle) über die BGB-Gesellschaft bis hin zur institutionalisierten, selbstständigen Dachorganisation mit eigener Rechtspersönlichkeit (GmbH oder AG), bei der dann die dem Kartell angeschlossenen Mitglieder nach außen nicht mehr in Erscheinung treten. nWerden bestimmte Unternehmensfunktionen im Kartell zusammengefasst, z.B. Beschaffung, spricht man von Syndikaten.

202 202 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Kartelle gesetzliche Regelung nGesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen (GWB), auch Kartellgesetz genannt –Wettbewerbsbeschränkende Vereinbarungen zwischen Unternehmen sind nichtig (§1 GWB Kartellverbot). –Verboten sind auch abgestimmte Verhaltensweisen, die wie verbotene Kartellverträge wirken. –viele Ausnahmen existieren (§§2-8 und §§ GWB) nEU-Vertrag –Wettbewerbsbeschränkende Vereinbarungen und Beschlüsse sind untersagt. –Missbrauch einer marktbeherrschenden Stellung von Unternehmen ist verboten.

203 203 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Kartelle Kartellbehörden nKartellbehörden sind (§44 GWB) –das Bundeskartellamt für genehmigungspflichtige Kartelle –die nach Landesrecht zuständigen obersten Landesbehörden für anmeldepflichtige Kartelle –der Bundesminister für Wirtschaft für Sonderkartelle nDie Prüfung, Beurteilung und Überwachung von Kartellen durch die Kartellbehörden bereitet Schwierigkeiten, da ein Nachweis von wettbewerbsbeschränkenden Absprachen oder Maßnahmen häufig nicht möglich ist.

204 204 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Kartelle Verbotene Kartellarten nPreiskartelle –Preisabsprachen über Mindestpreis oder Einheitspreis von verschiedenen Anbietern nSubmissionskartelle –Preisabsprachen von Anbietern bei Ausschreibungen nSyndikate –Beschaffung oder Absatz der angeschlossenen Mitglieder erfolgt durch zentrale Einrichtung nKontingentierungskartelle –Absprachen zur Erzielung einer künstlichen Verknappung des Angebots

205 205 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Kartelle Ausnahmen von Kartellverboten nBereichsausnahmen (z.B. Verträge der Deutschen Bahn) nAnmeldepflichtige Kartelle –werden wirksam, wenn sie bei der zuständigen Kartellbehörde angemeldet werden –z.B. Normen-, Typenkartelle nWiderspruchskartelle –werden erst wirksam, wenn die Kartellbehörden nicht innerhalb von 3 Monaten nach der Anmeldung widerspricht –z.B. Konditionen-, Rabattkartelle nGenehmigungspflichtige Kartelle –müssen zu ihrer Wirksamkeit von der Kartellbehörde genehmigt werden –z.B. Rationalisierungs-, Strukturkrisenkartelle nKonjunkturkrisenkartelle (Sonderkartelle) –können vom Bundeswirtschaftsminister in besonders schwerwiegenden Einzelfällen auf Antrag genehmigt werden

206 206 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Konzern nDauerhafter Zusammenschluss rechtlich selbstständiger Unternehmen unter einheitlicher wirtschaftlicher Leitung. nDer Zusammenschluss kann folgender Art sein: –Horizontaler Konzern: Unternehmen gehören derselben Produktions- /Handelsstufe an; z.B. Volkswagen AG –Vertikaler Konzern: Unternehmen gehören aufeinanderfolgenden Produktions-/Handelsstufen an; z.B. Royal Dutch Shell –Diagonaler bzw. anorganischer Konzern: Unterschiedlichste Branchen und Produktionsstufen sind hier vereinigt; z.B. Daewoo Group, Oetker- Gruppe nAls Konzernrecht bezeichnet man das im AktG geregelte Recht der verbundenen Unternehmen (§§ AktG) sowie die Vorschriften zum Konzernabschluss und zum Konzernlagebericht.

207 207 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Konzern nAufbau der Konzernleitung –Die Leitung liegt in den Händen des herrschenden Konzernmitglieds. –Der Konzern wird über eine Dach- oder Holdinggesellschaft geleitet. –Der Konzern wird von einer Person/Personengruppe geleitet, welche die Mehrheit des Kapitals der angeschlossenen Unternehmen hält. nDa Konzerne wirtschaftliche Einheiten bilden, sind sie verpflichtet, die Jahresabschlüsse der beteiligten Unternehmen zu einem Konzernjahresabschluss zusammenzufassen (§290 HGB).

208 208 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Trust nDer Trust ist ein Zusammenschluss von Unternehmen, bei dem die wirtschaftliche Selbstständigkeit der im Trust zusammengeschlossenen Unternehmen verloren geht. nDer Trust strebt eine marktbeherrschende Stellung an, d.h. er hat monopolistische Ziele. nBildung eines Trust: –Durch Gründung einer Dach-/Holdinggesellschaft, welche die Aktienmehrheit übernimmt. –Durch Fusion (Verschmelzung durch Neubildung oder durch Aufnahme). Dabei geht auch die rechtliche Selbstständigkeit der beteiligten Unternehmen verloren.

209 209 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Unternehmenszusammenschlüsse Erscheinungsformen Wirtschaftliche Selbstständigkeit der beteiligten Unternehmen Rechtliche Selbstständigkeit der beteiligten Unternehmen Beispiele Konsortiumbleibt erhalten Emission von Wertpapieren durch Banken Interessen- gemeinschaft bleibt erhalten Gewinn- gemeinschaften Kartelleingeschränktbleibt erhalten Spezialisierungs- kartelle von Elektronikunternehmen Konzernstark eingeschränktbleibt erhalten Siemens, Oetker, Daimler Trustaufgegebeneingeschränkt Frühere Vereinigte Stahlwerke AG Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 264

210 210 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Unternehmenszusammenschlüsse Möglichkeiten eine drohende (feindliche) Übernahme zu verhindern nMögliche Abwehrmaßnahmen: –Pac-Man Defense (Gegenangebot der Zielgesellschaft an die Aktionäre der Bietergesellschaft) –Crown Jewel Defense (Verkauf besonders wichtiger Vermögensgegenstände an einen Dritten) –White Knight (Zielgesellschaft findet eine geeignetere Bietergesellschaft) –Poison Pill (Aufnahme von mehr Schulden) –Self Tender (Rückkauf eigener Aktien) –frühzeitige Veröffentlichung des bevorstehenden Übernahmeangebots (um dadurch den Aktienpreis zu steigern) nAber: Nach dem deutschen Aktienrecht ist der Vorstand zur Neutralität verpflichtet, die mit einigen der genannten Abwehrmaßnahmen nicht vereinbar ist (§33 Abs. 1 Satz 1 WpÜG).

211 211 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Holding nDer Begriff Holding umschreibt keine eigenständige Rechtsform, sondern eine in der Praxis etablierte Organisationsform der Dachgesellschaft eines Konzerns und ist gesetzlich nicht definiert, weshalb der Begriff Holding auch in der Literatur nicht einheitlich verwendet wird. nDie Holding-Organisation besteht aus zwei Ebenen: Einer Konzernzentrale oder Dachgesellschaft und mehreren rechtlich und organisatorisch selbstständigen Tochterunternehmen, an denen die Holding-Gesellschaft eine Kapitalbeteiligung hält (vom englischen to hold). nViele Holding-Gesellschaften versuchen, Synergieeffekte zwischen den Tochterunternehmen zu nutzen. Aus dieser Absicht entstehen Zentralbereiche mit entsprechender funktionaler Anordnungsbefugnis gegenüber den Tochterunternehmen, die nach regionalen oder produkt-orientierten Gesichtspunkten geschaffen werden.

212 212 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Holding nDie Holding-Organisation ist ein Instrument zur Ausnutzung von Steuervorteilen, zur Umgehung von Kapitalbeteiligungsgrenzen und zur Verwirklichung von Größen- und Spezialisierungsvorteilen im Rahmen der Kapitalanlage. nFormen der Holding-Organisation: –Operative Holding: Muttergesellschaft ist direkt am Markt tätig, Tochtergesellschaften dienen zur Ergänzung bzw. Unterstützung. –Managementholding: Festlegung der strategischen Geschäftsfelder, die strategische Steuerung, die Besetzung von Führungspositionen und die Steuerung des Kapitalflusses innerhalb der Gruppe. –Finanzholding: Vorrangig vermögensverwaltende Tätigkeit. Die Finanzholding übt weder die operative noch die strategische Leitung aus.

213 213 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Holding Beteiligungsverhältnisse nEs existieren verschiedene Abstufungen der Beteiligung, die mit unterschiedlichen Einflussmöglichkeiten auf die Unternehmenstätigkeit einhergehen: –100%-ige Beteiligung –Eingliederungsbeteiligung ( 95%) In diesem Fall hat der Hauptaktionär die Möglichkeit, die restlichen Aktionäre durch eine angemessene Entschädigung aus dem Unternehmen zu drängen (§§327 a-f AktG, Squeeze-Out). –Dreiviertelmehrheit ( 75%) –Mehrheitsbeteiligung (> 50%) –Sperrminorität (> 25%) nIn der Satzung können jedoch in vielen Fällen von diesen aktienrechtlich fixierten Grenzen abweichende Regelungen getroffen werden.

214 214 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Holding Beispiel: Hornbach Holding AG Quelle: Februar 2005

215 215 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Verbände nAllgemein betrachtet sind Verbände jede Art menschlicher Zusammenschlüsse mit einheitlicher Organisation zur Verfolgung gemeinsamer Ziele. nZielsetzungen: –Sie sollen der gemeinsamen Wahrnehmung der Interessen der angeschlossenen Mitglieder gegenüber anderen Verbänden in Politik, Wirtschaft und Öffentlichkeit dienen. –Verbände üben eine beratende Funktion gegenüber angeschlossenen Mitgliedern aus. nWichtigste Verbände im Bereich der Industrie: –Fachverbände (Verfolgung gemeinsamer wirtschaftspolitischer Interessen) –Arbeitgeberverbände (Verfolgung gemeinsamer sozialpolitischer Interessen) –Kammern (Verfolgung gemeinsamer regionaler berufsständischer Interessen)

216 216 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Kammern nDie Industrie- und Handelskammern (IHK) sind öffentlich-rechtliche Institutionen. nSie fungieren als Selbstverwaltungsorgane der gewerblichen Wirtschaft und nehmen deren Interessen wahr. nEs sind regional abgegrenzte Zwangsverbände, denen die gewerblichen Unternehmen des jeweiligen Bereiches als Mitglieder angehören. nAufgaben der IHKs (gemäß §1 IHKG) –Wahrnehmung des Gesamtinteresses der ihnen angeschlossenen Gewerbetreibenden –Förderung der gewerblichen Wirtschaft –Unterstützung und Beratung der Behörden durch Vorschläge, Gutachten und Berichte –Wahrung von Sitte und Anstand –Maßnahmen zur Förderung und Durchführung der Berufsbildung –Ausstellung von Ursprungszeugnissen und anderen Bescheinigungen

217 217 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Gliederung nEinführung in die Grundlagen nRahmenbedingungen nFaktoren nAufbau des Betriebes –Rechtsformen –Rechtsformwechsel –Unternehmenszusammenschlüsse –Standortwahl nBetrieblicher Leistungsprozess nAnhang

218 218 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Standortwahl nMaterialorientierung –Transportkosten nArbeitsorientierung –Lohnkosten nSteuern und Subventionen –Steuergefälle nEnergieorientierung –Verfügbarkeit von Strom, Öl, Gas, Kohle etc. nVerkehrsorientierung –Verkehrsanbindung, Infrastruktur nAbsatzorientierung –Umfang des Absatzgebietes, z.B. für Handel und Produktion von Bedeutung nUmweltorientierung

219 219 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Standortwahl Faktoren Standortfaktoren Input-bezogene Standortfaktoren Throughput-bezogene Standortfaktoren Output-bezogene Standortfaktoren Grund und Boden, Raum Betriebseinrichtungen, Anlagen Arbeitsmarktbedingungen Materialien (insbes. Rohstoffe) Energieversorgung (Regional-) Kredite Fremddienste, Zulieferer Verkehrsverbindungen Staatsleistungen Nachrichtenverbindungen Beschaffungskontakte Absatzmarktnähe Absatzkontakte Konkurrenz: Agglomeration, Deglomeration staatliche Absatzhilfen Verkehrsverbindungen Rückstandsbeseitigung klimatische (Umwelt-) Bedingungen soziale, politische Bedingungen geologische Bedingungen technologische Bedingungen technische Agglomeration Umweltfaktoren

220 220 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Standortwahl Stufenschema 1. Stufe Internationale Standortwahl Inland oder Ausland 2. Stufe Interlokale Standortwahl An welcher Stelle innerhalb der ausgewählten Volkswirtschaft? 3. Stufe Lokale Standortwahl An welcher Stelle innerhalb der ausgewählten Ansiedlung? 3. Stufe Lokale Standortwahl Welche Anordnung der einzelnen Betriebsabteilungen innerhalb des Betriebes?

221 221 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Standortwahl Umweltorientierte Standortfaktoren Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 273

222 222 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Gliederung nEinführung in die Grundlagen nRahmenbedingungen nFaktoren nAufbau des Betriebes nBetrieblicher Leistungsprozess –Materialwirtschaft »Materialbeschaffung »Materialbedarfsplanung »Materialverwaltung –Produktion »Produktgestaltung »Produktionsprogrammplanung »Produktionsablaufplanung »Produktions- & Kostentheorie –Marketing »Produktpolitik »Sortimentspolitik »Preispolitik »Konditionenpolitik »Distributionspolitik »Kommunikationspolitik nAnhang

223 223 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Gutenbergsches Funktionalmodell mit Ergänzungen Beschaffungs- markt (Faktoren) Absatz- markt Beschaffung Faktor-Kombina- tions-Prozess (Produktion) Absatz (Marketing) Metaprozesse (Organisation, Führung, Rechnungswesen, Controlling, Geschäftsleitung) Basisprozesse finanzwirtschaftlicher Prozess güterwirtschaftlicher Prozess

224 224 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Gutenbergsches Funktionalmodell nNach Gutenberg gibt es sechs verschiedene Produktionsfaktoren: nKritikpunkte an diesem faktortheoretischen Ansatz: –zu starke Orientierung an der Produktion (Marketing relativ unbedeutend) –Unterstellung des homo oeconomicus (idealtypische Situation) nWeiterentwicklung der Faktoren durch Heinen: –Potential-Faktoren: Gebrauchsgüter –Repetier-Faktoren: Verbrauchsgüter Derivative Faktoren Originäre Faktoren Arbeitsleistung Betriebsmittel Werkstoffe Geschäfts- & Betriebsleitung Planung Organisation Elementar- faktoren Dispositive Faktoren

225 225 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Gliederung nEinführung in die Grundlagen nRahmenbedingungen nFaktoren nAufbau des Betriebes nBetrieblicher Leistungsprozess –Materialwirtschaft »Materialbeschaffung »Materialbedarfsplanung »Materialverwaltung –Produktion »Produktgestaltung »Produktionsprogrammplanung »Produktionsablaufplanung »Produktions- & Kostentheorie –Marketing »Produktpolitik »Sortimentspolitik »Preispolitik »Konditionenpolitik »Distributionspolitik »Kommunikationspolitik nAnhang

226 226 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Materialwirtschaft nDie Aufgaben des Funktionsbereichs Materialwirtschaft sind –die Beschaffung, –Planung, –Verwaltung sowie –Verteilung der benötigten Sachmittel. nZiel ist es, die Materialien –zu einem günstigen Preis, –zum richtigen Zeitpunkt, –am richtigen Ort, –in der erforderlichen Menge und –Qualität bereitzustellen.

227 227 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Materialwirtschaft Was der Begriff Material umfasst nRohstoffe –Materialien, die einen wesentlichen Bestandteil des fertigen Produktes bilden (z.B. Spanplatten, Stahlbleche). nHilfsstoffe –Materialien, die Bestandteile des fertigen Produktes sind, aber wertmäßig nur eine untergeordnete Rolle spielen (z.B. Leime, Farben). nBetriebsstoffe –Materialien, die nicht in das fertige Produkt eingehen, sondern bei der Produktion verbraucht werden (z.B. Kühlwasser, Energie). nUnfertige Erzeugnisse (Halbfertig-Fabrikate, HF) –Produkte, die zu ihrer Fertigstellung noch weiter bearbeitet werden müssen. Werkstoffe (R-H-B-Stoffe)

228 228 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Materialwirtschaft Was der Begriff Material umfasst nFertigfabrikate (FF) –Fertige Produkte, die an Kunden ausgeliefert werden können. nHandelswaren –Produkte, die ohne Bearbeitung am Absatzmarkt weiterveräußert werden. Dabei kann es sich um Zubehör (z.B. Autoradio) oder um ein komplettes Produkt handeln, das der Abrundung der Produktpalette dient (z.B. CD- Player zur HiFi-Anlage). nAusschuss –Fehlproduktion, z.B. wegen mangelnder Qualität –erfordern Nachbearbeitung oder werden zur Abfällen nAbfälle –Materialien, die im Laufe der Fertigung anfallen, aber nicht als Fertigprodukt verkauft werden können. –ordnungsmäßige Entsorgung oder Recycling

229 229 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Materialwirtschaft Aufbauorganisation Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 392 Materialwirtschaft BeschaffungVerwaltungVerteilung Material- disposition Beschaffungs- marketing Einkauf Regional- lager Bestell- abwicklung externe Transporte Lagerung Bestands- verwaltung Innen- transport Materialannahme Wareneingangs- kontrolle Material 1Material 2…

230 230 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Materialwirtschaft Aufbauorganisation nIn Großunternehmen mit verschiedenen Fertigungsstätten und regionalen Vertriebseinrichtungen kann organisatorisch auch unterschieden werden in –Zentralisation »kostengünstige Materialbeschaffung und -verwaltung »straffe Organisation –Dezentralisation »kurze Laufzeiten »geringer Transportaufwand »geringer Koordinierungsaufwand nIn den meisten Unternehmen hat sich eine Kombination von Zentralisation und Dezentralisation durchgesetzt.

231 231 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Materialbeschaffung nZiele –Wirtschaftlichkeit –Sicherheit der Materialversorgung nOrganisation –Materialdisposition »Ausgleich des Materialbedarfs und der erforderlichen wirtschaftlichen Materialbeschaffung –Beschaffungsmarketing »Analyse und Überwachung des Beschaffungsmarktes –Einkauf »Einholung und Prüfung von Angeboten, Verhandlungen mit Lieferanten »Lieferantenauswahl und Bestellung –Materialannahme/Wareneingangskontrolle

232 232 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Materialbeschaffung Strategische Überlegungen zur Lieferantenauswahl nJust-in-Time –Durch bedarfsgenaue oder -synchrone Belieferung können die Kosten der Kapitalbindung gesenkt werden. –Lagerbestände werden verringert –Optimierung des Materialzuflusses nGlobal Sourcing –Suche nach dem weltweit günstigsten Lieferanten, um Wettbewerbsvorteile nutzen zu können. nSingle Sourcing –Die Beschaffungsquelle konzentriert sich auf nur einen Lieferanten, der eine enge Partnerschaft zum Bezugsunternehmen aufweist. nOutsourcing –Es findet eine Fokussierung auf Kernkompetenzen statt. –Eigenfertigung bzw. bisher selbst erstellte Dienstleistungen werden teilweise auf unabhängige Dritte übertragen, d.h. Ausgliederung von kostenintensiven Geschäftsprozessen.

233 233 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm nSupply Chain Management (SCM) –Die integrative Planung, Steuerung und Kontrolle der gesamten Wertschöpfungskette eines Unternehmens mit all seinen Güter- und Informationsflüssen wird betrachtet. nTotal Quality Management (TQM) –Diese Strategie zielt auf eine permanente Gewährleistung der Qualität in allen Prozessen und auf allen Ebenen eines Unternehmens ab. nElectronic Procurement –Möglichst viele Prozesse im Bereich Beschaffung werden automatisiert (z.B. Katalogsysteme). –Implementierung von EDV Systemen Materialbeschaffung Strategische Überlegungen zur Lieferantenauswahl

234 234 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Materialbeschaffung Strategisch bedeutsame Einsatzmaterialien Strategische Beschaffungsartikel unter umweltorientierter Betrachtungsweise Beurteilungskriterium zum Ergebnisfluss: nMaterialkosten im Verhältnis zu den Gesamtkosten nWertschöpfungsprofil nBedeutung für die Qualität des Endprodukts Beurteilungskriterium für das Beschaffungsrisiko: nBedeutung für die Produktion nLagerfähigkeit ngenerelle Substitutionsmöglichkeiten Erfolgs- beitrag Beschaf- fungsrisiko NormalartikelSchlüsselartikel EngpassartikelStrategische Artikel niedrig hoch davon besonders umweltschädlich davon besonders umweltschädlich davon besonders umweltschädlich davon besonders umweltschädlich Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 401

235 235 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Bewertungsmethoden FiFo & LiFo nNach zeitlicher Reihenfolge des Eingangs –FiFo (first in – first out) »Im Endbestand sind die letzten Lieferungen enthalten. »Der Verbrauch besteht aus Anfangsbestand und ggf. ersten Lieferungen (vergleichbar einem Stausee). –LiFo (last in – first out) »Im Endbestand sind der Anfangsbestand und ggf. erste Lieferungen enthalten. »Der Verbrauch besteht aus den letzten Lieferungen (vergleichbar einem Stapel).

236 236 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Bewertungsmethoden HiFo & LoFo nNach Höhe der Anschaffungs- bzw. Herstellungskosten –HiFo (highest in – first out) »Im Endbestand sind die billigsten Lieferungen (inkl. ggf. Anfangsbestand) enthalten. »Der Verbrauch besteht aus den teuersten Lieferungen (inkl. ggf. Anfangsbestand). »hoher Wareneinsatz, geringer Endbestand –LoFo (lowest in – first out) »Im Endbestand sind die teuersten Lieferungen (inkl. ggf. Anfangsbestand) enthalten. »Der Verbrauch besteht aus den billigsten Lieferungen (inkl. ggf. Anfangsbestand). »niedriger Wareneinsatz, hoher Endbestand nLoFo ist handelsrechtlich nicht zulässig, da es nicht dem Vorsichtsprinzip entspricht. HiFo ist handelsrechtlich erlaubt, allerdings steuerrechtlich nicht anerkannt, da es als reines Mittel der Gewinnpolitik angesehen wird.

237 237 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Bewertungsmethoden ngewogene Durchschnittsmethode –Aus den mengenmäßigen Zugängen und den zugehörigen Preisen (d.h. Anschaffungs- bzw. Herstellungskosten) wird ein gewogener Durchschnittspreis ermittelt. –Anwendung dieser Methode ist problematisch, wenn sich Lagerzu- und abgänge im zeitlichen Verlauf abwechseln. ngleitende Durchschnittsmethode (permanente Durchschnittsmethode) –Nach jedem Zugang wird der neue Durchschnittspreis ermittelt. –Die Abgänge werden jeweils mit den zuletzt berechneten Durchschnittspreisen bewertet.

238 238 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Materialbedarfsplanung Materialbedarfsarten Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 404 Tertiärbedarf (Hilfs- und Betriebsstoffe, Dienstleistungen) BeschaffungProduktionAbsatz Sekundärbedarf (Rohstoffe) Primärbedarf (Produkte, Ersatzteile) Lieferanten- markt Kunden- markt zeitlicher Vorlauf

239 239 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm nPrimärbedarf –Bedarf des Marktes an Erzeugnissen (Fertigfabrikate) sowie an Ersatzteilen für die Erzeugnisse nSekundärbedarf –Bedarf an Rohstoffen (Werkstoffe, Einzelteile) und an Baugruppen für die Fertigung der Erzeugnisse sowie der Ersatzteile zur Deckung des Primärbedarfs nTertiärbedarf –Bedarf an Hilfs- und Betriebsstoffen, die in der Fertigung zur Erzeugung der Fertigprodukte und Ersatzteile benötigt werden. –Zum Tertiärbedarf werden auch alle anderen Materialarten und Dienstleistungen gerechnet, die zur Sicherung der Produktion erforderlich sind. Materialbedarfsplanung Materialbedarfsarten

240 240 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Bestellplanung Optimale Bestellmenge nDie Bestellplanung ist Teil der Materialdisposition, deren Aufgabe es ist: –die optimale Bestellmenge zu ermitteln sowie –mit Hilfe des erwarteten Bedarfs und der Wiederbeschaffungszeit den Bestellzeitpunkt zu berechnen. nDie optimale Bestellmenge ist die Menge, bei der die mit der Beschaffung und Lagerung verbundenen Kosten je beschaffter Mengeneinheit ein Minimum annehmen. Sie lässt sich mit Hilfe der ANDLERschen Formel bestimmen, wobei folgende Überlegungen zugrunde gelegt werden: –Jeder Beschaffungsvorgang, d.h. jede Bestellung löst eine Reihe von kostenwirksamen Vorgängen aus, die von der Bestellmenge unabhängig sind (bestellfixe Kosten), z.B. die Bestandsprüfung. –Die Lagerung des Materials verursacht Kosten. Diese wachsen mit dem Lagervolumen und dem Lagerwert, z.B. Raumkosten, Zinsen auf das gebundene Kapital.

241 241 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Bestellplanung ANDLERsche Formel nDie ANDLERsche Formel gilt nur unter bestimmten Voraussetzungen: –Stückpreis ist unabhängig von der Bestellmenge –Stückpreis ist konstant –Bedarf ist konstant und bekannt –das Lager kann die ermittelte optimale Bestellmenge aufnehmen –Material kann jederzeit bezogen werden –optimale Bestellmenge liegt über Mindestbestellmenge –Fehlmengenkosten sind nicht zulässig nGeht man nun für eine Materialart von den Voraussetzungen –Lagerhaltung, –kontinuierlicher Lagerabgang, –Beschaffung in zeitlich sich wiederholenden Abständen und –schnelle Lagerauffüllung aus, dann lässt sich für eine Materialart die optimale Bestellmenge wie auf den folgenden Folien dargestellt ermitteln.

242 242 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Bestellplanung ANDLERsche Formel – Beispiel nEs sei –B = Beschaffungskosten je Bestellung (bestellfixe Kosten) –m = Jahresbedarf –p = Preis je Einheit –l = Lagerkostensatz (in % des Lagerwertes) –x = Bestellmenge –½ x = durchschnittlicher Lagerbestand (d.h. man geht von einem sog. Sägezahnmodell, mit sofortiger Lagerauffüllung und gleichmäßigem Lagerabgang, aus.)

243 243 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Bestellplanung ANDLERsche Formel – Beispiel nDamit gilt: Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S

244 244 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Bestellplanung ANDLERsche Formel – Kostenverlauf nGraphisch stellt sich dieser Zusammenhang folgendermaßen dar: Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 409

245 245 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Materialverwaltung Vorratsplanung nSoweit Materialien gelagert werden, muss geklärt sein, wann und unter welchen Voraussetzungen eine Vorratsergänzung durchgeführt wird. –Bestellpunktverfahren »Nach jeder Lagerentnahme wird der Lagerbestand überprüft. Bei Unterschreiten einer kritischen Menge erfolgt eine Bedarfsmeldung und es wird eine feste Menge an Materialien bestellt. »laufende Bestandsüberwachung –Bestellrhythmusverfahren »Der Lagerbestand wird in konstanten Zeitintervallen überprüft und dann eine Menge an Materialien bestellt, mit der ein theoretischer Lagerhöchstbestand erreicht wird. »meist Ergänzung durch Einführung einer kritischen Meldemenge

246 246 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Materialverwaltung ABC-Analyse nMit der ABC-Analyse kann der Planungsgrad für die verschiedenen Materialarten festgelegt werden. nDie ABC-Analyse kann sowohl auf der Basis des Materialbestandes zu einem bestimmten Zeitpunkt als auch des Lagerabgangs (Verbrauchs) in einer bestimmten Periode durchgeführt werden. nVorgehen: –Erfassung aller Materialarten nach Menge und Wert –Errechnung des Gesamtverbrauchs je Materialart –Ausweis des Verbrauchsanteils jeder Materialart am Gesamtverbrauch –Sortierung der Materialarten nach fallenden Verbrauchsanteilen –Bildung von kumulierten Verbrauchswerten –Rechnerausdruck/graphische Darstellung des Ergebnisses (sog. Lorenzkurve)

247 247 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Materialverwaltung ABC-Analyse nAls Ergebnis der ABC-Analyse liegt eine Liste aller Materialarten nach absteigenden Verbrauchsanteilen vor, aus der die Bedeutung der einzelnen Materialarten am Gesamtverbrauch ersichtlich wird. Beispiel: A-Güter: 20% der Lagerpositionen tragen 80% des Verbrauchs B-Güter: 30% der Lagerpositionen tragen 10% des Verbrauchs C-Güter: 50% der Lagerpositionen tragen 10% des Verbrauchs Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S C-Güter % der Lagergüterarten (Materialarten) % der Lagerwertes B-Güter A-

248 248 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Materialverwaltung ABC-Analyse – Klassifizierung nDie Einteilung der Grenzwerte für die Klassen A, B und C basiert auf Erfahrungswerten und kann daher fallweise variieren: nKlasse A – hohe Bedeutung –Mit einer relativ geringen Anzahl von Elementen, die einen hohen Anteil am Gesamtergebnis einnehmen; z.B. 5-10%Mengenanteil mit 70-80% Wertanteil. –Damit ist für A-Güter gerechtfertigt ein höherer Planungsaufwand (z.B. verfeinerte Losgrößenrechnung, Disposition genau nach Bedarfsprognosen, straffe Durchlaufterminierung). nKlasse B – durchschnittliche Bedeutung –Diese Gruppe von Materialien trägt etwa proportional zum betrachteten Ergebnis bei. Beispielsweise erzielen 15-25% der Materialien einen Anteil am Gesamtwert von ca %. nKlasse C – geringe Bedeutung –Eine relativ große Zahl von Elementen hat nur einen geringen Anteil am Gesamtergebnis; z.B. 70% der Materialien haben einen Wertanteil von 10%.

249 249 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Materialverwaltung ABC-Analyse & XYZ-Analyse nDie ABC-Analyse findet auch in vielen anderen Unternehmensbereichen Anwendung, z.B.: –Lagerplanung: Einteilung von Zonen nach der Zugriffshäufigkeit –Marketing: Segmentierung von Kundengruppen oder Absatzgebieten –Qualitätssicherung: Ermittlung der häufigsten Ausschussursachen nKombinationsmöglichkeit mit der XYZ-Analyse, die die Vorhersagegenauigkeit des Verbrauchs von Materialien ermittelt: Wertigkeit ABC Vorhersagegenauigkeit X hoher Wertanteil konstanter Bedarf hohe Vorhersagegenauigkeit mittlerer Wertanteil konstanter Bedarf Vorhersagegenauigkeit niedriger Wertanteil konstanter Bedarf Vorhersagegenauigkeit Y hoher Wertanteil schwankender Bedarf mittlere Vorhersagegenauigkeit mittlerer Wertanteil schwankender Bedarf mittlere Vorhersagegenauigkeit niedriger Wertanteil schwankender Bedarf mittlere Vorhersagegenauigkeit Z hoher Wertanteil unregelmäßiger Bedarf niedrige Vorhersagegenauigkeit mittlerer Wertanteil unregelmäßiger Bedarf niedrige Vorhersagegenauigkeit niedriger Wertanteil unregelmäßiger Bedarf niedrige Vorhersagegenauigkeit

250 250 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Materialwirtschaftliche Kennzahlen ndurchschnittlicher Lagerbestandswert (Bewertung zu Herstellkosten oder Einstandspreisen): nVorratsintensität: nAusschussquote (in %):

251 251 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Vom Logistik Management zum Supply Chain Management (SCM) nDie Logistik hat sich vom Kostensenkungsansatz im Transport hin zu einer Basisstrategie der Wettbewerbsvorteile entwickelt. nDabei ist festzustellen, dass die Bewegung von einzelnen Unternehmen zu einer zwischen den Unternehmen wird. nSupply Chain Management erweitert die Betrachtung über die Systemgruppen eines Unternehmens hinaus. nEine Supply Chain setzt sich aus rechtlich selbstständigen Unternehmen zusammen, die durch Kooperation einen integrierten Produktfluss entlang der Wertschöpfungskette gestalten müssen. nVoraussetzungen: –organisatorische Voraussetzungen der Integration –Entwicklung von Einstellungen und Denkmustern (mentale soziale Integration) –informationstechnische Integration der Prozesse

252 252 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Gliederung nEinführung in die Grundlagen nRahmenbedingungen nFaktoren nAufbau des Betriebes nBetrieblicher Leistungsprozess –Materialwirtschaft »Materialbeschaffung »Materialbedarfsplanung »Materialverwaltung –Produktion »Produktgestaltung »Produktionsprogrammplanung »Produktionsablaufplanung »Produktions- & Kostentheorie –Marketing »Produktpolitik »Sortimentspolitik »Preispolitik »Konditionenpolitik »Distributionspolitik »Kommunikationspolitik nAnhang

253 253 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Produktion nIm weitesten Sinn wird unter Produktion jede Kombination von Produktionsfaktoren (materielle und immaterielle Güter) verstanden. nIn einer engeren Fassung beschränkt sich der Begriff Produktion nur auf die betriebliche Leistungserstellung: –Gewinnung von Rohstoffen in Gewinnungsbetrieben –Herstellung von Erzeugnissen in Fertigungsbetrieben –Bearbeitung von Rohstoffen und Fabrikaten in Veredelungsbetrieben –Ausführung von Dienstleistungen durch Dienstleistungsbetriebe (Handel, Banken, Versicherungen, Verkehrsbetriebe etc.)

254 254 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Produktion nAbhängig vom Wirtschaftszweig sind die Aufgaben bei der Erstellung der betrieblichen Leistung sehr unterschiedlich. nIm verarbeitenden Gewerbe stehen dabei folgende betriebswirtschaftlichen Problemkreise im Vordergrund: Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 438 Produktions- wirtschaft PlanungRealisierungKontrolle Produkt- planung/ -gestaltung Produktions- programm- planung Produktions- gestaltung Produktions- kontrolle Produktions- steuerung

255 255 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Produktion Transformationsprozess nDen Produktionsprozess bezeichnet man auch als Transformationsprozess. nDer Produktionsprozess sollte nicht allein unter dem Aspekt möglichst geringer anfallender Kosten betrachtet werden, sondern auch –sparsamen Ressourceneinsatz –Vermeidung oder weitgehende Einschränkung von Umweltbelastung –und die weitere Verwendung von Abfällen und freiwerdender Energie berücksichtigen. Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 438 Faktorkombination InputOutput Betriebsmittel Arbeitsleistung RHB-Stoffe Produkt Abgase, Abwärme Abfall, Abwasser (sog. Abprodukte) Faktorkombination

256 256 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Produktgestaltung Standardisierung & Normung nUnter Normung versteht man die Vereinheitlichung von Einzelteilen durch Standardisierung von Abmessungen (Formen und Maße) und Materialeigenschaften (Stoff-Güte-Normung). –Grundnormen, die für alle Fach- und Wissensgebiete von grundlegender Bedeutung sind –Fachnormen, die nur für ein bestimmtes Fachgebiet gelten –Werks-/Herstellungsnormen (z.B. Fabrikationsvorschriften) –Abnehmernormen (z.B. von öffentlichen Auftraggebern) –Verbandsnormen (z.B. der Verbände der elektrotechnischen Industrie, ZVEI und VDE) –Nationale Normen (Deutsches Institut für Normung, DIN) –Europa-Norm (EN) –Internationale Normen (ISO, IEC) nReduzierung der Typenvielfalt auf wirtschaftlich vertretbare Mengen neinheitliche Verständigung

257 257 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm nUnter Typung versteht man die Vereinheitlichung des Produktganzen durch Standardisierung einer Kombination von Eigenschaften. nZiel –Verkleinerung des Sortiments durch Vereinheitlichung der angebotenen Produktvarianten. nVorteile –Übersichtlichere und vereinheitlichte Produktpalette, bei der Rationalisierungsmöglichkeiten ausgeschöpft werden können. –Eine einfachere Lagerhaltung bei der Sicherheitsbestände, Bestellmengen und -preise reduziert werden können. Produktgestaltung Standardisierung

258 258 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Produktgestaltung Six Sigma nSix Sigma (6 ) ist eine Methode des Qualitätsmanagements, um einen möglichst fehlerfreien Prozess zu erreichen. n6 setzt insbesondere auf eine Analyse der Ist-Prozesse, um die für den Prozess wichtigen Parameter, Fehlermöglichkeiten und Prozesskennzahlen zu erkennen und einer objektiven statistischen Analyse zugänglich zu machen. n6 basiert auf dem statistischen Maß der Standardabweichung –Gaußsche Glockenkurve; auf der Y-Achse z.B. die Stückzahlen, auf der X-Achse die Anzahl der dabei auftretenden Fehler. –Ziel ist, dass die Glocke enger wird, d.h. Kosten werden reduziert und Kunden zufriedener gemacht. n6 Qualität bedeutet 3,4 Fehler bei einer Million Fehlermöglichkeiten (bzw. 3,4 DPMO – defects per million opportunities), d.h. einer Trefferquote von 99,99966%.

259 259 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Produktgestaltung Six Sigma nStandardnormalverteilung: σσσσσσσσσσσσσ 68,26% 95,46% 99,73% 99,99966% _X_X

260 260 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Produktgestaltung Six Sigma bei General Electric (GE) nBerühmt wurde 6 durch Jack Welch, den ehemaligen CEO von General Electric (GE), der damit geschätzte Einsparungen von 7 bis 10 Mrd. Dollar realisierte. nWelch startete seine Mission 1995 und wendete das Six Sigma- Verfahren zunächst intern an. Später ließ er seine Kunden die Qualität bewerten, die am Ende der alleinige Maßstab wurde. nBei GE gilt 6 als eine Art Heilslehre: So lernen Mitarbeiter in der 6 Academy und die Absolventen tragen grüne oder schwarze Gürtel, je nachdem wie weit sie im Qualitätsprogramm fortgeschritten sind. Ohne schwarzen Gürtel ist kein Aufstieg möglich. nDrei Jahre nach seiner Einführung war 6 bei GE in allen Bereichen implementiert. Dabei stand z.B der Investition von 550 Mio. Dollar ein Ertrag von 2 Mrd. Dollar gegenüber. Quelle: McK Wissen 05, Operations

261 261 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Produktionsprogrammplanung nDie Produktionsprogrammplanung (PPP) umfasst die art- und mengenmäßige Festlegung der vom Unternehmen in den einzelnen Planperioden zu erbringenden Leistung. –Programmbreite: Anzahl der verschiedenen Produktarten, die hergestellt werden sollen. Die Programmbreite ist ein Maß für die Diversifizierung. –Programmtiefe: Sie gibt an, in wie viel verschiedenen Ausführungen ein Produkt hergestellt wird. Die Produktdifferenzierung ist dabei ein Mittel zur Marktsegmentierung (z.B. Modellreihen in der Kfz-Industrie). nFür die mengenmäßige Zusammensetzung des Produktionsprogrammplans sind entscheidend: –prognostizierte Aufnahmefähigkeit des Marktes –Produktionskapazität –Beschaffungssituation, d.h. die Möglichkeit zur Beschaffung der für die Produktion benötigten Güter und Dienstleistungen

262 262 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Produktionsprogrammplanung Überblick Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 445 langfristige PPP (Produktionsstrategie) mittelfristige PPP kurzfristige PPP was? wie viel? wann? Unternehmensziele Entscheidung über Produktfeld(er) und Diversifizierung Produktionsreife/Produktideen Programmbreite im Programmfeld Programmtiefe Produktionsapparat Produktionsplan Produktion Unternehmensziele Absatzmarkt Produktionsapparat Investitionsmöglichkeiten Umwelteinflüsse: Märkte Technologie, F&E Kapitalbedarf Tradition Eigenfertigung oder Fremdbezug

263 263 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Produktionsprogrammplanung Diversifizierung nMaßgeblich für die Diversifizierung ist das Produktfeld, auf dem sich ein Unternehmen betätigt. Ein Produktfeld ist dabei eine gedankliche Einheit von Produkten, die für ein verwandtes Anwendungsgebiet bestimmt sind und/oder ähnliche Technologie aufweisen: Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 444 Diversifizierung HorizontaleLateraleVertikale Produkte stehen in sachlichem Zusammenhang (Fotoapparate & Filme) kein sachlicher Zusammenhang zwischen den Produkten (Flugzeugteile & Sportgeräte) vor- oder nachgeschaltete Produkte (Zementwerk, Fertigbeton, Betonfertigteile)

264 264 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Produktionsablaufplanung Fertigungssysteme nWerkbankfertigung –Bei der Werkbankfertigung sind die Produktionsmittel (Werkzeuge und kleinere Maschinen) um die Arbeitskraft herum angeordnet. –vorherrschendes Organisationsprinzip in Handwerksbetrieben nBaustellenfertigung –Bei der Baustellenfertigung werden Arbeitskräfte, Material, Werkzeuge, Maschinen und Transportmittel an das zu bauende Objekt herangebracht. –insbesondere im Hoch- und Tiefbau zu finden nProduktionsmittelorientierte Fertigung –Die produktionsmittelorientierte Fertigung ist dadurch gekennzeichnet, dass Menschen, Material, Werkzeuge und Maschinen auf ein zentrales, spezifisches und unbewegliches Produktionsmittel hin orientiert werden. –bei Land- und Forstwirtschaft, Weinbau und anderen Pflanzenkulturen anzutreffen

265 265 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Produktionsablaufplanung Fertigungssysteme nWerkstättenfertigung –Bei der Werkstättenfertigung werden einzelne Arbeitsplätze mit gleichartiger Verrichtung örtlich zusammengefasst (z.B. Bohren, Drehen, Fräsen, Lackieren). –Die Werkstücke müssen zur vollständigen Bearbeitung von Fertigungseinheit zu Fertigungseinheit transportiert werden. –Vorteile aufgrund der Anpassungsfähigkeit bei Einzel- und Kleinserienfertigung –Problem: Wartezeiten, Zwischenlager nFließfertigung –Fließfertigung liegt vor, wenn die einzelnen Arbeitsplätze oder Fertigungsschritte nach dem Fertigungsablauf ausgerichtet sind. –Arbeitsgänge sind zeitlich aufeinander abgestimmt und folgen lückenlos aufeinander. –Vorteile: geringe Lagerkosten, geringe Durchlaufzeiten –Nachteile: hohe Investitionskosten, geringe Flexibilität

266 266 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Produktionsablaufplanung Leistungstypen der Fertigung nDie Leistungstypen der Fertigung (Fertigungstypen) führen zu einer Systematisierung der Leistungserstellung nach der Wiederholbarkeit Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 449

267 267 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm nEinzelfertigung –bei der Einzelfertigung wird ein bestimmtes Erzeugnis nur einmal oder in sich unregelmäßig wiederholenden Abständen hergestellt –hohe Ansprüche an die Qualifikation der einzelnen Arbeitskraft –der Vorteil der Einzelproduktion liegt in der Möglichkeit, auf individuelle Kundenwünsche einzugehen –Nachteile sind hohe Kosten, beschränktes Produktionsvolumen, geringes Kostendegressionspotential sowie große Qualitätsschwankungen –z.B. Brücken- oder Gebäudebau, Großanlagen nSerienfertigung –die Serienfertigung findet sich in Betrieben, die mehrere Produkte hintereinander oder parallel in bestimmten Stückzahlen fertigen –Herstellungsverfahren unterscheiden sich nur geringfügig voneinander –z.B. verschiedene Kfz-Typen auf unterschiedlichen Fertigungsstraßen, Erzeugung von Textilien Produktionsablaufplanung Leistungstypen der Fertigung

268 268 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Produktionsablaufplanung Leistungstypen der Fertigung nSortenfertigung –die Sortenfertigung ist eine Variante der Massenfertigung. –bei ihr werden große Mengen von eng verwandten Produkten aus gleichen Ausgangsmaterialien hergestellt –gleiche Prozessfolge in der Herstellung –die Unterschiede der einzelnen Produkte liegen im Herstellungsverfahren –z.B. Herstellung von Blechen, Getränken, Zigaretten, Zement nMassenfertigung –bei der Massenfertigung erfolgt der Produktionsprozess in der Regel ohne Unterbrechung –es werden große Stückzahlen eines bestimmten Produktes für den anonymen Markt gefertigt, oft automatisiert –z.B. Glühlampen, Schrauben, Draht

269 269 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Produktionsablaufplanung Lean Production nUnter Lean Production versteht man eine Produktionsmethode, die seit den 50er Jahren von japanischen Automobilherstellern (v.a. Toyota) entwickelt wird. nLean Production hat den Anspruch, die Vorteile von Einzel- und Massenproduktion miteinander zu verbinden. nArbeiten in Teams verringert Koordinationsaufwand auf höherer Ebene. nKeine Trennung von ausführender und planender Arbeit, d.h. Motivation und Kreativität der Mitarbeiter wird angeregt. nDer Schwerpunkt liegt bei der Arbeitsorganisation. nVorteile: –niedrigere Kosten durch hohe Arbeitsproduktivität –geringe Lagerbestände –Senkung der Gemeinkosten durch eine flache Organisationsstruktur –hohe Flexibilität im Mengen- und Produktionsprogramm –kurze Entwicklungszeiten nKanban (Zettel) –Holprinzip für nachfolgende Fertigungsstufe –Material wird JIT von der vorhergehenden Stufe angefordert

270 270 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Überblick über das System der Fertigung nEinen Überblick über die bestehenden Zusammenhänge im System der Fertigung gibt die nebenstehende Abbildung: Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 452 Produktionsplanung Betriebsmittel- planung Arbeitskräfte- planung Ausstattung des Betriebes (Fabrikplanung) Gestaltung des Fertigungs- prozesses Fertigungssysteme OrganisationstypenPlanungstypen Leistungstypen (Fertigungstypen) nach der räumlichen Anordnung der Arbeitsplätze nach der Veranlassung nach der Wiederhol- barkeit der Leistungserfüllung Baustellenfertigung Werkstattfertigung Gruppenfertigung Fließfertigung Einzelfertigung Klein- Mittel- Serienfertigung Groß- Sortenfertigung Massenfertigung Lean Production Lagerfertigung kundenauftrags- bezogene Fertigung

271 271 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Computerintegrierte Fertigung (CIM) Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 463 Computerintegrierte Fertigung (CIM) Computer Aided Design (CAD)EDV-unterstützte Entwicklung/ Konstruktion mit grafikfähigen Computersystemen Computer Aided Planning (CAP)EDV-unterstützte Arbeitsplanung Computer Aided Manufacturing (CAM)EDV-unterstützte technische Steuerung und Überwachung der Betriebsmittel Computer Aided Quality Assurance (CAQ)EDV-unterstützte Planung und Durchführung der Qualitätssicherung Produktionsplanung und -steuerung (PPS)Einsatz rechnergestützter Systeme zur organisatorischen Planung, Steuerung und Überwachung der Produktionsabläufe Computer Aided Design/Computer Aided Manufacturing (CAD/CAM) EDV-technische Verkettung von CAD, CAP, CAM und CAQ

272 272 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Informationssysteme im Produktionsbereich Quelle: Scheer, 1990, S. 2 nEine zusammenfassende Darstellung der Informationssysteme im Produktionsbereich erfolgt in der nebenstehenden Abbildung:

273 273 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Produktion Theoretische Grundlagen nDie theoretischen Grundlagen für die Produktion sind: –Produktionstheorie: Darstellung und Analyse des quantitativen Zusammenhangs zwischen Input und Output – z.B. in Form von Produktionsfunktionen. –Kostentheorie: Bestimmung der kostenminimierenden Faktoreinsatzkombination mittels quantitativer Bewertung des Inputs.

274 274 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Produktionsfunktion nProduktionsfunktion: Funktionale Beschreibung des Zusammenhangs zwischen dem Einsatz an Produktionsfaktoren und dem Produktionsoutput: –X gibt den quantitativen, physischen Ertrag (Output) an –r i die zur Erzielung dieses Ertrags notwendigen Einsatzmengen (Input) der verschiedenen Produktionsfaktoren an –X = f(r 1, r 2, r 3, …, r n ) = f(r) nBestimmt wird der Verlauf der Produktionsfunktion durch die betriebliche Produktionstechnologie. nEmpirisch sind zumeist nur einige Realisierungen der Produktionsfunktion bekannt, sodass eine Vervollständigung der Funktion mittels Regression notwendig ist.

275 275 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Produktionsfunktion nDurchschnittsprodukt(ertrag) bzw. durchschnittliche Produktivität von Faktor r i = Dies gibt an, wie viel Outputeinheiten durchschnittlich mit einer Einheit von Faktor r i produziert werden. nProduktionskoeffizient von Faktor r i = Dies gibt an, wie viel Einheiten von Faktor r i im Durchschnitt benötigt werden, um eine Outputeinheit herzustellen. nGrenzproduktivität von Faktor r i = Die Grenzproduktivität gibt ungefähr an, um wie viel Einheiten der Output sich verändert, wenn der Einsatz von Faktor r i um eine Einheit verändert wird.

276 276 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Produktionselastizität nProduktionselastizität des Faktors r i = nDie Produktionselastizität des Faktors r i gibt ungefähr an, um wie viel Prozent sich der Output ändert, wenn der Einsatz des Faktors r i um 1% erhöht. –0 < η < 1: Eine Preisänderung verursacht nur kleine Änderungen der Nachfrage. –η = 1: Eine Preisänderung von x % verursacht eine gleich starke Veränderung der Nachfrage. –η > 1: Schon eine kleine Preisänderung verursacht eine starke Änderung der Nachfrage.

277 277 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Limitationale Produktionsfunktion nLimitationale Produktionsfunktion: Die Produktionsfaktoren können nur in einem bestimmten Verhältnis effizient kombiniert werden. nDie Prozessgerade stellt die geometrische Verbindung aller effizienten Faktoreinsatzkombinationen dar. X1X1 X2X2 X0X0 r2r2 r1r1 0 Prozessgerade

278 278 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Limitationale Produktionsfunktion Beispiel nHerstellung von Tischen (X) aus jeweils 1 Tischplatte (r 1 ), 4 Tischbeinen (r 2 ) und 2 Arbeitseinheiten (r 3 ) nProduktionsfunktion: X = f(r i ) = f(r 1, r 2, r 3 ) = min{r 1, r 2 /4, r 3 /2}, wobei X = Anzahl der hergestellten Tische und r i = eingesetzte Menge von Input i.

279 279 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Substitutionale Produktionsfunktion nProduktionsverläufe, bei denen es möglich ist, Faktoren gegeneinander auszutauschen (substitutionale Faktorvariation), werden durch substitutionale Produktionsfunktionen dargestellt. Dabei bedeutet Substituierbarkeit, dass eine Einheit des Produktionsfaktors r 1 durch eine Einheit des Produktionsfaktors r 2 ersetzt werden kann, wobei der Ertrag (X) unverändert bleibt. nDie durchgezogenen Linien repräsentieren alle möglichen Inputkombinationen für das jeweilige Outputniveau und heißen Isoquanten. X1X1 X2X2 X0X0 r2r2 r1r1 0 Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 193

280 280 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Ertragsgebirge nErtragsgebirge nach der Funktionsvorschrift: nDie blaue Ebene repräsentiert alle Punkte mit konstantem Ertrag nDie Schnittlinie aus beiden Graphen ergibt eine Isoquante

281 281 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Substitutionale Produktionsfunktion Beispiel nHerstellung von Studentenfutter (X) aus Haselnüssen (r 1 ), Mandeln (r 2 ), Walnüssen (r 3 ) und Sultaninen (r 4 ), bei der es nicht auf die gewichtsmäßige Zusammensetzung, sondern nur auf das Gewicht der Mischung ankommt. nProduktionsfunktion: X = f(r i ) = f (r 1, r 2, r 3, r 4 ) = r 1 + r 2 + r 3 + r 4, wobei X = Gewicht der Mischung und r i = Gewicht von Input i.

282 282 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Cobb-Douglas-Produktionsfunktion nBeispiel für eine substitutionale Produktionsfunktion nallgemeine Form: nEine Produktionsfunktion heißt homogen vom Grad k, wenn f(λx) = λ k f(x) für alle λ > 0 nIst die Funktion homogen vom Grad k = 1, so ist die Funktion linear-homogen. nDie Cobb-Douglas-Funktion ist linear-homogen, wenn

283 283 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Grenzrate der Substitution nDie Grenzrate der (technischen) Substitution (marginal rate of substitution, MRS) zwischen Faktor r 1 und Faktor r 2 gibt an, wie der Produktionsfaktors r 1 durch den Produktionsfaktors r 2 ersetzt werden kann, ohne dabei den Output hinsichtlich Quantität und Qualität zu verändern. nDie Substituierbarkeit der Faktoren bedeutet, dass eine Reihe von Einsatzverhältnissen zwischen den Produktionsfaktoren realisiert werden kann. nDamit stellt sich die Frage, ob es eine Kombination von Produktionsverhältnissen gibt, die mit den geringsten Kosten verbunden ist (Minimalkostenkombination).

284 284 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Minimalkostenkombination nMinimalkostenkombination: nFür alle Punkte der Expansionslinie gilt, dass die Steigung der Isokostenlinie der Steigung der Ertragsisoquante entspricht. nDie Minimalkostenkombination ist erreicht, wenn die Grenzrate der Substitution gleich dem Verhältnis der Preise der Produktionsfaktoren ist. K0K0 K2K2 K1K1 K3K3 0r1r1 r2r2 Ertragsisoquante Minimalkostenlinie Expansionslinie Isokostenlinie Quelle: Nach Beschorner/Peemöller, 2005, S. 197

285 285 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Abnehmende Grenzerträge nGesetz des von Anfang an abnehmenden Grenzertrags: –Die Erhöhung eines Inputfaktors um eine Einheit – während alle anderen Inputfaktoren konstant gehalten werden (ceteris paribus) – führt ab r i = 0 zu einem Rückgang bei den Veränderungseinheiten des Ertrags. nGesetz des schließlich abnehmenden Grenzertrags: – fällt als Funktion (nur) ab einer Stelle r i * (> 0) streng monoton. 0 f(r) riri 0 riri ri*ri*

286 286 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Ertragsfunktion für einen Produktionsfaktor nDie optimale Faktorenkombination liegt dort, wo der Durchschnittsertrag je Faktoreinheit am höchsten ist. nIn diesem Punkt sind Durchschnittsertrag (der hier sein Maximum hat) und Grenzertrag gleich. nDas Optimum kann auch über den Fahrstrahl an die Ertragskurve gefunden werden. Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 199 X r1r1 Gesamtertrag X = f (r 1,r 2 °) Durchschnittsertrag WP IIIIII Max Opt IV r 2 ° = konstant

287 287 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Kosten Definitionen nFixkosten (fK, K fix ): Output setzt die Herstellung der Betriebsbereitschaft voraus, die wiederum Kosten verursacht, z.B. Mieten für Produktionshallen, Geschäftsführergehälter, etc. Fixkosten entstehen unabhängig von der Menge des produzierten Outputs. nVariable Kosten (vK, K var ) sind ausbringungsmengenabhängig, z.B. Werkstoffkosten, Akkordlöhne. nGesamtkosten (K, K ges ): Summe aller Fixkosten und variabler Kosten; die Gesamtkostenkurve beginnt mit dem Fixkostensockel. nStückkosten (dK, k) entsprechen den durch die Produktionsmenge geteilten Gesamtkosten. nDurchschnittskosten (k Ø ): Die Fixkosten, die gesamten variablen Kosten oder die Gesamtkosten dividiert durch die Anzahl des produzierten Outputs. nGrenzkosten (marginale Kosten, mK, K marg, K grenz ): Veränderung der Gesamtkosten bei Veränderung des Outputs

288 288 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Kosten Formeln nMit der Outputmenge q gilt: –K(q) = vK(q) + fK – nBeispiel: –gegeben: K(q) = 0,5 × q 3 – 4 × q × q –daraus folgt: dK = 0,5 × q 2 – 4 × q (2.500 / q) mK = 1,5 × q 2 – 8 × q + 200

289 289 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Kosten Beispiel OutputFixkosten variable Kosten Gesamt- kosten Ø Fix- kosten Ø variable Kosten Ø Gesamt- kosten Grenz- kosten (gerundete Werte)

290 290 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Gesamtheit der Kostenkurven nach dem Ertragsgesetz nDie folgende Abbildung zeigt die Gesamtheit der Kostenkurven. Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 204 (Grafik basiert NICHT auf dem vorherigen Beispiel)

291 291 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Gesamtheit der Kostenkurven nach dem Ertragsgesetz nPhaseneinteilung: PhaseGesamtkosten K variable Stückkosten dvK Stückkosten dK Grenzkosten mK Endpunkte Ipositiv steigend positiv fallend positiv fallend bis Minimum Wendepunkt K = 0 IIpositiv steigend positiv fallend bis Minimum positiv fallendpositiv steigend mK < dvK mK < dK Minimum der variablen Kosten IIIpositiv steigend positiv fallend bis Minimum positiv steigend mK < dvK mK > dK Minimum der Stückkosten IVpositiv steigend mK > dvK mK > dK

292 292 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Gesamtkostenkurve nach dem Ertragsgesetz nDie S-förmige monetäre Gesamtertragskurve nach dem Ertragsgesetz lautet: E = f(K). nDie Gesamtkostenkurve K = f(E) ist die Umkehrung der Funktion E = f(K) nDie Gesamtkostenkurve steigt zunächst steil an, allerdings mit abnehmendem Steigungsmaß. nVom Wendepunkt an steigen dann die Gesamtkosten prozentual schneller als die Erträge. Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 203 Ertrag Kosten Kosten Ertrag Symmetrieachse fK E = f(K) K = f(E)

293 293 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Möglichliche Kurvenverläufe nproportional: z.B. Fertigungsmaterial nprogressiv: z.B. Werkstoff- verbräuche bei Überbeanspruchung ndegressiv: Mengenrabatte beim Einkauf von Produktionsfaktoren nregressiv: z.B. Heizkosten in einem Kino 0 K q proportional 0 K q regressiv 0 K q progressiv 0 K q degressiv Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 208 f.

294 294 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Gliederung nEinführung in die Grundlagen nRahmenbedingungen nFaktoren nAufbau des Betriebes nBetrieblicher Leistungsprozess –Materialwirtschaft »Materialbeschaffung »Materialbedarfsplanung »Materialverwaltung –Produktion »Produktgestaltung »Produktionsprogrammplanung »Produktionsablaufplanung »Produktions- & Kostentheorie –Marketing »Produktpolitik »Sortimentspolitik »Preispolitik »Konditionenpolitik »Distributionspolitik »Kommunikationspolitik nAnhang

295 295 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Marketing nDie Aufgabe des Absatzes der Güter und Leistungen im Markt kommt dem Marketing zu. nEs stellt damit die letzte aber wichtigste Aufgabe des betrieblichen Umsatzprozesses dar. nMarketing umfasst die Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen und potentiellen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten mit dem Ziel der Verwirklichung der Unternehmensziele im gesamtwirtschaftlichen Güterversorgungsprozess durch eine dauerhafte Befriedigung der Kundenbedürfnisse: –bewusste Absatz- und Kundenorientierung aller Unternehmensbereiche –Festlegung von Marketingzielen und -strategien –Interpretation aller marktgerichteten Unternehmensaktivitäten

296 296 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Marketing Begriffsabgrenzung nMarketing ist von folgenden Begriffen abzugrenzen: –Absatz: Dieser stellt das Ergebnis der Vertriebstätigkeit dar, wobei der Umsatz den wertmäßigen Ausdruck für den Absatz beinhaltet und das Ergebnis aus Preis×Menge ist –Vertrieb: Der Vertrieb wird meist als Synonym für Absatz verwendet, ist jedoch häufig auf Verkauf bzw. physische Distribution eingeengt. –Verkauf: Dies ist die interaktive Absatztätigkeit mit dem Ziel, einen Vertragsabschluss über die angebotene Leistung mit dem Abnehmer und damit den rechtlichen und wirtschaftlichen Übergang dieser Leistung herbeizuführen.

297 297 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Marketing Formen FormBegriffsbestimmung Konsumgüter- marketing Klassisches Massenmarketing, d.h. Ausrichtung an der Endstufe des Wirtschaftsprozesses, also an privaten Verwendern bzw. Konsumenten Investitionsgüter- marketing Investitionsgütermarketing befasst sich im weitesten Sinne mit der Vermarktung von Wiedereinsatzfaktoren, die in Industriebetrieben bzw. Organisationen zum Einsatz gelangen Dienstleistungs- marketing Dienstleistungsmarketing umfasst zahlreiche Ansätze der Vermarktung des breiten heterogenen Spektrums immaterieller Leistungen Beschaffungs- marketing Beschaffungsmarketing ist ein Konzept zur effizienten Lösung unternehmerischer Beschaffungsaufgaben unter Orientierung an marktlichen Handlungsmöglichkeiten bzw. - restriktionen Personal- marketing Personalmarketing beinhaltet alle Aktivitäten, die auf Planung, Kontrolle und Gestaltung der Attraktivität eines Unternehmens auf dem internen und externen Arbeitsmarkt abzielen Globalmarketing Globales Marketing erfasst eine Unternehmensphilosophie, die sämtliche Entscheidungen und Aktivitäten eines Unternehmens konsequent an den Erfordernissen, Bedürfnissen und Chancen des Weltmarktes ausrichtet Social Marketing Social Marketing bezweckt die Durchsetzung von Ideen bzw. das Erreichen von sozialen Veränderungen und ist nicht an bestimmte Institutionen gebunden, sondern wird für Anliegen zum Nutzen der Allgemeinheit eingesetzt Nonprofit- Marketing Nonprofit-Marketing wird von nicht-kommerziellen Einrichtungen, d.h. von öffentlichen Unternehmen, Parteien und Bildungseinrichtungen betrieben, um auf eigene Leistungen hinzuweisen, diese den Belangen der Adressaten anzupassen und sie dafür positiv einzustellen Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 474

298 298 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Marketing Komponenten & Ziele BezugsgrößenMarketing- instrumente Märkte/ProdukteMarktteilnehmer Komponenten - Programm - Verkauf - Service - Information - derzeitige Produkte - neue Produkte - bisherige Märkte - neue Märkte - Konkurrenten - Händler - Kunden Ziele - Absatzerzielung - Absatzsicherung - Marktdurchdringung - Marktentwicklung - Produktentwicklung - Diversifikation - Konkurrenz ausweichen - Konkurrenz begegnen - Händlerkontakt herstellen - Händlerkontakt pflegen - Kundengewinnung - Kundenbindung Quelle: Beschorner/Peemöller, 2005, S. 475

299 299 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Marketing Instrumente n4-Ps of Marketing bzw. 7-Ps of Marketing: 7-Ps of Marketing 4-Ps of Marketing P roduct (Produkt) P rice (Preis) P romotion (Kommunikation) P lace (Distribution) P eople (Leute) P rocess (Prozess) P hysical Evidence (Umgebung)

300 300 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Marketing Instrumente – Überblick nProduct/Produkt: Wie müssen die Produkte/Leistungen des Unternehmens aussehen (Qualität, Stil, Markenname, Verpackung, Größe, Service oder Garantien), um den Bedürfnissen der Kunden gerecht zu werden? nPrice/Preis: Wie muss der Preis des Produkts (sowie Rabatte, Mengenzuschläge, Zahlungs- und Kreditbedingungen) bzw. der Leistung bestimmt sein, damit er vom Kunden akzeptiert wird? nPlace/Distribution: Wie kommt das Produkt durch eine optimale Wahl der Absatzkanäle, Absatzmittler, Standorte, Lagerhaltung und Transportmöglichkeiten möglichst einfach, schnell und kostengünstig zum Kunden? nPromotion/Kommunikation: Wie kann das Unternehmen mittels Werbung, persönlichem Verkauf, Verkaufsförderung und Public Relation die Kunden auf das Produkt aufmerksam machen bzw. vom Kauf überzeugen?

301 301 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Marketing Instrumente – Überblick nPeople/Leute: Was sind die Kapazitäts- und Qualifizierungsbedürfnisse für das Personal (bzgl. Quantität, Qualität, Schulungsbedürfnisse, Incentiveprogramme etc.)? nProcess/Prozess(management): Welche sind die relevanten Prozesse und wie sind die Prozesse gestaltet? nPhysical Evicende/Umgebung: Welche physikalische Ausstattung (Art des Gebäudes, Kundenlounge, Rezeption etc.) sollte vorhanden sein?

302 302 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Produktpolitik nVon zentraler Bedeutung für die Stellung des Unternehmens im Wettbewerb ist die Produktpolitik, denn ihr obliegt die zweckmäßige attraktive Gestaltung des Absatzprogramms: –Entwicklung neuer Erzeugnisse –Verbesserung, Entwicklung und Eliminierung vorhandener Produkte nDavon ausgehend sind verschiedene Entscheidungstatbestände zu betrachten: –Produktinnovation (Entwicklung von Neuprodukten) –Produktdifferenzierung (mehrere, verschiedene Produkte einer Produktgattung im zeitlichen Nebeneinander) »stofflich-technische Produktdifferenzierung »emotional-psychologische Produktdifferenzierung –Produktvariation (Veränderung eines bereits eingeführten Produkts im Zeitablauf; Produktpflege bzw. Facelifting)

303 303 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Produktpolitik –Produkteliminierung: Entfernung einer Produkts aus dem Angebotsprogramm im Rahmen der Programmerneuerung oder Beseitigung ertragsschwacher Produkte, z.B. mittels der ABC-Analyse. –Produktgestaltung: Ein interdisziplinärer Realisationsprozess, bei dem es darauf ankommt, Marketing-Überlegungen einzubringen, um die Entstehung des bestmöglichen Produkts zu gewährleisten. –Markenpolitik: Aufbau und Pflege von Produktangeboten als Markenartikel bzw. alle Maßnahmen zur Markierung von Produkten. –Servicepolitik: Durch Austauschbarkeit und Komplexität von Produkten erlangt die Servicepolitik eine besondere Bedeutung als Angebotsbestandteil zur Differenzierung im Rahmen der Marketingstrategie. –Kundendienstleistungen sind dabei ein Spezialfall der produktbegleitenden Dienstleistungen (Servicepolitik)

304 304 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Produktpolitik Prozessablauf einer Produktinnovation Entwicklung Produktidee Selektion & Bewertung Wirtschaftlich- keitsanalyse Produkt- entwicklung i.e.S. Markttest & Einführung -orientiert an den Wünschen und Bedürfnissen der Nachfrager, nicht notwendigerweise technische Machbarkeit -Information: Außendienst, Handel, Marktforschung -durch eigene F&E, Brainstorming, Analyse, Wettbewerb -Kriterien: Zielmarkt, Wettbewerbssituation, Preisklasse, Entwicklungskosten, potenzieller Kapitalwert -Nutzung von Testpersonen/Präferenztests -Entwurf einer Vermarktungsstrategie -Prüfung der Strategie durch Marktforschung -Absicherung auf Basis externer Daten -Kapitalwert -Prototyp, Muster -Konkretisierung der Preiserwartungen -Verpackung, Vertriebsform, Werbebudget -Definition des Testmarkts -Launch-Konzept -Markteinführung -Erfolgskontrolle und Optimierung

305 305 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Produktpolitik Produktdimensionen nTechnische Eigenschaften nGarantien nMarke –Einzelmarke: z.B. Ferrero mit Nutella, Hanuta, Mon Chéri, Duplo, TicTac, … –Familienmarke (Produktgruppen-Konzept): z.B. Tesa der Firma Beiersdorf, Milka von Jacobs-Suchard –Dachmarke (Company-Marken-Konzept): z.B. Allianz, Lindt, Siemens nService nVerpackung nSortimentszusammenhang

306 306 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Best Global Brands by Value Wertvollste Marken 1Coca-ColaUSA16BMWDeutschland 2MicrosoftUSA17CiscoUSA 3IBMUSA18Louis VuittonFrankreich 4GEUSA19HondaJapan 5IntelUSA20SamsungSüdkorea 6NokiaFinnland21DellUSA 7DisneyUSA22FordUSA 8McDonaldsUSA23PepsiUSA 9ToyotaJapan24NescaféSchweiz 10MarlboroUSA25Merrill LynchUSA 11Mercedes-BenzDeutschland26BudweiserUSA 12CitiUSA27OracleUSA 13Hewlett-PackardUSA28SonyJapan 14American ExpressUSA29HSBCGroßbritannien 15GilletteUSA30NikeUSA Basis dieser Reihenfolge ist der finanzielle Wert der Marke. Quelle: Business Week,

307 307 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Sortimentspolitik nIm engeren Sinne bezieht sich die Sortimentspolitik auf alle Entscheidungen eines Handelsbetriebes im Zusammenhang mit der Dimensionierung, Strukturierung und Anpassung des Sortiments. nBei der übergreifenden Betrachtung der Sortimentspolitik umfasst das Sortiment alle von einem Betrieb auf dem Markt angebotenen Güter und Dienstleistungen. nArbeitsgebiete der Sortimentgestaltung –Entwicklung einer Marketing-Konzeption für die Produkte des bestehenden Sortiments –Entwicklung von Kriterien oder Verfahren zur Überwachung des bestehenden Sortiments –Erarbeitung von Kriterien oder Verfahren zur Suche, Entwicklung und Einführung neuer Produkte, durch die das Umsatzvolumen gesteigert werden kann. nIm 4-Ps of Marketing ist die Sortimentspolitik Teil der Produktpolitik.

308 308 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Preispolitik nUnter dem Preis versteht man die monetäre Gegenleistung eines Käufers für eine bestimmte Menge eines Wirtschaftsgutes bestimmter Qualität. nUnter Preispolitik ist damit die optimale Gestaltung des Absatzpreises vor dem Hintergrund der vorliegenden Marktverhältnisse zu verstehen. nGenaue Daten des Marktes und des eigenen Unternehmens sind für die Preispolitik erforderlich. nAußerdem müssen bekannt sein: –Kostenfunktion des Anbieters für eine Reihe von Beschäftigungsgraden –Kapazität –Liquidität usw. nPreisfindung: Kostenorientierte und marktbezogene Verfahren sowie marginalanalytische Optimierungsmodelle werden unterschieden.

309 309 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Preispolitik nPreisdifferenzierung: Verschiedene Kunden bezahlen für das gleiche Produkt aufgrund verschiedener Kriterien unterschiedliche Preise. –Ziele: »Kostensenkung »Umsatzsteigerung »Beeinflussung der Vertriebswege »Gewinnsteigerung nPreisvariation: Der gültige Angebotspreis wird durch den Hersteller innerhalb einer Planperiode für den gleichen Kundenkreis variiert –durch Gewährung von Rabatten oder –Sonderpreisaktionen. nPreislinienpolitik als Teilbereich des preispolitischen Instrumentariums beinhaltet die Gestaltung und Abstimmung der Preise innerhalb einer Produktlinie.

310 310 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Konditionenpolitik nNeben dem Preis kann auch ein System an Bedingungen bestehen, welches zwischen Anbieter und Abnehmer vereinbarte, an besondere Umstände gekoppelte, abnehmerspezifische Modifikationen des als Ausgangs- und Orientierungsgröße dienenden Basispreises beinhaltet (Scheuch 1993, S.390). nEin solches Konditionensystem kann bestehen aus: –Rabatten –Liefer- und Zahlungsbedingungen –Kredit- und Finanzierungskonditionen nInsofern zeigt sich der Unterschied zur Preispolitik, denn Rabatte sind zwar auch ein Instrument zur Preisdifferenzierung und -variation, aber bilden eben nur einen Teilbereich der konditionenpolitischen Möglichkeiten. nIm 4-Ps of Marketing zählt die Konditionenpolitik zur Preispolitik.

311 311 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Distributionspolitik nUnter der Distributionspolitik versteht man die Festlegung der Distributionsziele, die Auswahl der Distributionsstrategie sowie die Planung, Durchführung und Kontrolle von Maßnahmen zur zielkonformen, strategie- geleiteten Gestaltung des Distributionsprozesses. nEntscheidungsbereiche und Instrumentarien –direkter Vertrieb, d.h. der Hersteller übernimmt selbst alle Vertriebsfunktionen –indirekter Vertrieb, d.h. Vertrieb durch Absatzmittler –Verkaufsmanagement – Planung, Steuerung und Kontrolle des persönlichen Verkaufs –Marketing-Logistik: Alle betrieblichen Aktivitäten, die darauf gerichtet sind, den räumlichen, zeitlichen und mengenmäßigen Transfer der Produkte des Unternehmens zum Abnehmer zu gewährleisten.

312 312 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Distributionspolitik Beispiel: Factory Outlet Center nBesondere Form des direkten Vertriebs, bei der Markenhersteller unter Umgehung des Zwischenhandels ihre Waren anbieten. nVorwiegend auf der grünen Wiese – abseits von städtischen Zentren. nVorteile: nbekanntestes Beispiel: Metzingen mit Hugo Boss-Werksverkauf und anderen Marktenartikelherstellern für Nachfragerfür Anbieter -Schnäppchenjagd mit Rabatt -Erlebniseinkauf -Händlermarge entfällt -direkter Kundenkontakt -Verkauf von Restposten/1b-Ware -Absatzverbund mit anderen Markenherstellern

313 313 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Kommunikationspolitik nDie Kommunikationspolitik beinhaltet die planmäßige Gestaltung und Übermittlung der auf den Markt gerichteten Informationen eines Unternehmens, mit dem Zweck, die Meinungen, Einstellungen und Verhaltensweisen im Sinne der eigenen Zielsetzung zu beeinflussen. nErreichung der Ziele z.B. durch –Werbung: Einsatz von Werbemedien (Anzeigen, Werbefilme, Plakate, Radiowerbung), um Nachfrager zu informieren bzw. zum Kauf anzuregen: AIDA: Attention – Interest – Desire – Action –Verkaufsförderung: gezielte Maßnahmen am Ort des Verkaufs (Point of Sale, PoS) –Public Relations: positive Beeinflussung der Öffentlichkeit –Sponsoring: Zuwendung von Finanz-, Sach-, und/oder Dienstleistungen an einen Begünstigten (z.B. AOL-Arena)

314 314 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Marketing Push- und Pull-Strategie nAls Push- und Pull-Strategie bezeichnet man die beiden Alternativen, wie Konsumgüter abgesetzt werden. nBei der Push-Strategie muss der Abnehmer überzeugt werden, während bei der Pull-Strategie ein Nachfragebedürfnis beim Verbraucher entsteht. nIn der Werbung kann man z.B. das Fernsehen oder Postwurfsendungen als Push- Strategien bezeichnen, das Internet oder die Zusendung eines Katalogs auf Anfrage sind dagegen Pull- Strategien. Verkaufsförderung = Push Werbung = Pull Verkauf Drückt Ware an point of purchase Werbung Zieht Käufer an die Ware Zielgruppe - Verkäufer - Händler Zielgruppe - Käufer -Verwender Ziel Ware einkaufen Ware Point of purchase

315 315 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Gliederung nEinführung in die Grundlagen nRahmenbedingungen nFaktoren nAufbau des Betriebes nBetrieblicher Leistungsprozess nAnhang

316 316 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Wirtschaftssektoren Entwicklung der Erwerbstätigen nach Wirtschaftsbereichen Jahr Wirtschaftssektor * Landwirtschaftssektor = Primärsektor Land- und Forstwirtschaft, Tierhaltung, Fischerei 13,5%9,1%5,3%3,6%2,7%2,3% Industriesektor = Sekundärsektor Energiewirtschaft, Wasserversorgung, Bergbau, Verarbeitendes Gewerbe, Baugewerbe 48,6%49,3%45,3%40,6%33,1%25,8% Dienstleistungssektor = Tertiärsektor Handel, Verkehr und Nachrichtenübermittlung, Kreditinstitute, Versicherungsgewerbe... 37,9%41,6%49,4%55,8%64,2%71,9% Summe aller Arbeitsplätze100% Quelle: * 2. Quartal 2005

317 317 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Deutschlands größte Industrieunternehmen (nach Umsatz) UnternehmenBrancheUmsatz (in Mio. ) Jahresüber- schuss (in Mio. ) Beschäftigte (in 1.000) 11DaimlerChrysler AGAuto ,7 22VolkswagenAuto ,5 33SiemensElektrotechnik ,2 44E.ON AGEnergie ,7 56BMW GroupAuto ,0 65RWE AGEnergie ,8 77Robert Bosch GmbHElektrotechnik ,3 88ThyssenKrupp AGStahl ,7 99BASF-GruppeChemie ,0 10 BayerChemie ,0 Quelle: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 5. Juli 2005

318 318 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Deutschlands größte Handelsunternehmen (nach Umsatz) *Jahresüberschuss teilweise unbekannt, da viele Handelsunternehmen nicht zur Publizität verpflichtet sind. **Inzwischen hat die Edeka Gruppe noch die Spar Handels-AG sowie Netto-Süd übernommen Unternehmen(bekannte Namen, z.B.)Umsatz (in Mio. ) Jahresüber- schuss* (in Mio. ) Beschäftigte (in 1.000) 11Metro AGMetro, Real, Extra, Media Markt, Saturn, Praktiker, Galeria Kaufhof ,4 22Rewe-GruppeRewe, Toom, Minimal, Penny, Handelshof, ProMarkt ,2 35Schwarz-GruppeKaufland, Handelshof, Lidl Edeka Gruppe**Edeka, Marktkauf, E-Center ,9 54Aldi-GruppeAldi Nord, Aldi Süd ,0 66Tengelmann (Welt)Tengelmann, Plus, OBI ,0 77Franz Haniel & Cie GmbHCelesio ,2 88Phoenix Pharmahandel AG & Co. KG ,0 910Otto GroupOTTO, Cofidis, Zara Deutschland, Bonprix, Selgros ,4 109KarstadtQuelle-KonzernKarstadt, KaDeWe, Wertheim ,5 Quelle: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 5. Juli 2005; Metro-Handelslexikon 2004/2005

319 319 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Deutschlands größte Kreditinstitute (nach Bilanzsumme) UnternehmenBilanzsumme (in Mio. ) Jahresüberschuss (in Mio. ) Beschäftigte (in 1.000) 11Deutsche Bank AG ,4 23Dresdner Bank AG ,5 32HVB Group ,8 44Commerzbank AG ,8 55DZ Bank AG ,3 66Landesbank Baden-Württemberg ,2 78Bayerische Landesbank ,9 87KFW-Bankengruppe ,7 99WestLB AG ,2 10 Eurohypo AG ,7 Quelle: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 5. Juli 2005

320 320 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Deutschlands größte Dienstleistungsunternehmen (nach Umsatz) UnternehmenBrancheUmsatz (in Mio. ) Jahresüber- schuss (in Mio. ) Beschäftigte (in 1.000) 11Deutsche Telekom AGTelekommunikation ,6 22Deutsche Post AGTransport & Logistik ,8 33Deutsche Bahn AGTransport & Logistik ,5 44TUI AGTourismus ,7 55Bertelsmann AGMedien ,3 66Deutsche LufthansaTransport & Logistik ,7 77DaimlerChrysler AG(Auto) ,0 88ThyssenKrupp(Stahl) ,5 910Vodafone D2 GmbHTelekommunikation ,8 1012SAP AGSoftware ,2 Quelle: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 5. Juli 2005

321 321 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Deutschlands größte Versicherungsunternehmen (nach Beitragseinnahmen) Unternehmen(bekannte Namen, u.a.)Beitrags- einnahmen (in Mio. ) Jahresüber- schuss (in Mio. ) Beschäftigte (in 1.000) 11Allianz GroupAllianz …, Deutsche Lebens- versicherungs-AG, Dresdner Bank AG, Frankfurter Versicherungs-AG ,2 22Münchener-Rück- Gruppe Victoria, Hamburg-Mannheimer, DKV, D.A.S., KarstadtQuelle Versicherungen, Vorsorge Lebensversicherung ,9 33Talanx AGneue leben, ASPECTA, HDI, Hannover Rückversicherung AG ,3 44AMB Generali Holding AG AachenMünchener, Volksfürsorge, CosmosDirekt, Advocard Rechtsschutzversicherung, Dialog ,5 55R+V KonzernR+V … ,4 67Axa Konzern AGAXA …, Deutsche Ärzteversicherung AG ,2 78Debeka VersicherungenDebeka … ,8 86Zürich Gruppe Deutschland Zürich, DA Direkt, Deutscher Herold ,1 99Versicherungskammer Bayern Union Krankenversicherung, Saarland Lebensversicherung AG ,4 10 Signal Iduna GruppeSignal, Iduna, Hansainvest ,0 Quelle: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 5. Juli 2005

322 322 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Japans größte Unternehmen (nach Marktwert) 2004UnternehmenBrancheMarktwert (in Mrd. ) Umsatz (in Mrd. ) Betriebs- gewinn (in Mrd. ) Netto-gewinn (in Mrd. ) 1Toyota MotorAuto109,7142,312,869,01 2NTT DocomoTelekommunikation63,637,26,035,74 3Nippon Telegraf & TelefonTelekommunikation56,683,19,305,46 4Mizuho FinanzgruppeBank55,523,45,054,82 5Mitsbushi Tokyo FinanzgruppeBank48,120,24,562,60 6Sumitomo Mitsui FinanzgruppeBank45,227,5-0,23-1,80 7CanonElektronik40,026,74,172,64 8Honda MotorAuto39,266,54,853,74 9Nissan MotorAuto38,566,06,623,94 10Takeda PharmaceuticalPharma36,78,62,962,13 Quelle: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 5. Juli 2005

323 323 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Die umsatzstärksten Industrieunternehmen der Welt UnternehmenBrancheLandUmsatz (in Mio. $) Gewinn nach Steuern (in Mio. $) Nettoumsatz- rendite (in %) 12Royal Dutch Shell GroupMineralölNL ,39 21Exxon Mobil Corp.MineralölUSA ,64 33BP PLCMineralölGB ,52 44General Motors Corp.AutoUSA ,45 55DaimlerChrysler AGAutoD ,74 66Ford Motor Co.AutoUSA ,03 77Toyota Motor Corp.AutoJ ,72 89TOTAL SAMineralölF ,83 910ChevronTexaco Corp.MineralölUSA ,73 108General Electric Co.ElektrotechnikUSA , ConocoPhillipsMineralölUSA , Volkswagen AGAutoD ,72 13 Siemens AGComputer (Elektrotechnik)D ,54 14 IBM Corp.ComputerUSA ,75 15 Altria Group Inc.TabakUSA ,51 … 27 E.ON AGMischkonzern (v.a. Energie)D , BMW AGAutoD , RWE AGEnergieD , ThyssenKrupp AGStahlD , BASF AGChemieD ,02 Quelle: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 5. Juli 2005

324 324 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Die größten Unternehmen der Welt nach der Börsenkapitalisierung UnternehmenBrancheLandBörsenwert (in Mrd. $) 13Exxon MobilMineralölUSA387 21General ElectricElektrotechnikUSA385 32MicrosoftComputerUSA271 45CitigroupBankUSA247 57BPMineralölGB228 64PfizerPharmaUSA214 76Wal MartHandelUSA Johnson & JohnsonPharmaUSA Bank of AmericaBankUSA HSBC HoldingsBankGB IntelComputerUSA VodafoneTelekommunikationGB TotalMineralölF AIGVersicherungUSA GlaxoSmithKlinePharmaGB143 … 4643Deutsche TelekomTelekommunikationD SiemensComputer (Elektrotechnik)D E.ONMischkonzern (v.a. Energie)D SAPComputerD AllianzVersicherungD45 Quelle: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 5. Juli 2005

325 325 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Unternehmenskennzahlen nDie größten Arbeitgeber (deutsche Großunternehmen in 2004) UnternehmenBrancheBeschäftigte (in 1.000) Veränderung (in %) 1SiemensElektrotechnik419,20,5 2DaimlerChrysler AGAuto384,76,2 3Deutsche Post AGTransport & Logistik379,8-0,9 4VolkswagenAuto342,51,7 5Metro AGHandel261,43,7 6Deutsche Telekom AGTelekommunikation247,6-1,5 7Robert Bosch GmbHElektrotechnik242,34,6 8Deutsche Bahn AGTransport & Logistik225,5-7,1 9Edeka GruppeHandel219,9-1,3 10Aldi-GruppeHandel200,00,0 Quelle: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 5. Juli 2005

326 326 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Unternehmenskennzahlen nDie höchsten Jahresüberschüsse (deutsche Großunternehmen in 2004) UnternehmenBrancheJahresüberschuss (in Mio. ) 1Deutsche Telekom AGTelekommunikation E.ON AGEnergie SiemensElektrotechnik Allianz GroupVersicherung Deutsche Bank AGBank DaimlerChrysler AGAuto RWE AGEnergie BMW GroupAuto BASF-GroupChemie Münchener-Rück-GruppeVersicherung1.833 Quelle: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 5. Juli 2005

327 327 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Unternehmenskennzahlen nDie höchsten Umsatzrenditen (deutsche Großunternehmen in 2004) UnternehmenBrancheNettorendite (in %) 1Vodafone D2 GmbHTelekommunikation14,3 2Altana AGPharma13,2 3Merck KGaAPharma11,5 4Boehringer Ingelheim GmbHPharma11,1 5Schering AGPharma10,3 6E.ON AGEnergie9,7 7Dr. Ing. h.c. F. Porsche AGAuto9,6 8Roche Deutschland Holding GmbHPharma9,4 9Deutsche Telekom AGTelekommunikation8,5 10Tchibo Holding AGHandel8,4 Quelle: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 5. Juli 2005

328 328 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Unternehmenskennzahlen nDie höchsten Umsatzzuwächse (deutsche Großunternehmen in 2004) UnternehmenBrancheUmsatz (in Mio. ) Veränderung (in %) 1Remondis AG & Co. KGWasser- & Kreislaufwirtschaft ,0 2Tchibo Holding AGHandel ,4 3EWE AktiengesellschaftEnergie ,9 4Cronimet FerrolegierungenStahl ,1 5Panasonic Marketing EuropeElektrotechnik ,8 6Motorola GmbHKommunikation ,8 7OMV Deutschland GmbHMineralöl ,4 8SV Sparkassen-Vers. AGVersicherung ,4 9RAG AGEnergie & Chemie ,9 10Stadtwerke München GmbHEnergie & Wasserwirtschaft ,4 Quelle: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 5. Juli 2005

329 329 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Rating-Agenturen Standard & Poors MoodysBonitätseinstufung/Beurteilung des AusfallrisikosKlassifikation AAAAaaSehr gut: höchste Bonität; geringstes Ausfallrisiko Investive Anlage AA+ AA AA- Aa1 Aa2 Aa3 Sehr gut bis gut: hohe Bonität; geringes Ausfallrisiko A+ A A- A1 A2 A3 Gut bis befriedigend: überdurchschnittliche Bonität; geringe Risiken bei einer Veränderung der wirtschaftlichen Lage BBB+ BBB BBB- Baa1 Baa2 Baa3 Befriedigend: mittlere Bonität; größere Risiken bei einer negativen Wirtschaftsentwicklung; angemessene Deckung von Zins und Tilgung BB+ BB BB- B1 B2 B3 Ausreichend: spekulative Anlage mit nur mäßiger Deckung von Zins und Tilgung auch in einem guten wirtschaftlichen Umfeld Spekulative Anlage B+ B B- CaaaMangelhaft: sehr spekulative Anlage mit geringer Sicherheit von Zins und Tilgung CCC CC CaUngenügend: niedrigste Bonität mit geringstem Anlegerschutz; akute Gefahr des Zahlungsverzugs SD/DCZahlungsunfähig: ungenügende Bonität; Insolvenz Quelle: Presber/Stengert, 2002, S. 7

330 330 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Literaturquellen nBeschorner/Peemöller, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2. Auflage, 2005 nBornhofen, Steuerlehre 2 Rechtslage 2004/2005, 25. Auflage, 2005 nBusiness Week, nDess/Lumpkin/Taylor, Strategic Management, 2004 nFrankfurter Allgemeine Zeitung, nGrochla, Grundlagen der organisatorischen Gestaltung, 1995 nHahn/Hungenberg, PuK – Wertorientierte Controllingkonzepte, 6. Auflage, 2001 nIAB Kurzbericht, Heft 17, nKaplan/Norton, Balanced Scorecard, 1997 nMaslow, Motivation und Persönlichkeit, 2002 nMcK Wissen 05, Operations, 2005 nOechsler, Einführung in die Personalwirtschaft, 5. Auflage, 1994 nPorter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, 1985/1998

331 331 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Literaturquellen nPorter, Competitive Strategy, 1980/1998 nPresber/Stengert, Kreditrating – Eine Chance für mittelständische Unternehmen, 2002 nRappaport, Creating Shareholder Value, 1986 nReichwald/Hesch, Mitarbeiter und Manager in neuen Organisationsformen, in: Adam (Hrsg.), Komplexitätsmanagement, 1998, S nScheer, CIM – Der computergesteuerte Industriebetrieb, 4. Auflage, 1990 nVahs, Organisation, 5. Auflage, 2005 nVarian, Mikroökonomie, 3. Auflage, 1994

332 332 Prof. Dr. Beschorner / UPL / ABWL I / WS / Universität Ulm Internetquellen nfinance.electrabel.com/corporate/aboutelectrabel/organisation_en.asp nwww.4managers.de/../10-Inhalte/Dateien/produktlebenszyklus_01.pdf nwww.cubeware.de/lng_undp/download/Diehl_Cubeware_SuccessStory.pdf nwww.dcgk.de/HV-DATEN/D_CorGov_Endfassung2005.pdf nwww.destatis.de/indicators/d/lrerw05ad.htm nwww.stud.uni-karlsruhe.de/~uchh/project/de/projektorganisation.html nwww.synergie.de.vu nwww.verwaltung.uni-ulm.de/zuv/zuv/info-uni/dez3-3/organigramm.pdf ndiverse Unternehmenswebsites


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