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1 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) www.armintrost.de A DVANCED H UMAN R ESOURCE M ANAGEMENT Prof. Dr. Armin Trost.

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1 1 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) A DVANCED H UMAN R ESOURCE M ANAGEMENT Prof. Dr. Armin Trost

2 2 Advanced Human Resource Management (2011) Deutsche Version für Internationale Betriebswirtschaft

3 3 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Überblick Mitarbeiterbindung Mitarbeiterbefragung Veränderungsmanagement Wissensmanagement Personalorganisation & Informationssysteme Social Media Personalcontrolling

4 4 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Mitarbeiterbindung Prof. Dr. Armin Trost

5 5 Advanced Human Resource Management (2011) Mitarbeiterbindung – Überblick Zentrale Begriffe und Bedeutung von Fluktuation Die Kosten der Fluktuation Fluktuationsdiagnose Vorhersage von Fluktuation Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung Kündigungsstrategien

6 6 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Fluktuation und Kündigung – Zentrale Begriffe Fluktuation Mitarbeiter verlässt das Unternehmen und muss ersetzt werden Fluktuationsquote Unfreiwillige Kündigung Kündigung durch das Unternehmen gegen den Willen des Mitarbeiters Freiwillige Kündigung Kündigung durch den Mitarbeiter gegen den Willen des Unternehmens Innere Kündigung Maximale Minimierung des Arbeitseinsatzes aufgrund Resignation (Der Mitarbeiter entschließt zu bleiben) Mitarbeiter, die das Unternehmen innerhalb eines Jahres verlassen Anzahl der Mitarbeiter in der Mitte des Jahres 100%

7 7 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Verhältnis Leistung Fluktuation Leistung Fluktuation GeringMittelHoch In Anlehnung an: William and Livingstone (1994). Another look at the relationship between performacne and voluntary turnover. Academy of Management Journal, 37, Schlechte Beurteilung; Kaum Anerkennung; Geringe Zufriedenheit Hohe Mobilität; gute Angebote im externen Arbeitsmarkt Durchschnitt Durchschnittliche Fluktuationsrate unterschätzt die Fluktuation von Top-Performern 10% 20%

8 8 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Kosten der Fluktuation Geringe Leistung Trennung Opportunitäts- kosten Vakanz Marketing Auswahl Einstellung Integration Training Mitarbeiter verläßt das Unternehmen Neuer Mitarbeiter fängt an Neuer Mitarbeiter produktiv Reduzierte Leistung anderer Mitarbeiter Versteckte indirekte Kosten Quelle: Corporate Leadership Council (1998). Employee Retention Sichtbare direkte Kosten Reduzierte Leistung Reduzierte Leistung anderer Mitarbeiter

9 9 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Der Psychologische Vertrag Regelmäßiges Gehalt Zusatzleistungen Soziale Kontakte Herausfordernde Aufgaben Lebenssinn Struktur Ausbildung Image Sicherheit Werte Identität Leistung Kreativität Fähigkeiten Wissen Talent Energie Zeit Gesundheit Kontakte/ Netzwerke Kunden Arbeitgeber bietetMitarbeiter bietet

10 10 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Faktoren der Mitarbeiterbindung... Which of the following factors are most likely to hinder your companys ability to retain talented employees over the next three years? Select up to three (Answers in %) Quelle: The Economist Intelligence Unit (2008)

11 11 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Wichtigste Faktoren zur Bindung von Top- Performern Aufmerksam- keit beim Top- Management Professionelle Netzwerke im Unternehmen Herausfordernde Aufgaben mit strategischer Bedeutung Vertrauen & Unterstützung durch das Top- Management Handlungs- spielraum/ Freiheit Bindung Höheres Gehalt als beim Wettbewerber

12 12 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Individuelle Lebensentwürfe Lernen Arbeiten Privat

13 13 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Virtuelle und dynamische Arbeitsstrukturen Ortfixmobil Zeitfestflexibel Strukturstarrflexibel Traditionelle Arbeitsstruktur mit einem klar lokalisierten Arbeitsplatz und festen Arbeitszeiten Der Mitarbeiter geht zur Arbeit Moderne Arbeitswelt in flexiblen Netzwerken/Teams mit variablen Arbeitsorten und variablen Arbeitszeiten Der Mitarbeiter nimmt die Arbeit mit

14 14 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Fluktuationsanalyse -- ein verbreiteter Ansatz Nutzung wissenschaftlicher Methoden, um die Frage zu beantworten: Warum verlassen Mitarbeiter unser Unternehmen? 88% der von Mercer 1998 befragten Unternehmen geben an, Trennungsgespräche durchzuführen Während viele Ergebnisse zwar interessant sind, entbehren sie oft die notwendige Relevanz (e. g. die Fluktuation bei Frauen ist höher als bei Männern) Ergebnisse aus der Fluktuationsanalyse können einen wertvollen Beitrag für das Arbeitgebermarketing liefern

15 15 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Das Exit Interview (Beispiel: Intel) What was the main reason that you decided to leave? Is your new position in a different line of work than the one you where in while at Intel? How would you characterize your new employer? Would you say your new employer is better than Intel, about the same as Intel, or not as good as Intel in terms of: How would you descibe your relationship with your manager while you where at Intel? How would you describe your experience with Intel? If a friend approached you and told you he/she was looking for a similar position at Intel, how likely would you be recommend Intel? Any other comments about Intel or you new position? Pay Benefits Location Working Conditions Job Security Advancement Opportunities Product Quality Co-workers Company Leadership Company Image

16 16 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Ein einfaches Modell zur Vorhersage von Fluktuation 1Würden Sie einem Freund empfehlen, bei X 1 zu arbeiten? 2Haben Sie alles was Sie benötigen (z. B. Instrumente, Unterstützung, Material usw.), um eine gute Arbeit zu leisten? 3Bereitet Ihnen die Zusammenarbeit mit Ihren Kollegen Freude? 4Ziehen Sie ernsthaft in Betracht X 1 in den nächsten 6 Monaten zu verlassen? Manager Qualität Einbindung des Mitarbeiters Möglichkeit für gute Leistung Mitarbeiter Commitment Fluktuations- tendenz Fluktuation Fünf zentrale Fragen an die Mitarbeiter 1 X = Name des jeweiligen Unternehmen

17 17 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Commitment Fähigkeit Matrix GeringHoch Möglichkeit für gute Leistung Gering Hoch Mitarbeiter Commitment John Smith Garth McGrath Paul Paulson Mike McGuire Russ Rothen Kelley Clark Mark Myer John Shark Paul Cummings Ed Flaw Rock Stewart Tom Scott Linda Anderson Susan Power Chris Christensen Keneth Keith Carlson Pete Peters Die Punkte spiegeln die mittleren Ergebnisse von Abteilungen und Teams wider. Der Name ist der Name des jeweiligen Managers

18 18 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Zielgruppen der Mitarbeiterbindung und Maßnahmen Let Go Attract (Re-Recruit) Dont Care Take Care GeringHochFolgen einer Fluktuation Hoch Gering Fluktuations- tendenz

19 19 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Bedeutung der antizipierten Kosten einer beruflichen Veränderung Nutzen beim aktuellen Arbeit- geber Nutzen bei einem anderen Arbeit- geber Kosten einer Veränderung Kosten nichts zu tun !

20 20 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Kündigungsstrategien Elaborierte Strategie Der Mitarbeiter verfolgt eine klaren Karriereplan, weiß was er will. Der Schritt, das Unternehmen zu verlassen ist sehr gut überlegt. Wichtige Personen wurden dabei intensiv mit eingebunden Möglichkeitsgetriebene Strategie Dem Mitarbeiter wurde ein anderer Job angeboten, der an sich attraktiv erscheint. Der Mitarbeiter folgt aber keiner klaren Strategie (Job-Hopping) Situativ bedingte Fluktuation Der Mitarbeiter verlässt das Unternehmen aufgrund nicht veränderbarer persönlicher Gründe (Gesundheit, Veränderungen im familiären Umfeld) Flucht Der Mitarbeiter verlässt das Unternehmen, weil er seine aktuelle Situation nicht mehr erträgt

21 21 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit Prof. Dr. Armin Trost

22 22 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Motivationstheorien Inhaltstheorien Beschreiben inhaltliche Faktoren des menschlichen Leistungsbestreben auf individueller und Ebene: Bedürfnis-Hierarchie nach Maslow Job-Charactersitics-Modell nach Hackman & Oldham Zwei-Faktoren-Modell nach Herzberg Prozesstheorien Erklären das Zustandekommen individuellen Leistungsbestrebens: Wert-Erwartungs-Ansatz der Motivation nach Vroom Zielsetzungstheorie nach Locke & Latham Praktische Ansätze

23 23 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Job-Charactersitics-Modell nach Hackman & Oldham Variabilität Ganzheitlichkeit Bedeutung Autonomie Feedback Erlebte Sinnhaftigkeit Erlebte Verantwortlichkeit Kenntnis der Ergebnisse der eigenen Aktivität Hohe intrinsische Arbeitsmotivation Kern-Merkmale der Arbeit Kritische psychische Zustände Folgen Motivationspotenzial = Variabilität + Ganzheitlichkeit + Bedeutung x Autonomie x Feedback 3

24 24 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Zwei-Faktoren-Modell nach Herzberg Leistung Anerkennung Arbeitsinhalt Verantwortung Aufstieg Entfaltung Gehalt Untergebene Status Vorgesetzte Kollegen Führung (techn.) Unternehmenspol. & - org. Arbeitsbedingungen Persönliches Arbeitsplatzsicherheit in schlechten Situationenin guten Situationen Prozentuale Häufigkeit des Auftretens von Erlebnissituationen Motivationsfaktor Zufriedenheit Hygienefaktor Unzufriedenheit

25 25 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Wert-Erwartungs-Ansatz nach Vroom Motivation =Bewertung x Ergebnis- erwartung ( )

26 26 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Formen der Arbeitszufriedenheit Nach Bruggemann Vergleich Soll - Ist Progessive Zufriedenheit Stabilisierte Zufriedenheit Resignative Zufriedenheit Pseudo- Zufriedenheit Fixierte Unzufriedenheit Konstruktive Unzufriedenheit Verfälschung der Situations- wahrnehmung Ohne neue Problem- lösungs- versuche Neue Problem- lösungs- versuche Senkung des Anspruchs- niveaus Beibehaltung des Anspruchs- niveaus Erhöhung des Anspruchs- niveaus Beibehaltung des Anspruchs- niveaus Stabilisierende Zufriedenheit Diffuse Unzufriedenheit

27 27 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Theorie X und Y nach McGregor (1960) Theorie X Der Mensch hat eine angeborene Abscheu vor der Arbeit Der Mensch muss kontrolliert, geführt und mit Strafandrohung gezwungen werden Der Mensch möchte Verantwortung vermeiden, hat wenig Ehrgeiz und wünscht vor allem Sicherheit. Theorie Y Arbeit ist eine wichtige Quelle der Zufriedenheit Wenn der Mensch sich mit den Zielen der Organisation identifiziert wird er Selbstkontrolle und eigene Initiative entwickeln Der Mensch sucht bei entsprechender Anleitung eigene Verantwortung

28 28 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Mitarbeiterbefragung Prof. Dr. Armin Trost

29 29 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Mitarbeiterbefragung – Überblick Ziele und Ansätze von Feedback-Instrumenten Durchführung einer Mitarbeiterbefragung Typische Befragungsinhalte Ergebnisinterpretation Grenzen traditioneller Mitarbeiterbefragung Pulsbefragungen

30 30 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Ziele von Mitarbeiterbefragungen II Identifikation von Stärken und Schwächen Evaluation bisheriger Maßnahmen Induktion von Interventionen und Diskussion I Einsicht in verborgene Sachverhalte: Mitarbeiter- perspektive –Zufriedenheit der Mitarbeiter mit unterschiedlichen Arbeitsbedingungen –Unternehmenskultur, Betriebsklima; Werteverständnis der Mitarbeiter –Fähigkeit und Überzeugung der Mitarbeiter im Hinblick auf strategische Ziele –… III Verbesserungen –Mitarbeiter- zufriedenheit –Produktivität –Mitarbeiterbindung –Unternehmenskultur –Erreichung strategischer Ziele –…

31 31 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Unternehmensleitung Mittleres Management Unteres Management Interne Dienstleister Geschäftsbereiche Mitarbeiter Strategieunterstützende Mitarbeiterbefragung Vorgesetztenbeurteilung/ 360-Grad-Beurteilung Mitarbeiterorientierte Mitarbeiterbefragung Interne Kundenbefragung Überzeugung und Fähigkeit der Mitarbeiter hinsichtlich der Unternehmensstrategie Unmittelbares Führungsverhalten Interne Kundenzufriedenheit Arbeitszufriedenheit, direkte Arbeitsbedingungen KundenBefragungskonzepteBefragungsinhalte Kunden der Befragung, Konzepte und Inhalte

32 32 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Survey-Feedback Befragung der Mitarbeiter Rückmeldung der Ergebnisse Ableitung von Veränderungs- maßnahmen Umsetzung der Veränderungs- maßnahmen

33 33 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) BefragungFolgeprozess Ablauf einer traditionellen Mitarbeiterbefragung Befragung Analyse & Reporting Feedback/ Kommunikation Maßnahmen- planung Maßnahmen- umsetzung Evaluation Vorbereitung Projektplanung & Setup Vorstudie Fragebogen- entwicklung Kommunikation

34 34 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Mannheimer Organisationsdiagnose-Instrument (MODI, 1996) Weiter- bildung Weiter- bildung Tätigkeit Rahmen- bedingungen Berufliche Entwicklung Berufliche Entwicklung Gestaltungs- möglichkeiten Mitarbeiter- befragung Mitarbeiter- befragung Qualität Kommuni- kation Entlohnung Direkter Vorgesetzter Direkter Vorgesetzter Führung/ Management Kunden- orientierung Identifikation mit dem Unternehmen Identifikation mit dem Unternehmen Teamarbeit Zusammen- arbeit mit Kollegen im eigenen Arbeitsbereich Zusammen- arbeit mit Kollegen im eigenen Arbeitsbereich Zusammen- arbeit mit Kollegen aus anderen Abteilungen Zusammen- arbeit mit Kollegen aus anderen Abteilungen Betriebliches Vorschlags- wesen Betriebliches Vorschlags- wesen Ablauf- organisation Gesundheit und Sicherheit Gesundheit und Sicherheit Umweltschutz

35 35 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Beispielfragen Thema Tätigkeit 1.Macht Ihnen Ihre Tätigkeit Spaß? 2.Ist Ihre Tätigkeit abwechslungsreich? 3.Kommen Ihre Fähigkeiten bei Ihrer Tätigkeit genügend zum Einsatz? 4.Fühlen Sie sich den an Sie gestellten Anforderungen voll gewachsen? 5.Sind Sie auf die Ergebnisse Ihrer Tätigkeit stolz? 6.Wie zufrieden sind Sie insgesamt mit Ihrer Tätigkeit?

36 36 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Q12 (Gallup) 1.Ich weiß, was bei der Arbeit von mir erwartet wird. 2.Ich habe die Materialien und die Arbeitsmittel, um meine Arbeit richtig zu machen. 3.Ich habe bei der Arbeit jeden Tag die Gelegenheit, das zu tun, was ich am besten kann. 4.Ich habe in den letzten sieben Tagen für gute Arbeit Anerkennung oder Lob bekommen. 5.Mein/e Vorgesetzte/r oder eine andere Person bei der Arbeit interessiert sich für mich als Mensch. 6.Bei der Arbeit gibt es jemanden, der mich in meiner Entwicklung fördert 7.Bei der Arbeit scheinen meine Meinungen und Vorstellungen zu zählen. 8.Die Ziele und die Unternehmensphilosophie meiner Firma geben mir das Gefühl, dass meine Arbeit wichtig ist. 9.Meine Kollegen/Kolleginnen haben einen inneren Antrieb, Arbeit von hoher Qualität zu leisten. 10.Ich habe einen sehr guten Freund/eine sehr gute Freundin innerhalb der Firma. 11.In den letzten sechs Monaten hat jemand in der Firma mit mir über meine Fortschritte gesprochen. 12.Während des letzten Jahres hatte ich bei der Arbeit die Gelegenheit, Neues zu lernen und mich weiterzuentwickeln

37 37 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Eine typische Art und Weise der Ergebnisdarstellung

38 38 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Befragungsergebnisse (Beispiel) Tätigkeit Arbeitsbedingungen Mitsprache Kollegen Direkte Führungskraft Kommunikation Arbeitsflexibilität Work-Life-Balance Lohn Zusatzleistungen Commitment Entwicklungschancen Region South-West (32 Mitarbeiter) ist Teil der Deutschlandorganisation (186 Employees) 1 = Bestmögliches Ergebnis 5 = Schlechtestes Ergebnis

39 39 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Interpretationsmöglichkeiten Absolut Umso negativer das Ergebnis desto größer das Problem ungeachtet der Frage oder der Ergebnisse anderer (übergeordneter) Organisationseinheiten Relativ Ergebnisse werden im Vergleich zu internen und externen Benchmarks anhand zu deren Abweichungen verglichen Längsschnittvergleich Aktuelle Ergebnisse werden mit den Ergebnissen aus vorausgegangenen Befragungen verglichen Ziele Ergebnisse werden mit den erwarteten Ergebnissen (Ziele) verglichen

40 40 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Regeln für Folgeprozesse Alle Mitarbeiter erhalten die Ergebnisse der Befragung Die Rückmeldung der Ergebnisse erfolgt Top- Down, von der Geschäftsleitung zu den Teams Alle Teams erhalten ihre spezifischen Ergebnisse im Vergleich zu übergeordneten Einheiten Die Geschäftsführung definiert allgemeine Handlungsfelder Schwächen, die von untergeordneten Einheiten nicht gelöst werden können, werden eskaliert

41 41 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Probleme klassischer Mitarbeiterbefragungen Befragungen sind nicht Teil der natürlichen, alltäglichen Mitarbeiterführung Befragungsthemen sind nicht für alle Ebenen gleichermaßen relevant Ziele werden nach der Befragung definiert und nicht vorher Budgets für Veränderungsmaßnahmen sind nur begrenzt vorhanden Bezug zur Wettbewerbsfähigkeit und zum Unternehmenserfolg ist meist unklar Vergleiche mit internen und externen Benchmarks führen zu Vergleichen mit Mittelmaß

42 42 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Zufriedenheit versus Wettbewerbsfähigkeit Kritische Herausforderungen für die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens Faktoren, die Zufriedenheit und Leistung der Mitarbeiter beeinflussen Inhalte Unternehmensleitung Mitarbeiter und Führungskräfte Kunden Ergebnisse sind ein natürlicher Bestandteil von Besprechungen der Unternehmensleitung Ziele werden vor den Befragungen gesetzt Organisationseinheiten auf allen Ebenen werden aufgefordert, mit ihren Ergebnissen zu arbeiten und Verbesserungsmaßnahmen abzuleiten Veränderungsziele werden nach der Befragung definiert Ergebnisse 1-12 x Jährlich Alle 1 bis 5 JahreZyklus Zufallsstichprobe, High- Potentials Alle MitarbeiterTeilnehmer PulsbefragungTraditionelle MAB

43 43 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Überzeugung & Fähigkeit hinsichtlich Strategie X

44 44 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) hoch gering hoch Überzeugung Fähigkeit hoch gering hoch Überzeugung Fähigkeit Dr. Weber Motorenentwicklung Kostenreduktion Innovation Einführung SAP Modelleinführung X9 Dr. Weber Innovation Heinze Bauer-Mühlhoff Dr. Hamm Dr. Kohnke Dr. v. Bismarck Held Schulze-Pübbelkamp Hagmeister Beispiele eines Fähigkeits-Überzeugungs-Gitters

45 45 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Veränderungsmanagement (Change Management) Prof. Dr. Armin Trost

46 46 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Change Management -- Überblick Formen der Veränderung in Organisationen Menschliche Reaktionen auf Veränderungen Der Ansatz von John Kotter Top Management Sponsorship & Commitment Programmorganisation (Rollen und Strukturen) Kommunikationsstrategien Einbindungsstrategien (Involvement) Human Resource Management Integration

47 47 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Typen von Veränderungen in Unternehmen Reengineering Veränderung der Prozesse, der Art und Weise wie Mitarbeiter arbeiten und kooperieren Umstrukturierung Veränderung der Aufbauorganisation Mergers & Acquisitions Veränderung der Zusammensetzung des gesamten Unternehmens Strategiewechsel Veränderung der ultimativen Arbeitsinhalte und –ziele ausgehend von der Unternehmensstrategie Kulturwandel Veränderung der Werte und Einstellungen der Mitarbeiter

48 48 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Reaktionen auf drastische Veränderungen Zeit Schock Ablehnung Wut Verhandlung Depression Versuch Akzeptanz Emotionale Reaktion Passivität Aktivität Stabilität Nach: Kübler-Ross: On Death and Dying (1967)

49 49 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Widerstand Widerstand ist eine natürlich Reaktion von Menschen auf Veränderungen (verminderte Kontrollüberzeugung) Die Bedeutung von Veränderung unterliegt immer einer subjektiven Interpretation der Situation Mitarbeiter, die Widerstand leisten werden häufig als unvernünftig und destruktiv angesehen Widerstände von informellen Meinungsführern sind oft mächtiger und schwer zu managen als Widerstände von formalen Führern Es besteht meist ein Mix aus offenem und verdecktem Widerstand. Offener Widerstand kann für das Managen von Veränderungen wertvoll sein Aktive Einbindung (Involvement) ist die effektivste Weise, Widerstand zu vermeiden

50 50 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Reaktionen auf positive Veränderungen Zeit Pessimismus Uninformierter Optimismus (Naivität) Informierter Pessimismus Hoffnungsvoller Realismus Informierter Optimismus Abschluß Source: Conner: Managing at the Speed of Change Checking Out (?) Toleranzniveau

51 51 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Why Transformation Efforts Fail (John Kotter, 1995) 1. Establishing a Sense of Urgency –Examine the market and competitive realities –Identify and discuss crises, potential crises or major opportunities 2. Creating the Guiding Coalition –Assemble a group with enough power to lead the change –Get the group to work together like a team 3. Developing a Vision and Strategy –Create a vision to help direct the change effort –Develop strategies for achieving the vision 4. Communicating the Change Vision –Have the guiding coalition role model set the behavior expected of employees –Use every possible vehicle to constantly communicate the new vision and strategies 5. Empowering Broad-Based Action –Alter systems or structures that undermine the change vision –Encourage risk taking and non-traditional ideas, activities and actions –Remove obstacles 6. Generating Short-Term Wins –Plan for visible improvements in performance, or wins –Create those wins –Visibly recognise and reward people who made the wins possible 7. Consolidating Gains & Producing More Change –Hire, promote and develop people who can implement the change vision –Reinvigorate the process with new projects, themes and change agents –Use increased credibility to change all systems, structures and policies that do not fit together and do not fit the transformational vision 8. Anchoring New Approaches in the Culture –Articulate the connections between new behaviours and organisational success –Create better performance through customer- and productivity-oriented behaviour, better leadership and more effective management –Develop means to ensure leadership development and succession Kotter, J. (1995). Leading Change: Why transformation efforts fail. Harvard Business Review. March-April 1995, pp

52 52 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Ursachen der Selbstgefälligkeit Selbst- gefälligkeit Happy Talk (Schönwetterreden) auf der Ebene des Senior Management Eine Kill-the-messenger-of- bad-news-Kultur Menschliche Neigung, Negatives zu verneinen insbesondere bei hoher Geschäftigkeit und Stress Keine bedrohliche Krise in Sicht Fokus auf kurzfristige, operative Ziele Niedrige allgemeine Leisungsstandards Mangel an Rückmeldungen aus dem unternehmerischen Umfeld (Groupthink) Interne Kennzahlensysteme berücksichtigen die falschen Werte Nach: John Kotter (1996): Leading Change Sichtbare Ressourcen

53 53 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Herausforderungen Die Mitarbeiter … verstehen, worum es bei der Veränderung geht erkennen die Notwendigkeit der Veränderung wissen, wie sie von der Veränderung betroffen sind haben die erforderlichen, neuen Fähigkeiten um zum Erfolg der Veränderung beizutragen erhalten Unterstützung im Rahmen der Veränderung sehen in der Veränderung einen persönlichen Nutzen

54 54 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Support Funktionen Management Funktionen Rahmenmodell des Veränderungsmanagement Initialisierung Setup Konzeption Veränderung Stablisierung Sponsorship/ Commitment Programm- organisation Planung &Steuerung HRM Integration Kommunikation Training & Support Stakeholder Involvement Scope & Vision

55 55 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Ebenen der Unterstützung Zeit Unterstützung der Veränderung Aufmerksamkeit Verstehen Akzeptanz Überzeugung sichtbar, rational und emotional Investition persönlich, zeitlich, finanziell Unterstützung Nachhaltige & langfristig Ahnungslosigkeit Sponsorship/ Commitment Akzeptanz Vorbereitung Nach: Daryl Conner: Managing at the Speed of Change (1992)

56 56 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Rollen im Rahmen eines Veränderungsprogramms Sponsoren –Erteilen den Auftrag für das Programm und unterstützen finanziell und persönlich –Fällen strategische Entscheidungen über das Programm –Nominieren die Teilnehmer für das Steering Commitee Steering Commitee (Lenkungskreis) –Entscheiden über die operative Umsetzung des Programms –Sie erhalten regelmäßigen einen Statusbericht vom Projektleiter inklusive offener Entscheidungspunkte Projektteam –Kümmert sich um die operative Umsetzung des Programms –Der Projektleiter trägt die ultimative Verantwortung für den Erfolg des Programms

57 57 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Rollen im Rahmen eines Veränderungsprogramms Change Agents –Meist Führungskräfte oder informell akzeptierte Mitarbeiter (High-Potentials) aus den Fachbereichen –Setzen Veränderungsmaßnahmen operativ in ihren Verantwortungsbereichen um –Sind die direkten Ansprechpartner für Mitarbeiter und Führungskräfte Zielgruppe –Die Mitarbeiter und Führungskräfte die von der Veränderung betroffen sind und die Veränderung tragen müssen Sounding Board (Fokus Gruppen) –Repräsentanten der Zielgruppe –Geben regelmäßig Rückmeldung an die Projektgruppe über Reaktion und Verbesserungsmöglichkeiten –Sie fällen aber keine Entscheidungen Externe Berater –Unterstützen beratend die Projektgruppe und übernehmen die Verantwortung für ausgewählte Arbeitspakete

58 58 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Zielgruppe Rollenstruktur Steering Group Projektteam Projektleiter Sponsor Externe Beratung Projektleiter (Beratung) Partner CA FK SB FK MA CA SB CA Sounding Board SB Change Agent

59 59 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Unterschiedliche Berichtstrukturen Sponsor Change Agent Ziel- gruppe Lineare Struktur Sponsor Change Agent Ziel- gruppe Triangel Quelle: Daryl Conner: Managing at the Speed of Change (1992) Sponsor Schwarze Löcher Ziel- gruppe Lineare Struktur

60 60 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Die Grundlage der Kommunikation: Eine klare Positionierung der Veränderung Was ist das Problem (in Zahlen ausgedrückt)? Wer hat das Problem? Was sind die Folgen/Kosten, wenn das Problem nicht gelöst wird? Worin besteht die Lösung/Veränderung? Was wird nach der erfolgreichen Veränderung der Unterschied zu jetzt sein? Wie wird jeder Einzelne von der Veränderung betroffen sein?

61 61 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Maßnahmen der Unternehmenskommunikation Mitarbeiterzeitschrift Newsletter (Meassage from the CEO) Intranetseite (mit F&Qs) Mitarbeiterversammlung Verfügbare Medien Neue Medien Unidirektional Interaktiv effizient effektiv Broschüren Poster Videos PPT-Präsentationen Intranetseite (mit Foren und Chatrooms) Abteilungsmeetings Mitarbeitergespräche Social Media Open Space Veranstaltungen Fragestunde mit der Geschäftsleitung Workshops, Konferenzen Hotline

62 62 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Kommunikationsplan Für wann ist die Kommunikationsmaßna hme geplant? Wer informiert (CEO, Führungskräfte, Projektleiter)? Wie – welches Medium soll verwendet werden? Was ist die wesentliche Botschaft der Maßnahme? Warum – Was soll mit der Maßnahme erreicht werden? An wen, wird die Kommunikatsions- maßnahme adressiert?

63 63 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Das Kommunikationsdilemma Zeit, Fortschritt Unsicherheit/ Informationsbedarf Klarheit über Konsequenzen Hoch Gering Frühe Kommunikation Späte Kommunikation ?

64 64 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Einbindung von Mitarbeitern (Involvement) Open Space Thematisch sehr offene, stark moderierte Veranstaltung mit großer Teilnehmerzahl Social Media Diskussion mit Mitarbeiter in Social Communities, Foren, Wikis Fokusgruppen Gruppen mit ausgewählten Mitarbeitern (fähig, motiviert und von Anderen akzeptiert) erarbeiten Lösungen zu einer bestimmten Problemstellung Sounding Boards Mitarbeiterbefragungen Mitarbeiter werden individuell oder in Gruppen mittels quantitativer oder qualitativer Befragungsmethoden zu deren Meinung befragt Nominierung von Meinungsführern in die Programmorganisation

65 65 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Open Space (Bar Camp) Gruppen von bis zu 1000 Teilnehmern Teilnehmer bestimmen die Themen selbst Ziele einer Open Space Veranstaltung: –Einbindung einer großen Zahl von Menschen –Schaffen einer kollektiven Aufbruchstimmung –Identifikation und Priorisierung von Themen Basiert auf dem Prinzip der Selbstorganisation Intensive Nutzung von Moderationstechniken Arbeit in wechselnden Arbeitsgruppen Offene Präsentation von Arbeitsergebnissen Dauert 2-3 Tage Der Erfolg steht und fällt mit der Umsetzung der Ideen

66 66 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Stakeholder-Analyse Betroffenheit Einfluss hoch gering hoch Gegner Befürworter

67 67 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Wissensmanagement Prof. Dr. Armin Trost

68 68 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Wissensmanagement -- Überblick Von der Agrar- zur Wissensgesellschaft Vom Zeichen zur Weisheit Klassische Ansätze des Wissensmanagement Implizites und explizites Wissen Moderne Ansätze des Wissensmanagement

69 69 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Die wandelnde Bedeutung von Wissen

70 70 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Herausforderungen Wissen der Mitarbeiter als entscheidender Faktor für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens (Wissensgesellschaft) Komplexe Probleme erfordern eine Vernetzung von Wissen Abnehmende Halbwertszeiten von Wissen erfordert eine schnelle Vermittlung neuen Wissens Wissen ist in den Köpfen der Mitarbeiter verankert und schwer an ein Unternehmen zu binden (Knowledge Worker) Wie kann Wissen einzelner Mitarbeiter an andere Mitarbeiter im Unternehmen gesammelt und vermittelt werden so dass Mitarbeiter voneinander lernen?

71 71 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Mensch versus Technologie Menschen als Wissensträger Hohe Subjektivität und Kreativität Hoher Wert für das Unternehmen Geringe Bindung an das Unternehmen Daten Informationen Wissen Weisheit Technologie (z. B. Datenbanken) Hohe Objektivität (Dokumentation) Begrenzter Wert für das Unternehmen Maße und Vollständigkeit Informationen und Daten sind im Besitz des Unternehmens

72 72 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Die Wissenstreppe + Syntax Daten + Bedeutung Information + Vernetzung Wissen + Anwendungs- bezug Können + Wollen Handeln + richtig Handeln Kompetenz + Einzigartigkeit Wettbewerbs- fähigkeit Zeichen IT-Lösungen Spezielle Lösungen Professionelle Wissensorganisation Wissensorientierte Unternehmensführung Quelle: Klaus North: Wissensorientierte Unternehmensführung, Gabler Verlag

73 73 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Wissen über … Produkte Kunden/ Leistungen Prozesse/ Abläufe Partner Instrumente/ Technologie Wettbewerb Informelle Netzwerke Bisherige Projekte Lösungen Fehler Kollegen/ Organisation Kultur Interne Regelungen

74 74 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Klassiker #1: Dokumentenbasierte Wissensdatenbank Mitarbeiter werden aufgefordert, ihr Wissen auf einer zentralen Plattform abzulegen Eine zentraler Moderator stellt redaktionell die Qualität der Dokumente sicher Es gibt allgemeingültige Standards für die Erstellung der abgelegten Dokumente, Präsentationen und Tools Nachteil Mitarbeiter sind wenig motiviert bzw. finden nicht die Zeit, ihr Wissen professionell zu dokumentieren Es entstehen Friedhöfe von Dokumenten und Powerpoints

75 75 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Klassiker #2: Gelbe Seiten Mitarbeiter beschreiben und kommentieren in wenigen Worten ihre persönliche Expertise Über einfache Suchfunktionen finden Kollegen andere Kollegen mit bestimmter Expertise (Websuche bzw. gedruckte Gelbe Seiten) Explizites Ziel ist es, Mitarbeiter mit Bedarf für eine bestimmte Expertise mit internen Experten zusammen zu bringen Nachteil Tieferen Bedeutung der Expertisen ist nur begrenzt nachvollziehbar Eingeschränkte Möglichkeiten, unmittelbar, aufgrund der dokumentierten Inhalte Wissen abzugreifen

76 76 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Das Modell der Wissensgenerierung nach Nonaka Implizit Sozialisation Zwischenmenschliche Kommunikation, Kooperation Implizit Sozialisation Zwischenmenschliche Kommunikation, Kooperation Implizit Explizit Externalisierung Dokumentation, Einsatz von Experten in Projekten Implizit Explizit Externalisierung Dokumentation, Einsatz von Experten in Projekten Explizit Implizit Internalisierung Dauerhafte Anwendung von Expertenwissen Explizit Implizit Internalisierung Dauerhafte Anwendung von Expertenwissen Explizit Kombination Nutzung und Integration dokumentierten Expertenwissens Explizit Kombination Nutzung und Integration dokumentierten Expertenwissens Quelle: Nonaka & Takeuchi (1995), The Knowledge-Creating Company

77 77 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Implizites Wissen – Ein Beispiel Quelle: Gerd Gigerenzer (2007). Bauchentscheidungen Wie fängt ein guter Baseball-Spieler einen Ball? Was sagt er, wenn man ihn danach fragt?

78 78 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Wissensdokumente Mitarbeiter stellen auf einer internen, webbasierten Plattform Expertenwissen (auf max. 3 Seiten) zur Verfügung Bereitgestelltes Wissen muss sich in der Praxis bewährt haben Der Zugriff auf diese Dokumente wird gemessen und deren Wertbeitrag durch Leser beurteilt Mitarbeiter haben die Gelegenheit, Dokumente zu kommentieren und direkt mit den Experten Kontakt aufzunehmen Ranking-Listen zeigen die erfolgreichsten Dokumente

79 79 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Von der Kontaktanbahnung über die Kooperation zur Vermehrung und Vermittlung von Wissen Wissen Mitarbeiter Projektleiter/ Führungskraft 1. Bereitstellung von Wissen Projekt 2. Suche nach interner Expertise 3. Interne Kontaktaufnahme 4. Unterstützung in Projekt 5. Vertiefung der Expertise & Steigerung des Netzwerks

80 80 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) T-Konzept Fokussierung auf einen inhaltlichen Schwerpunkt Verpflichtung, Expertise zu erweitern und intern pro-aktiv zur Verfügung zu stellen Verpflichtung zu öffentlicher Publikation in Form von Beiträgen in Fachzeitschriften und Vorträgen auf Fachkongressen Präsentation auf internen Wissenstransferkongressen Experten werden intern als solche kommuniziert Generalistisches Wissen Experten- wissen

81 81 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Personalorganisation und Informationstechnologie Prof. Dr. Armin Trost

82 82 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Personalorganisation und Informationstechnologie – Überblick Globale HR Organisation Vom Verwalter zum Strategischen Business Partner Rollen und Instanzen innerhalb der HR Organisation Shared Service Center Organisation Outsourcing HR Informationstechnologie Fokus: e-Recruiting

83 83 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Globale Organisation Globale Headquarter Corporate HR ist strategisch veranwortlich für globale Prozesse, Standards und Policies Niederlassung Lokales HR bedient operativ Mitarbeiter und Führungskräfte vor Ort Regionales Headquarter Regionales HR vermittelt zwischen lokalem HR und dem Headquarter

84 84 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Arten von Organisation hinsichtlich Grad der Globalisierung Global Die Welt wird als ein Markt betrachtet. Organisation wird zentral gesteuert Global Die Welt wird als ein Markt betrachtet. Organisation wird zentral gesteuert Transnational Globale Integration und Balance zwischen globaler Effizienz und lokaler Flexibilität mittels klarer Prozesse und Policies Transnational Globale Integration und Balance zwischen globaler Effizienz und lokaler Flexibilität mittels klarer Prozesse und Policies Multinational Unterschiedliche Niederlassungen agieren unabhängig voneinander Multinational Unterschiedliche Niederlassungen agieren unabhängig voneinander International Nutzt verfügbare Ressourcen um im Ausland zu agieren (z. B. Expatriates) International Nutzt verfügbare Ressourcen um im Ausland zu agieren (z. B. Expatriates) GeringHoch Globale Effizienz Gering Hoch Lokale Flexibilität und Anpassung

85 85 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Wahrgenommene Stärken und Interessen aus lokaler und zentraler Perspektive Wir sind mit den lokalen Anforderungen und Abläufen besser vertraut Wir sind näher an den Kunden (Mitarbeiter und Führungskräfte) dran Wir benötigen die Freiheit, das zu tun, was für unsere Kunden richtig ist Wir wollen unsere Prozesse selbst gestalten Bei uns sind die Dinge anders als anderswo Für uns gilt, was die lokale Geschäftsleitung sagt Wir sind näher an der Unternehmensleitung dran Wir wissen besser, was für das Unternehmen als Ganzes richtig ist Wir sind mit den Besonderheiten aller Niederlassungen besser vertraut Wir haben die Legitimation, Dinge weltweit zu gestalten und umzusetzen Lokales HR vor OrtGlobales HR im Headquarter

86 86 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Zielmodell der Personalorganisation Administration Betreuung Beratung Strategie ?

87 87 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Rollen im HR nach Dave Ulrich Strategy Operation ProcessesPeople Strategic Partner Defining and executing strategy Change Agent Creating a renewed organization Administrative Expert Building an efficient infrastructure Employee Champion Increasing employee commitment and capability Source: Dave Ulrich: Human Resource Champions 1997

88 88 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Kommunikative Rationalisierung Self- Service WEB Desktop, LAN Service Center / Call Center Fragen, Antworten, etc. Personal- referent Gelöste Fälle Personal- leiter SERVER Anfragen Intranet Internet Quelle:in Anlehnung an Accenture Datenbank

89 89 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Screenshot Abwesenheitsmitteilung

90 90 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Virtual Advisor (Lingubot)

91 91 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Konsolidierung gleichartiger Aufgaben in einem Shared Service Center Corporate Functions Divisionale Einheiten Board unternehmensinternunternehmensextern Externe Partner HR HR-Shared- Service HR

92 92 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Skalen- und Verbundseffekte durch Shared- Service-Organisationen Skaleneffekte Konsolidierung gleichartiger Prozesse Verbundeffekte Kosten / Leistungseinheit Volumen Gemeinsame Nutzung teilbarer Ressourcen t0t0 t1t1 Beispiel Kosten / Leistungseinheit C1 C2 Q2Q1Shared Volumen t0t0 t1t1 dezentral S1S1 t0t0 t1t1 Auslastung Zeit konsolidiert S2S2 Beispiel Economies of Scale durch Wegfall von Redundanzen Standardisierungseffekte bei den HR- & IT- Prozessen Lern- und Erfahrungseffekte Economies of Scope durch Zusammenlegung von Leistungen mit teilbaren Ressourcen Kapazitäts- und Lastaustausch Flexibilitätsgewinn durch gemeinsame Nutzung standardisierter Teilleistungen

93 93 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Dezentrale Recruiting-Organization Bewerber Nieder- lassung A Vorauswahl Auswahl Bewerbungs- eingang Vertrags- gestaltung Personal- marketing Vertrags- verhandlung Nieder- lassung B Vorauswahl Auswahl Bewerbungs- eingang Vertrags- gestaltung Personal- marketing Vertrags- verhandlung Bewerber- datenbank Anforderungsdefinition Einführung Anforderungsdefinition Einführung

94 94 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Identifikation von Rollen eines Shared Recruiting Center Standardisierbarkeit Nähe zum Bewerber hoch gering hoch Erfassung von Initiativbewerbungen Organisation von Interviews Durchführung von Interviews Bewerbervorauswahl Erstellung von Arbeitsverträgen Stammdatenerfassung Rückmeldung an Bewerber Suche im Talentpool Veröffentlichung von Online-Stellenausschreibungen Vertragsverhandlung

95 95 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Intergrierte Recruiting-Organisation mit zentraler e-Recruiting-Technologie Bewerber Nieder- lassung A Auswahl Nieder- lassung B Auswahl Vertragsverhandlung Shared Recruiting Center Bewerbungs- eingang Vertrags- gestaltung Personal- marketing e-Recruiting Vertragsverhandlung Voraus- wahl Anforderungsdefinition Einführung Anforderungsdefinition Einführung

96 96 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Zentrale Koordination Partner-/Supplier Management Drei Säulen-Modell der HR-Organisation Mitarbeiter Bewerber Kunden Führungs- kräfte HR Business Partner geschäftsnah Persönliche Betreuung der Führungskräfte in Personalfragen Shared Service Center konzernweit Bereitstellung standardisierter, regelmäßiger Dienstleistungen für Mitarbeiter und Bewerber (z.B. Gehaltsabrechnung, Bewerbungseingang) IT Hotline ESS MSS Center of Expertise konzernweit Bearbeitung komplexer Personalfragen

97 97 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Ziele von Outsourcing Kosten Fokus Flexibilität Qualität

98 98 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Nutzung der Leistungen externer Anbieter Quelle: SHRM 2004 Human Resource Outsourcing Survey Report … teilweise … vollständig Relative Häufigkeit (in %) Gesundheitswesen Altersvorsorge Gehaltsabrechnung Recruitment (n. FK) Relokation Personalentwicklung Führungskräfteentwicklung Vergütungsmanagement HR Technologie Mobility/Expatriates Performance Management * in den USA

99 99 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Kriterien für die Auswahl von Lieferanten Nachweisbare Qualität der Leistungen Kosten der Leistungen Garantierte Leistungen (SLAs) Flexible Vertragsgestaltung Überzeugende Referenzen Kompatible Unternehmenskultur Leistungen bestimmter Nischen Quelle: SHRM 2004 Human Resource Outsourcing Survey Report

100 100 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Interne versus externe Expertise in Abhängigkeit von der Position ExecutivesKritische TalenteUnkritisches Personal Full ServiceAusgewählte Leistungen Teilleistung Extern Intern Extern InternExtern Intern Expertise

101 101 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Personalinformationsystem Beispiel SAP HR

102 102 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Anwender- versus Expertensysteme

103 103 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Oberfläche eines Expertensystems

104 104 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Services lassen sich nach Nutzer und Aufgabe klassifizieren Mitarbeiter* Seltene, anlassbezogene Nutzung Intuitive Bedienung ohne Schulungsaufwand Experten Häufige Benutzung Geringer bis hoher Schulungsaufwand Administration Standardisierte Nutzung Automatisierung Exakte Ergebnisse Wertschöpfung Kreative Nutzung Subjektive Bewertungen Unscharfe Ergebnisse Stammdatenpflege Urlaubsanträge Bewerbungseingabe Trainingsbuchung Mitarbeiter- /Selbstbeurteilung Wissensdokumentation Performance Management Lohnbuchhaltung Finanzbuchhaltung Bewerberauswahl Trainingsadministration Talent Relationship Management Nachfolgeplanung HR Controlling Nutzer Aufgabe * Inklusive Bewerber, Manager etc.

105 105 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Anwender- versus Expertensysteme Dezentral ZentralZentralisierung/ Dezentralisierung Mitarbeiter HR Experten- systeme Nutzer Anwender- systeme

106 106 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) e-Recruiting Innovationswellen Applicant-Tracking Karrierewebseiten Online-Korrespondenz Talent Pools Talent Relationship Management Netzwerke Aktive Recruiting- methoden Strategische Personal- bedarfsplanung Recruiting ROI Recruitment Metrics Holistische Ansätze Innovators Early Adaptors Early Majority Late Majority Laggards Webseite Bewerbung Talent

107 107 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Typische administrative Funktionen einer e-Recruiting Lösung Anlegen, Genehmigen und Verwalten von Suchaufträgen Stellen auf der Karriere-Webseite des Unternehmens und bei öffentlichen Stellenbörsen ausschreiben Portal für Bewerber zur Stellensuche, Registrierung und Bewerbung Filtern and Sortieren eingehender Bewerbungen anhand zentraler Auswahlkriterien Automatische Korrespondenz mit Bewerbern per Erstellung und Genehmigung von Short Lists durch Manager und andere Instanzen Organisation von Interviews und Einladung der Kandidaten

108 108 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Learning Management Systeme (e-Learning) Lerner Portal personalisiert & intranetbasiert LMS Learning Management System CMS Content Management System Externe Inhalte Qualifikationen Rollen Personalisierte Trainings- angebote Lernhistorie Kollaboration Tests Trainings- verwaltung Lernstrategien Profil-Matching Tests & Zertifizierung Authorisierung & Abrechnung Analytics Erstellung von Lerneinheiten Einbindung externer Inhalte Formale Standards Authorisierung Literatur- datenbanken Unternehmens- information Relevante Websites Communities of Practice

109 109 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Social Media Prof. Dr. Armin Trost

110 110 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Social Media – Überblick Social Media Nutzer und Nutzung Recruiting und Personalmarketing Lernen und Talententwicklung Social Media Plattformen Interne Social Media Richtlinien

111 111 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Typologie der Social Media Nutzung Creators (Kreative) Schreiben Blogs, laden Videos hoch. Generieren Inhalte, die von Anderen genutzt werden Critics (Reagierer) Reagieren aktiv auf Inhalte Andere, editieren Wikis, sind aktiv in Foren Collectors (Sammler) Sammeln und sortieren aktiv Internet-Inhalte, nuten Tags und RSS und bewerten Inhalte Joiners (Teilnehmer) Pflegen Verbindungen auf Social Media Plattformen Spectators (Beobachter) Nutzen (passiv) vorhandene Inhalte im Web Inactives (Passive) Nutzen keine sozial generierten Inhalte

112 112 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Social Media Aktivität Quelle: ( ) US: Forrester Research's North American Technographics® Online Benchmark Survey, Q (US), 26,913 respondents Europe: Forrester Research's European Technographics® Benchmark Survey, Q2 2010, 25,535

113 113 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Social Media Nutzer-Typen im Personalmarketing Mitmacher Sporadisches Teilen karriere- relevanter Informationen Dabei zu sein Sporadisches Teilen karriere- relevanter Informationen Dabei zu sein Reifegrad Mitteiler Intensives Teilen jedweder karriere- relevanter Informationen Präsent sein Intensives Teilen jedweder karriere- relevanter Informationen Präsent sein Markenstratege Vermittlung eines klaren Arbeitgeber- profils (Employer Branding) Eindeutig erlebbar sein Vermittlung eines klaren Arbeitgeber- profils (Employer Branding) Eindeutig erlebbar sein Netzwerker Gezielter Aufbau und aktive Nutzung relevanter Netzwerke Zielgruppe erreichen Gezielter Aufbau und aktive Nutzung relevanter Netzwerke Zielgruppe erreichen

114 114 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Einsatz von Social Media/Web 2.0 Plattformen Employer Branding Außen- sicht Karriere- infos Job- Posting Inter- aktion Talent- suche TRM Blogs Foren

115 115 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Die Social Media Roadmap Der Weg zur Social Media Strategie in der Personalgewinnung Ziele Schlüssel- und Engpassfunktionen definieren Zielgruppen identifizieren Social Media Ziele setzen Schlüssel- und Engpassfunktionen definieren Zielgruppen identifizieren Social Media Ziele setzen Zuhören Zielgruppen einbinden & verstehen Interne Rahmen- bedingungen beachten Zielgruppen einbinden & verstehen Interne Rahmen- bedingungen beachten Machen Definition & Umsetzung von Social Media Aktivitäten Employer Branding Sourcing Talent Relationship Management Rahmenbedingungen klären Definition & Umsetzung von Social Media Aktivitäten Employer Branding Sourcing Talent Relationship Management Rahmenbedingungen klären Prüfen & Entwickeln Wirkung der Social Media Aktivitäten verfolgen Priorisierung und Weiterentwicklung von Social Media Aktivitäten Wirkung der Social Media Aktivitäten verfolgen Priorisierung und Weiterentwicklung von Social Media Aktivitäten

116 116 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Medium Twitter-Logik: Vom Ereignis zum Adressat Ereignis ZeugeTweetFollower Journalist Ereignis LeserZeugeInterviewBeitrag Redaktion Beitrag Zeit

117 117 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Elemente einer Twitter-Strategie Über welche Inhalte wird ein Twitter positioniert? Wer ist die Zielgruppe des Twitter? Wer sind geeignete Multiplikatoren (Follower)? Wie wird der Twitter beworben? Welche (messbaren) Ziele sollen erreicht werden? Wer steht wie öffentlich, persönlich hinter dem Twitter? Wer entscheidet über die Inhalte?

118 118 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Grundkonzepte der Sozialen Netzwerkanalyse Knoten, Verbindungen, Dichte, Zentralität, Cliquen, Cluster, Stars

119 119 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Karriere-Cluster versus Fachliche Cluster Karriere-Cluster Fachliche Cluster Karriereinteresse im Unternehmen als verbindendes Element Fachliche Interessen als verbindendes Element Hohe Zentralität Geringe Zentralität Aktive Kandidaten Aktive und passive Kandidaten Zugang durch HR Zugang über Fachbereich Passive Kontaktaufnahme Aktive Kontaktaufnahme

120 120 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Nachfrageorientierte Lernumwelten Yellow Pages Wiki, Blogs Off-the-Job Training Social Expert Communites Publikationen Weiterbildungs- angebote YouTube Tutorials Simulationen Kollegen Direkter Manager Podcasts iTunes U Fach- konferenzen Micro-Blogging Yammer Arbeitskreise Communities of Practice

121 121 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Formelles versus informelles Lernen 20% Budget 80% Wirkung Formelles Lernen Informelles Lernen 80% 20% Cross, J. (2006). Informal Learning: Rediscovering the Natural Pathways That Inspire Innovation and Performance. San Francisco/CA: John Wiley.

122 122 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) YouTube Tutorials

123 123 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Audio und Video Podcasts Einfach zu produzieren und bereit zu stellen Flexible Nutzung (Auto, Zugfahrt, Wartezeiten) Kurze Darbietungszeiten Direkter Zugang über das Internet Nutzung von Gadgets (Smartphones)

124 124 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Prinzipien informellen Lernens und Lernen 2.0 Einfaches Generieren, bereit stellen und Finden von Lerninhalten über Web 2.0 (z. B. YouTube) Flexible und problembezogene Nutzung von Lerninahlten (Learning-on-Demand anstatt Learning- just-in-case) Lernen von Anderen über Social Media und Communities of Practice Freiräume und Infrastrukturen zum eigenverantwortlichen Lernen und Wissensaustausch

125 125 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Transparenz und Offenheit durch interne Talentmärkte Talente Erfahrungen Projekte Erwartungen Präferenzen Referenzen Erfahrungen Projekte Erwartungen Präferenzen Referenzen Jobs & Projekte Anforderungen Herausforderungen Ziele Arbeitsbedingungen Referenzen Anforderungen Herausforderungen Ziele Arbeitsbedingungen Referenzen In Anlehnung an: Bryan, L., Joyce, C., & Weiss, L. (2006). Making a Market in Talent. McKinsey Quarterly. HR Consultant Spielregeln Kündigungsfristen Rollen und Sichten Gehaltsregelungen Kündigungsfristen Rollen und Sichten Gehaltsregelungen

126 126 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Social Media Policy Beispiel Quelle:

127 127 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Personalcontrolling Prof. Dr. Armin Trost

128 128 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Personalcontrolling – Überblick Funktionen von Personalcontrolling Die wichtigsten Kennzahlen im Personalcontrolling Entwicklung eines Personalcontrolling-Systems ROI von Investitionen im Personalmanagement?

129 129 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Funktionen des Personalcontrollings Aktuelle Situation Zukünftige Situation Investitionen/ Maßnahmen DiagnosePrognoseEvaluation

130 130 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Kennzahlen im Personalmanagement (1/2) Personalmarketing –Employer Brand Strength –Anzahl Bewerbungen –Bewerbungsgründe Recruiting –Time-to-fill –Cost/Hire –Offer-Acceptance-Rate –Interviews/Hire –New Hire Satisfaction –Hiring Manager Satisfaction –Fluktuation innerhalb der Probezeit –Eintrittsalter Personalstruktur –Durchschnittsalter –Frauen-/Männeranteil –Mittlere Führungsspanne –Betriebszugehörigkeit –Anteil befristeter Arbeitsverhältnisse Personaleinsatz –Entsendungsquote –Rückkehrquote –Überstundenquote

131 131 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Kennzahlen im Personalmanagement (2/2) Personalentwicklung –Weiterbildungstage/ Mitarbeiter –Weiterbildungskosten/ Mitarbeiter –Bildungsrendite Personalkosten –Personalkosten/ Gesamtkosten –Personalkosten/ Mitarbeiter –Kosten für freie Mitarbeiter/ Personalkosten –Altersversorgungs- aufwand/Mitarbeiter –Lohngruppenstruktur Produktivität –Umsatz/Mitarbeiter –Ergebnisbeitrag/ Mitarbeiter –Mitarbeiterrentabilität –Verbesserungs- vorschläge/Mitarbeiter –Mitarbeiterzufriedenheit –Strategieakzeptanz Personalbindung –Fluktuationsrate –Austrittsgründe –Krankheitsquote –Bradford Faktor (SxSxD) –Unfallhäufigkeit –Unfallbedingte Ausfallzeit

132 132 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Klassiker #1: Cost-per-Hire Kosten für Anzeigen Reisekosten der Kandidaten Kosten für Personalberatung Kosten für Auswahlinstrumente Personalkosten der Mitarbeiter der Recruiting- Abteilung Personalkosten der am Auswahl beteiligten Linienmanager Kosten für Facilities der Recruiting-Abteilung Marktforschung Opportunitätskosten bezogen auf die Beteiligten am Auswahlprozess Kosten für Recruiting- Infrastruktur (e-Recruiting Lizenz & Support) Boni im Rahmen von Mitarbeiter- empfehlungsprogrammen Kosten für Personalmarketingevents Sign-on-Boni Umzugskosten Kosten für die Einarbeitung neuer Mitarbeiter Was wird mit eingerechnet und wie verteilen sich die Kosten auf die neuen Mitarbeiters bzw. auf die an der Rekrutierung beteiligten Instanzen?

133 133 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Kostenelemente (Beispiel SAP) Advertising Job ads (e.g. in newspapers); Postings in job boards; Website/Homepage modifications; Marketing material; Image campaigns Job ads (e.g. in newspapers); Postings in job boards; Website/Homepage modifications; Marketing material; Image campaigns Events Job fairs; College recruiting; Direct mailings; Open days at SAP; Company visits; Inhouse events Image Reports; Labor Market Research etc. Job fairs; College recruiting; Direct mailings; Open days at SAP; Company visits; Inhouse events Image Reports; Labor Market Research etc. Search Agencies Executive search; Retained search; Contingency search; Direct source providers; Contractors Referral Bonuses Employee Referrals; Candidate Referrals Travel Travel costs of recruiters and/or candidates Assessment Assessment centers; reference/background investigation; Assessment tools; tests Assessment centers; reference/background investigation; Assessment tools; tests Relocation Estate agents; Removal firms; Visa / Work Permit Application; Relocation services; Tax service; Temporary housing; Rental car; Language training Estate agents; Removal firms; Visa / Work Permit Application; Relocation services; Tax service; Temporary housing; Rental car; Language training Sign on Bonuses Operating Costs Recruiters payroll and trainings; Applicant tracking systems; Infrastructure costs; IT support; Office costs; Communication costs Exlusively Recruiting (special accounts) Related to Recruiting (e.g. cost centers)

134 134 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) ? Klassiker #2: Time-to-Fill Wo fängts an und wo hörts auf? Akuter Personalbedarf Start Personal- marketing/ Suche im Talent Pool Unterschrift Arbeitsvertrag Ende des Onboarding Genehmigung der Stelle Auswahl- entscheidung Erster Arbeitstag Ende der Probezeit ?

135 135 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Die Positionierung von Kennzahlen Was? Welche Kennzahlen erhebe ich? Für wen? Wem nützen die Kennzahlen? Warum? Welche Ziele unterstützen die Kennzahlen? Wie? Welche Datenquellen und welche Methoden verwende ich? (Erhebungsmethode, Datenquelle, Zeitpunkte)

136 136 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Die Balanced Scorecard Source: Robert Kaplan and David Norton, Strategic Learning and the Balanced Scorecard, 1996 Financials ZieleKPI People ZieleKPI Customer ZieleKPI Processes ZieleKPI Vision & Strategy

137 137 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Positionierung Umsetzung Nutzung Allgemeines Rahmenmodell des Personalcontrolling Kunde (CEO, Personal- leiter, Manager) Ziel (Kostenreduktion, Wettbewerbsfähigkeit) Objekt (Mitarbeiter, Abteilungen, Personalfunktionen) Inhalt (Produktivität, Fluktuation, Alter) Funktion (Diagnose, Prognose, Evaluation) Kunde (CEO, Personal- leiter, Manager) Ziel (Kostenreduktion, Wettbewerbsfähigkeit) Objekt (Mitarbeiter, Abteilungen, Personalfunktionen) Inhalt (Produktivität, Fluktuation, Alter) Funktion (Diagnose, Prognose, Evaluation) Methoden (Befragung, Statistik) Datenquelle (Befragte, Datenbanken) Verantwortlichkeiten (Dezentral/zentral, HR Controlling Abteilungen) Beteiligte (Manager, HR) Zeitplanung Methoden (Befragung, Statistik) Datenquelle (Befragte, Datenbanken) Verantwortlichkeiten (Dezentral/zentral, HR Controlling Abteilungen) Beteiligte (Manager, HR) Zeitplanung Reporting (Online/ Papier, Sichten, Rollen) Schulung (Interpretation, Präsentation) Umsetzung (Maßnahmen, Aktionsplanung, Erfolgsmessung) Reporting (Online/ Papier, Sichten, Rollen) Schulung (Interpretation, Präsentation) Umsetzung (Maßnahmen, Aktionsplanung, Erfolgsmessung)

138 138 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Einführung eines Personalcontrolling-Systems Fallbeispiel: Fluktuation-Frühwarnsystem Auftragsklärung Bestimmung des Kunden, der Ziele, der Funktionen. Klärung des Budgets, des Zeitplans und der Projektstruktur. Abstimmung des groben Vorgehens Analyse Systematische Ermittlung der Austrittsgründe und möglicher Frühindikatoren. Entwicklung eines Modells zur Erklärung und Vorhersage von Fluktuation Operationalisierung Entwicklung von Methoden zur Erfassung der Faktoren und Indikatoren der Fluktuation. Definition der Analysemethoden und des Reporting Implementation Entwicklung und Aufbau des Controlling-Systems und der erforderlichen technischen Infrastruktur Identifikation und Schulung verantwortlicher Mitarbeiter Betrieb Erfassung der Daten und Reporting an die entsprechenden Kunden Ableitung und Umsetzung von Maßnahmen Evaluation Überprüfung der Vorhersagekraft des Systems Erfassung der Akzeptanz des Systems auf Seiten der Kunden Ggf. Anpassung des Systems Meeting zwischen Auftraggeber und Projektleiter Interviews mit Managern, ehem. Mitarbeitern, Experten Workshop mit Experten, Kunden und HR Managern Validierungsstudie, Interviews mit Kunden, Tracking der Nutzung

139 139 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Traditionelle Formen der Bewertung von Investitionen im Personalmanagement MaßnahmeKostenZielsetzungErfolgskriterien Führungskräfte- entwicklungsprogramm (200 Teiln.) zur Steigerung der Markt- und Kundenorientierung 1,0 Mio incl. Trainingskosten/ Reise/Spesen/ Arbeitsausfall Steigerung der Markt- und Kundenorientierung Höhere Kundenzufriedenheit Wettbewerbsvorteile durch bessere Positionierung der Produkte/Services Subjektive Bewertung durch Teilnehmer (Zufriedenheit) Kundenzufriedenheit Mitarbeiterbefragung bei Mitarbeitern 1,0 Mio Incl. Beraterhonorare/ Kosten für Workshops & Kommunikation Arbeitsausfall Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit Verbesserung der Arbeitsbedingungen Optimierung von Arbeitsprozessen Rücklaufquote Anzahl der abgeleiteten Verbesserungs- vorschläge und Aktivitäten Einführung eines Zielvereinbarungssystems bei Mitarbeitern 1.0 Mio Incl. Beraterhonorare Kosten für Training & Kommunikation Steigerung der Mitarbeitermotivation und - leistung Bessere Verknüpfung operativer Arbeit mit strategischen Prioritäten Anzahl der durchgeführten Zielvereinbarungs- gespräche Subjektive Bewertung durch Führungskräfte/ Mitarbeiter

140 140 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Return on Investment (ROI) ROI = 100% Nutzen - Kosten Kosten Zeit Betriebs- kosten Investitions- kosten Kumm. Nutzen Kumm. Kosten Inbetrieb- nahme Gewinn Break- Even Projekt- start ROI

141 141 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Vorgehensmodell zur Ermittlung des ROI bei Investitionen im Personalmanagement Identifikation des Problems Abschätzung der verursachten Kosten aufgrund des Problems Identifizierung der Lösungsmöglichkeiten Abschätzung der Kosten der Problemlösung Ermittlung der Ergebnisverbesserung ROI

142 142 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) PK 40 MK 160 PK 180 MK 20 U 220 U 220 DönerbudeDesignerbüro Ergebnisbeitrag des Mitarbeiters (Human Capital Value Added) FTE = – = – 20 1 = 200 Mitarbeiterrentabilität 220 – = 1, – = 1,11 Ergebnisbeitrag und Mitarbeiterrentabilität Veranschaulichung PK=Personalkosten MK=Materialkosten (inkl. Betriebsmittel) U=Umsatz FTE=Full-Time-Äquivalent

143 143 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Mitarbeiterleistungsmaße Umsatz k Mitarbeiter2.000 FTE Umsatz/FTE100 k Gesamtkosten k Personalkosten k Arbeitstage/Jahr220 BeispielunternehmenLeistungsmaße Gewinn/FTE HCVA* k Human Capital Value Added Umsatz – (Gesamtkosten – Personalkosten) = Human Capital ROI Human Capital Value Added Personalkosten = HCROI** 114 % × 100% * ** */** Quelle: Jac Fitz-Enz (2000). The ROI of Human Capital. Amacon. HCVA/FTE80 k

144 144 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Um wieviel ist ein Top-Perfomer mehr wert im Vergleich zu durchschnittlichen Mitarbeitern? Quelle: Corporate Leadership Council (2003) Angaben von Personalverantwortlichen

145 145 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Ergebnisbeiträge in Schlüsselfunktionen im Vergleich zu anderen Funktionen Leistung Mehrwert für das Unternehmen ,5 1 1,5 C B A

146 146 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Differenzierte Mehrwertschätzung Schlüssel- funktionen Andere 10% 90% C 10% B 70% A 20% Anzahl20 Faktor1 Pro Mitarbeiter (k): HCVA69 P-Kosten80 Nutzen- 11 Anzahl140 Faktor2 HCVA139 P-Kosten100 Nutzen39 Anzahl40 Faktor3 HCVA208 P-Kosten120 Nutzen88 Anzahl180 Faktor0,5 HCVA35 P-Kosten60 Nutzen-25 Anzahl1.260 Faktor1 HCVA69 P-Kosten70 Nutzen Anzahl360 Faktor1,5 HCVA104 P-Kosten90 Nutzen14 Pro Mitarbeiter (k):

147 147 Prof. Dr. Armin TrostAdvanced Human Resource Management (2011) Steigerung der Mitarbeiterproduktivität Beispiel


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