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ADVANCED HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

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Präsentation zum Thema: "ADVANCED HUMAN RESOURCE MANAGEMENT"—  Präsentation transkript:

1 ADVANCED HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
Prof. Dr. Armin Trost

2 Internationale Betriebswirtschaft
Deutsche Version für Internationale Betriebswirtschaft

3 Überblick Mitarbeiterbindung Mitarbeiterbefragung
Veränderungsmanagement Wissensmanagement Personalorganisation & Informationssysteme Social Media Personalcontrolling

4 Mitarbeiterbindung Prof. Dr. Armin Trost

5 Mitarbeiterbindung – Überblick
Zentrale Begriffe und Bedeutung von Fluktuation Die Kosten der Fluktuation Fluktuationsdiagnose Vorhersage von Fluktuation Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung Kündigungsstrategien

6 Fluktuation und Kündigung – Zentrale Begriffe
Mitarbeiter verlässt das Unternehmen und muss ersetzt werden Fluktuationsquote Unfreiwillige Kündigung Kündigung durch das Unternehmen gegen den Willen des Mitarbeiters Freiwillige Kündigung Kündigung durch den Mitarbeiter gegen den Willen des Unternehmens Innere Kündigung Maximale Minimierung des Arbeitseinsatzes aufgrund Resignation (Der Mitarbeiter entschließt zu bleiben) Mitarbeiter, die das Unternehmen innerhalb eines Jahres verlassen  100% Anzahl der Mitarbeiter in der Mitte des Jahres

7 Verhältnis Leistung Fluktuation
Schlechte Beurteilung; Kaum Anerkennung; Geringe Zufriedenheit Hohe Mobilität; gute Angebote im externen Arbeitsmarkt Durchschnittliche Fluktuationsrate unterschätzt die Fluktuation von Top-Performern 20% Fluktuation 10% Durchschnitt Gering Mittel Hoch Leistung In Anlehnung an: William and Livingstone (1994). Another look at the relationship between performacne and voluntary turnover. Academy of Management Journal, 37,

8 Kosten der Fluktuation
Training Integration Einstellung Sichtbare „direkte“ Kosten Auswahl Marketing Vakanz Reduzierte Leistung anderer Mitarbeiter Trennung Geringe Leistung Versteckte „indirekte“ Kosten Reduzierte Leistung anderer Mitarbeiter Opportunitäts-kosten Reduzierte Leistung anderer Mitarbeiter Reduzierte Leistung Mitarbeiter verläßt das Unternehmen Neuer Mitarbeiter fängt an Neuer Mitarbeiter produktiv Quelle: Corporate Leadership Council (1998). Employee Retention

9 Der Psychologische Vertrag
Arbeitgeber bietet Mitarbeiter bietet Regelmäßiges Gehalt Zusatzleistungen Soziale Kontakte Herausfordernde Aufgaben Lebenssinn Struktur Ausbildung Image Sicherheit Werte Identität Leistung Kreativität Fähigkeiten Wissen Talent Energie Zeit Gesundheit Kontakte/ Netzwerke Kunden

10 Faktoren der Mitarbeiterbindung ...
Which of the following factors are most likely to hinder your company’s ability to retain talented employees over the next three years? Select up to three (Answers in %) Quelle: The Economist Intelligence Unit (2008)

11 Wichtigste Faktoren zur Bindung von Top-Performern
Herausfordernde Aufgaben mit strategischer Bedeutung Aufmerksam-keit beim Top-Management Handlungs-spielraum/ Freiheit Bindung Professionelle Netzwerke im Unternehmen Höheres Gehalt als beim Wettbewerber Vertrauen & Unterstützung durch das Top-Management

12 Individuelle Lebensentwürfe
10 20 30 40 50 60 70 80 Lernen Arbeiten Privat

13 Virtuelle und dynamische Arbeitsstrukturen
fix Ort mobil fest Zeit flexibel starr Struktur flexibel Traditionelle Arbeitsstruktur mit einem klar lokalisierten Arbeitsplatz und festen Arbeitszeiten Der Mitarbeiter geht zur Arbeit Moderne Arbeitswelt in flexiblen Netzwerken/Teams mit variablen Arbeitsorten und variablen Arbeitszeiten Der Mitarbeiter nimmt die Arbeit mit

14 Fluktuationsanalyse -- ein verbreiteter Ansatz
Nutzung wissenschaftlicher Methoden, um die Frage zu beantworten: Warum verlassen Mitarbeiter unser Unternehmen? 88% der von Mercer 1998 befragten Unternehmen geben an, Trennungsgespräche durchzuführen Während viele Ergebnisse zwar interessant sind, entbehren sie oft die notwendige Relevanz (e. g. die Fluktuation bei Frauen ist höher als bei Männern) Ergebnisse aus der Fluktuationsanalyse können einen wertvollen Beitrag für das Arbeitgebermarketing liefern

15 Das Exit Interview (Beispiel: Intel)
What was the main reason that you decided to leave? Is your new position in a different line of work than the one you where in while at Intel? How would you characterize your new employer? Would you say your new employer is better than Intel, about the same as Intel, or not as good as Intel in terms of: How would you descibe your relationship with your manager while you where at Intel? How would you describe your experience with Intel? If a friend approached you and told you he/she was looking for a similar position at Intel, how likely would you be recommend Intel? Any other comments about Intel or you new position? Pay Benefits Location Working Conditions Job Security Advancement Opportunities Product Quality Co-workers Company Leadership Company Image

16 Ein einfaches Modell zur Vorhersage von Fluktuation
1 Mitarbeiter Commitment 2 4 Möglichkeit für gute Leistung Fluktuations-tendenz Manager Qualität Fluktuation 3 Einbindung des Mitarbeiters Fünf zentrale Fragen an die Mitarbeiter 1 Würden Sie einem Freund empfehlen, bei X1 zu arbeiten? 2 Haben Sie alles was Sie benötigen (z. B. Instrumente, Unterstützung, Material usw.), um eine gute Arbeit zu leisten? 3 Bereitet Ihnen die Zusammenarbeit mit Ihren Kollegen Freude? 4 Ziehen Sie ernsthaft in Betracht X1 in den nächsten 6 Monaten zu verlassen? 1 X = Name des jeweiligen Unternehmen

17 Commitment Fähigkeit Matrix
Hoch 5 Chris Christensen Garth McGrath Keneth Keith Carlson 4 Mark Myer John Shark Mike McGuire Kelley Clark Mitarbeiter Commitment Tom Scott 3 Rock Stewart Paul Paulson Susan Power Linda Anderson Ed Flaw Russ Rothen 2 Pete Peters Paul Cummings John Smith Gering 1 1 2 3 4 5 Möglichkeit für gute Leistung Gering Hoch Die Punkte spiegeln die mittleren Ergebnisse von Abteilungen und Teams wider. Der Name ist der Name des jeweiligen Managers

18 Zielgruppen der Mitarbeiterbindung und Maßnahmen
Hoch Let Go Attract (Re-Recruit) Fluktuations- tendenz Don‘t Care Take Care Gering Gering Folgen einer Fluktuation Hoch

19 Bedeutung der antizipierten Kosten einer beruflichen Veränderung
Kosten nichts zu tun Nutzen bei einem anderen Arbeit-geber Kosten einer Veränderung Nutzen beim aktuellen Arbeit-geber !

20 Kündigungsstrategien
Elaborierte Strategie Der Mitarbeiter verfolgt eine klaren Karriereplan, weiß was er will. Der Schritt, das Unternehmen zu verlassen ist sehr gut überlegt. Wichtige Personen wurden dabei intensiv mit eingebunden Möglichkeitsgetriebene Strategie Dem Mitarbeiter wurde ein anderer Job angeboten, der an sich attraktiv erscheint. Der Mitarbeiter folgt aber keiner klaren Strategie (Job-Hopping) Situativ bedingte Fluktuation Der Mitarbeiter verlässt das Unternehmen aufgrund nicht veränderbarer persönlicher Gründe (Gesundheit, Veränderungen im familiären Umfeld) Flucht Der Mitarbeiter verlässt das Unternehmen, weil er seine aktuelle Situation nicht mehr erträgt

21 Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit
Prof. Dr. Armin Trost

22 Motivationstheorien Inhaltstheorien Prozesstheorien
Beschreiben inhaltliche Faktoren des menschlichen Leistungsbestreben auf individueller und Ebene: Bedürfnis-Hierarchie nach Maslow Job-Charactersitics-Modell nach Hackman & Oldham Zwei-Faktoren-Modell nach Herzberg Prozesstheorien Erklären das Zustandekommen individuellen Leistungsbestrebens: Wert-Erwartungs-Ansatz der Motivation nach Vroom Zielsetzungstheorie nach Locke & Latham Praktische Ansätze

23 Job-Charactersitics-Modell nach Hackman & Oldham
Kern-Merkmale der Arbeit Kritische psychische Zustände Folgen Variabilität Ganzheitlichkeit Erlebte Sinnhaftigkeit Bedeutung Erlebte Verantwortlichkeit Hohe intrinsische Arbeitsmotivation Autonomie Kenntnis der Ergebnisse der eigenen Aktivität Feedback Variabilität + Ganzheitlichkeit + Bedeutung Motivationspotenzial = x Autonomie x Feedback 3

24 Zwei-Faktoren-Modell nach Herzberg
Prozentuale Häufigkeit des Auftretens von Erlebnissituationen in „schlechten“ Situationen in „guten“ Situationen Leistung Anerkennung Arbeitsinhalt Verantwortung Aufstieg Entfaltung Gehalt Untergebene Status Vorgesetzte Kollegen Führung (techn.) Unternehmenspol. & - org. Arbeitsbedingungen Persönliches Arbeitsplatzsicherheit Motivationsfaktor Zufriedenheit Hygienefaktor Unzufriedenheit

25 Wert-Erwartungs-Ansatz nach Vroom
∑( ) Ergebnis- erwartung Motivation = Bewertung x

26 Formen der Arbeitszufriedenheit Nach Bruggemann
Vergleich Soll - Ist Stabilisierende Zufriedenheit Diffuse Unzufriedenheit Erhöhung des Anspruchs-niveaus Beibehaltung des Anspruchs- niveaus Senkung des Anspruchs-niveaus Beibehaltung des Anspruchs- niveaus Verfälschung der Situations-wahrnehmung Ohne neue Problem-lösungs-versuche Neue Problem-lösungs-versuche Progessive Zufriedenheit Stabilisierte Zufriedenheit Resignative Zufriedenheit Pseudo- Zufriedenheit Fixierte Unzufriedenheit Konstruktive Unzufriedenheit

27 Theorie X und Y nach McGregor (1960)
Der Mensch hat eine angeborene Abscheu vor der Arbeit Der Mensch muss kontrolliert, geführt und mit Strafandrohung gezwungen werden Der Mensch möchte Verantwortung vermeiden, hat wenig Ehrgeiz und wünscht vor allem Sicherheit. Theorie Y Arbeit ist eine wichtige Quelle der Zufriedenheit Wenn der Mensch sich mit den Zielen der Organisation identifiziert wird er Selbstkontrolle und eigene Initiative entwickeln Der Mensch sucht bei entsprechender Anleitung eigene Verantwortung

28 Mitarbeiterbefragung
Prof. Dr. Armin Trost

29 Mitarbeiterbefragung – Überblick
Ziele und Ansätze von Feedback-Instrumenten Durchführung einer Mitarbeiterbefragung Typische Befragungsinhalte Ergebnisinterpretation Grenzen traditioneller Mitarbeiterbefragung Pulsbefragungen

30 Ziele von Mitarbeiterbefragungen
Einsicht in verborgene Sachverhalte: Mitarbeiter- perspektive Zufriedenheit der Mitarbeiter mit unterschiedlichen Arbeitsbedingungen Unternehmenskultur, Betriebsklima; Werteverständnis der Mitarbeiter Fähigkeit und Überzeugung der Mitarbeiter im Hinblick auf strategische Ziele II Identifikation von Stärken und Schwächen Evaluation bisheriger Maßnahmen Induktion von Interventionen und Diskussion III Verbesserungen Mitarbeiter-zufriedenheit Produktivität Mitarbeiterbindung Unternehmenskultur Erreichung strategischer Ziele

31 Kunden der Befragung, Konzepte und Inhalte
Befragungskonzepte Befragungsinhalte Strategieunterstützende Mitarbeiterbefragung Überzeugung und Fähigkeit der Mitarbeiter hinsichtlich der Unternehmensstrategie Unternehmensleitung Vorgesetztenbeurteilung/ 360-Grad-Beurteilung Unmittelbares Führungsverhalten Mittleres Management Interne Kundenbefragung Interne Kundenzufriedenheit Unteres Management Mitarbeiterorientierte Mitarbeiterbefragung Arbeitszufriedenheit, direkte Arbeitsbedingungen Mitarbeiter Interne Dienstleister Geschäftsbereiche

32 Survey-Feedback Befragung der Mitarbeiter Rückmeldung der Ergebnisse
Umsetzung der Veränderungs- maßnahmen Ableitung von Veränderungs- maßnahmen

33 Ablauf einer traditionellen Mitarbeiterbefragung
Vorbereitung Befragung Folgeprozess Projektplanung & Setup Feedback/ Kommunikation Vorstudie Analyse & Reporting Maßnahmen-planung Fragebogen-entwicklung Befragung Maßnahmen-umsetzung Kommunikation Evaluation

34 Mannheimer Organisationsdiagnose-Instrument (MODI, 1996)
Weiter- bildung Tätigkeit Rahmen- bedingungen Berufliche Entwicklung Gestaltungs- möglichkeiten Mitarbeiter- befragung Qualität Kommuni- kation Entlohnung Direkter Vorgesetzter Führung/ Management Kunden- orientierung Identifikation mit dem Unternehmen Teamarbeit Zusammen- arbeit mit Kollegen im eigenen Arbeitsbereich Zusammen- arbeit mit Kollegen aus anderen Abteilungen Betriebliches Vorschlags- wesen Ablauf- organisation Gesundheit und Sicherheit Umweltschutz

35 Beispielfragen Thema „Tätigkeit“
Macht Ihnen Ihre Tätigkeit Spaß? Ist Ihre Tätigkeit abwechslungsreich? Kommen Ihre Fähigkeiten bei Ihrer Tätigkeit genügend zum Einsatz? Fühlen Sie sich den an Sie gestellten Anforderungen voll gewachsen? Sind Sie auf die Ergebnisse Ihrer Tätigkeit stolz? Wie zufrieden sind Sie insgesamt mit Ihrer Tätigkeit?

36 Q12 (Gallup) Ich weiß, was bei der Arbeit von mir erwartet wird.
Ich habe die Materialien und die Arbeitsmittel, um meine Arbeit richtig zu machen. Ich habe bei der Arbeit jeden Tag die Gelegenheit, das zu tun, was ich am besten kann. Ich habe in den letzten sieben Tagen für gute Arbeit Anerkennung oder Lob bekommen. Mein/e Vorgesetzte/r oder eine andere Person bei der Arbeit interessiert sich für mich als Mensch. Bei der Arbeit gibt es jemanden, der mich in meiner Entwicklung fördert Bei der Arbeit scheinen meine Meinungen und Vorstellungen zu zählen. Die Ziele und die Unternehmensphilosophie meiner Firma geben mir das Gefühl, dass meine Arbeit wichtig ist. Meine Kollegen/Kolleginnen haben einen inneren Antrieb, Arbeit von hoher Qualität zu leisten. Ich habe einen sehr guten Freund/eine sehr gute Freundin innerhalb der Firma. In den letzten sechs Monaten hat jemand in der Firma mit mir über meine Fortschritte gesprochen. Während des letzten Jahres hatte ich bei der Arbeit die Gelegenheit, Neues zu lernen und mich weiterzuentwickeln

37 Eine typische Art und Weise der Ergebnisdarstellung

38 Befragungsergebnisse (Beispiel)
Tätigkeit Arbeitsbedingungen Mitsprache Kollegen Direkte Führungskraft Kommunikation Arbeitsflexibilität Work-Life-Balance Lohn Zusatzleistungen Commitment Entwicklungschancen Region South-West (32 Mitarbeiter) ist Teil der Deutschlandorganisation (186 Employees) 1 = Bestmögliches Ergebnis 5 = Schlechtestes Ergebnis

39 Interpretationsmöglichkeiten
Absolut Umso negativer das Ergebnis desto größer das Problem ungeachtet der Frage oder der Ergebnisse anderer (übergeordneter) Organisationseinheiten Relativ Ergebnisse werden im Vergleich zu internen und externen Benchmarks anhand zu deren Abweichungen verglichen Längsschnittvergleich Aktuelle Ergebnisse werden mit den Ergebnissen aus vorausgegangenen Befragungen verglichen Ziele Ergebnisse werden mit den erwarteten Ergebnissen (Ziele) verglichen

40 Regeln für Folgeprozesse
Alle Mitarbeiter erhalten die Ergebnisse der Befragung Die Rückmeldung der Ergebnisse erfolgt Top- Down, von der Geschäftsleitung zu den Teams Alle Teams erhalten ihre spezifischen Ergebnisse im Vergleich zu übergeordneten Einheiten Die Geschäftsführung definiert allgemeine Handlungsfelder Schwächen, die von untergeordneten Einheiten nicht gelöst werden können, werden eskaliert

41 Probleme klassischer Mitarbeiterbefragungen
Befragungen sind nicht Teil der natürlichen, alltäglichen Mitarbeiterführung Befragungsthemen sind nicht für alle Ebenen gleichermaßen relevant Ziele werden nach der Befragung definiert und nicht vorher Budgets für Veränderungsmaßnahmen sind nur begrenzt vorhanden Bezug zur Wettbewerbsfähigkeit und zum Unternehmenserfolg ist meist unklar Vergleiche mit internen und externen Benchmarks führen zu Vergleichen mit Mittelmaß

42 Zufriedenheit versus Wettbewerbsfähigkeit
Traditionelle MAB Pulsbefragung Inhalte Faktoren, die Zufriedenheit und Leistung der Mitarbeiter beeinflussen Kritische Herausforderungen für die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens Kunden Mitarbeiter und Führungskräfte Unternehmensleitung Ergebnisse Organisationseinheiten auf allen Ebenen werden aufgefordert, mit ihren Ergebnissen zu arbeiten und Verbesserungsmaßnahmen abzuleiten Veränderungsziele werden nach der Befragung definiert Ergebnisse sind ein natürlicher Bestandteil von Besprechungen der Unternehmensleitung Ziele werden vor den Befragungen gesetzt Zyklus Alle 1 bis 5 Jahre 1-12 x Jährlich Teilnehmer Alle Mitarbeiter Zufallsstichprobe, High-Potentials

43 Überzeugung & Fähigkeit hinsichtlich Strategie X

44 Beispiele eines Fähigkeits-Überzeugungs-Gitters
Dr. Weber Motorenentwicklung Innovation hoch hoch Hagmeister Dr. Kohnke Kostenreduktion Heinze Schulze-Pübbelkamp Fähigkeit Fähigkeit Einführung SAP Dr. v. Bismarck Dr. Hamm Held Modelleinführung X9 Innovation Dr. Weber gering gering Bauer-Mühlhoff gering hoch gering hoch Überzeugung Überzeugung

45 Veränderungsmanagement (Change Management)
Prof. Dr. Armin Trost

46 Change Management -- Überblick
Formen der Veränderung in Organisationen Menschliche Reaktionen auf Veränderungen Der Ansatz von John Kotter Top Management Sponsorship & Commitment Programmorganisation (Rollen und Strukturen) Kommunikationsstrategien Einbindungsstrategien (Involvement) Human Resource Management Integration

47 Typen von Veränderungen in Unternehmen
Reengineering Veränderung der Prozesse, der Art und Weise wie Mitarbeiter arbeiten und kooperieren Umstrukturierung Veränderung der Aufbauorganisation Mergers & Acquisitions Veränderung der Zusammensetzung des gesamten Unternehmens Strategiewechsel Veränderung der ultimativen Arbeitsinhalte und –ziele ausgehend von der Unternehmensstrategie Kulturwandel Veränderung der Werte und Einstellungen der Mitarbeiter

48 Reaktionen auf drastische Veränderungen
Emotionale Reaktion Wut Akzeptanz Aktivität Verhandlung Stabilität Ablehnung Versuch Schock Depression Passivität Zeit Nach: Kübler-Ross: On Death and Dying (1967)

49 Widerstand Widerstand ist eine natürlich Reaktion von Menschen auf Veränderungen (verminderte Kontrollüberzeugung) Die Bedeutung von Veränderung unterliegt immer einer subjektiven Interpretation der Situation Mitarbeiter, die Widerstand leisten werden häufig als unvernünftig und destruktiv angesehen Widerstände von informellen Meinungsführern sind oft mächtiger und schwer zu managen als Widerstände von formalen Führern Es besteht meist ein Mix aus offenem und verdecktem Widerstand. Offener Widerstand kann für das Managen von Veränderungen wertvoll sein Aktive Einbindung (Involvement) ist die effektivste Weise, Widerstand zu vermeiden

50 Reaktionen auf positive Veränderungen
Pessimismus Toleranzniveau Hoffnungsvoller Realismus Informierter Pessimismus Checking Out (?) Informierter Optimismus Uninformierter Optimismus (Naivität) Abschluß Zeit Source: Conner: Managing at the Speed of Change

51 Why Transformation Efforts Fail (John Kotter, 1995)
1. Establishing a Sense of Urgency Examine the market and competitive realities Identify and discuss crises, potential crises or major opportunities 2. Creating the Guiding Coalition Assemble a group with enough power to lead the change Get the group to work together like a team 3. Developing a Vision and Strategy Create a vision to help direct the change effort Develop strategies for achieving the vision 4. Communicating the Change Vision Have the guiding coalition role model set the behavior expected of employees Use every possible vehicle to constantly communicate the new vision and strategies 5. Empowering Broad-Based Action Alter systems or structures that undermine the change vision Encourage risk taking and non-traditional ideas, activities and actions Remove obstacles 6. Generating Short-Term Wins Plan for visible improvements in performance, or “wins” Create those wins Visibly recognise and reward people who made the wins possible 7. Consolidating Gains & Producing More Change Hire, promote and develop people who can implement the change vision Reinvigorate the process with new projects, themes and change agents Use increased credibility to change all systems, structures and policies that do not fit together and do not fit the transformational vision 8. Anchoring New Approaches in the Culture Articulate the connections between new behaviours and organisational success Create better performance through customer- and productivity-oriented behaviour, better leadership and more effective management Develop means to ensure leadership development and succession Kotter, J. (1995). Leading Change: Why transformation efforts fail. Harvard Business Review. March-April 1995, pp

52 Ursachen der Selbstgefälligkeit
“Happy Talk” (Schönwetterreden) auf der Ebene des Senior Management Menschliche Neigung, Negatives zu verneinen insbesondere bei hoher Geschäftigkeit und Stress Eine “Kill-the-messenger-of-bad-news”-Kultur Selbst- gefälligkeit Keine bedrohliche Krise in Sicht Sichtbare Ressourcen Fokus auf kurzfristige, operative Ziele Niedrige allgemeine Leisungsstandards Interne Kennzahlensysteme berücksichtigen die falschen Werte Mangel an Rückmeldungen aus dem unternehmerischen Umfeld (Groupthink) Nach: John Kotter (1996): Leading Change

53 Herausforderungen Die Mitarbeiter …
verstehen, worum es bei der Veränderung geht erkennen die Notwendigkeit der Veränderung wissen, wie sie von der Veränderung betroffen sind haben die erforderlichen, neuen Fähigkeiten um zum Erfolg der Veränderung beizutragen erhalten Unterstützung im Rahmen der Veränderung sehen in der Veränderung einen persönlichen Nutzen

54 Rahmenmodell des Veränderungsmanagement
Initialisierung Management Funktionen Support Funktionen Sponsorship/ Commitment Scope & Vision Kommunikation Programm- organisation Setup Training & Support Planung & Steuerung Konzeption Veränderung HRM Integration Stakeholder Involvement Stablisierung

55 Ebenen der Unterstützung
Nachhaltige & langfristig Investition persönlich, zeitlich, finanziell Sponsorship/ Commitment Überzeugung sichtbar, rational und emotional Unterstützung der Veränderung Akzeptanz Akzeptanz Verstehen Vorbereitung Aufmerksamkeit Zeit Ahnungslosigkeit Nach: Daryl Conner: Managing at the Speed of Change (1992)

56 Rollen im Rahmen eines Veränderungsprogramms
Sponsoren Erteilen den Auftrag für das Programm und unterstützen finanziell und persönlich Fällen strategische Entscheidungen über das Programm Nominieren die Teilnehmer für das Steering Commitee Steering Commitee („Lenkungskreis“) Entscheiden über die operative Umsetzung des Programms Sie erhalten regelmäßigen einen Statusbericht vom Projektleiter inklusive offener Entscheidungspunkte Projektteam Kümmert sich um die operative Umsetzung des Programms Der Projektleiter trägt die ultimative Verantwortung für den Erfolg des Programms

57 Rollen im Rahmen eines Veränderungsprogramms
Change Agents Meist Führungskräfte oder informell akzeptierte Mitarbeiter (High-Potentials) aus den Fachbereichen Setzen Veränderungsmaßnahmen operativ in ihren Verantwortungsbereichen um Sind die direkten Ansprechpartner für Mitarbeiter und Führungskräfte Zielgruppe Die Mitarbeiter und Führungskräfte die von der Veränderung betroffen sind und die Veränderung tragen müssen Sounding Board (Fokus Gruppen) Repräsentanten der Zielgruppe Geben regelmäßig Rückmeldung an die Projektgruppe über Reaktion und Verbesserungsmöglichkeiten Sie fällen aber keine Entscheidungen Externe Berater Unterstützen beratend die Projektgruppe und übernehmen die Verantwortung für ausgewählte Arbeitspakete

58 Projektleiter (Beratung)
Rollenstruktur Zielgruppe Sponsor Steering Group SB CA FK MA MA Projektteam Projektleiter CA FK SB Change Agent CA Externe Beratung Projektleiter (Beratung) SB SB Partner Sounding Board

59 Unterschiedliche Berichtstrukturen
Sponsor Sponsor Sponsor Change Agent Change Agent Schwarze Löcher Ziel- gruppe Ziel- gruppe Ziel- gruppe Lineare Struktur Triangel Lineare Struktur Quelle: Daryl Conner: Managing at the Speed of Change (1992)

60 Die Grundlage der Kommunikation: Eine klare Positionierung der Veränderung
Was ist das Problem (in Zahlen ausgedrückt)? Wer hat das Problem? Was sind die Folgen/Kosten, wenn das Problem nicht gelöst wird? Worin besteht die Lösung/Veränderung? Was wird nach der erfolgreichen Veränderung der Unterschied zu jetzt sein? Wie wird jeder Einzelne von der Veränderung betroffen sein?

61 Maßnahmen der Unternehmenskommunikation
effizient Verfügbare Medien Mitarbeiterzeitschrift Newsletter (Meassage from the CEO) Intranetseite (mit F&Qs) Mitarbeiterversammlung Intranetseite (mit Foren und Chatrooms) Abteilungsmeetings Mitarbeitergespräche Social Media Unidirektional Interaktiv Open Space Veranstaltungen Fragestunde mit der Geschäftsleitung Workshops, Konferenzen Hotline Broschüren Poster Videos PPT-Präsentationen Neue Medien effektiv

62 Kommunikationsplan Für wann ist die Kommunikationsmaßna hme geplant?
Wer informiert (CEO, Führungskräfte, Projektleiter)? Wie – welches Medium soll verwendet werden? Was ist die wesentliche Botschaft der Maßnahme? Warum – Was soll mit der Maßnahme erreicht werden? An wen, wird die Kommunikatsions- maßnahme adressiert?

63 Das Kommunikationsdilemma
Frühe Kommunikation ? Späte Kommunikation Hoch Unsicherheit/ Informationsbedarf Klarheit über Konsequenzen Gering Zeit, Fortschritt

64 Einbindung von Mitarbeitern (Involvement)
Open Space Thematisch sehr offene, stark moderierte Veranstaltung mit großer Teilnehmerzahl Social Media Diskussion mit Mitarbeiter in Social Communities, Foren, Wikis Fokusgruppen Gruppen mit ausgewählten Mitarbeitern (fähig, motiviert und von Anderen akzeptiert) erarbeiten Lösungen zu einer bestimmten Problemstellung Sounding Boards Mitarbeiterbefragungen Mitarbeiter werden individuell oder in Gruppen mittels quantitativer oder qualitativer Befragungsmethoden zu deren Meinung befragt Nominierung von Meinungsführern in die Programmorganisation

65 Open Space (Bar Camp) Gruppen von bis zu 1000 Teilnehmern
Teilnehmer bestimmen die Themen selbst Ziele einer Open Space Veranstaltung: Einbindung einer großen Zahl von Menschen Schaffen einer kollektiven Aufbruchstimmung Identifikation und Priorisierung von Themen Basiert auf dem Prinzip der Selbstorganisation Intensive Nutzung von Moderationstechniken Arbeit in wechselnden Arbeitsgruppen Offene Präsentation von Arbeitsergebnissen Dauert 2-3 Tage Der Erfolg steht und fällt mit der Umsetzung der Ideen

66 Stakeholder-Analyse Einfluss Betroffenheit hoch Gegner Befürworter
gering Betroffenheit gering hoch

67 Wissensmanagement Prof. Dr. Armin Trost

68 Wissensmanagement -- Überblick
Von der Agrar- zur Wissensgesellschaft Vom Zeichen zur Weisheit Klassische Ansätze des Wissensmanagement Implizites und explizites Wissen Moderne Ansätze des Wissensmanagement

69 Die wandelnde Bedeutung von Wissen

70 Herausforderungen Wissen der Mitarbeiter als entscheidender Faktor für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens (Wissensgesellschaft) Komplexe Probleme erfordern eine Vernetzung von Wissen Abnehmende Halbwertszeiten von Wissen erfordert eine schnelle Vermittlung neuen Wissens Wissen ist in den Köpfen der Mitarbeiter verankert und schwer an ein Unternehmen zu binden (Knowledge Worker) Wie kann Wissen einzelner Mitarbeiter an andere Mitarbeiter im Unternehmen gesammelt und vermittelt werden so dass Mitarbeiter voneinander lernen?

71 Mensch versus Technologie
Menschen als „Wissensträger“ Hohe Subjektivität und Kreativität Hoher Wert für das Unternehmen Geringe Bindung an das Unternehmen Weisheit Wissen Technologie (z. B. Datenbanken) Hohe Objektivität (Dokumentation) Begrenzter Wert für das Unternehmen Maße und Vollständigkeit Informationen und Daten sind im Besitz des Unternehmens Informationen Daten

72 Die Wissenstreppe Wissensorientierte Unternehmensführung
Professionelle Wissensorganisation Wettbewerbs-fähigkeit + Einzigartigkeit Spezielle Lösungen Kompetenz + richtig Handeln Handeln + Wollen Können IT-Lösungen + Anwendungs-bezug Wissen + Vernetzung Information + Bedeutung Daten + Syntax Zeichen Quelle: Klaus North: Wissensorientierte Unternehmensführung, Gabler Verlag

73 Kollegen/ Organisation Instrumente/ Technologie
Wissen über … Kollegen/ Organisation Kultur Produkte Kunden/ Leistungen Prozesse/ Abläufe Instrumente/ Technologie Wettbewerb Informelle Netzwerke Bisherige Projekte Lösungen Partner Fehler Interne Regelungen

74 Klassiker #1: Dokumentenbasierte Wissensdatenbank
Mitarbeiter werden aufgefordert, ihr Wissen auf einer zentralen Plattform abzulegen Eine zentraler Moderator stellt redaktionell die Qualität der Dokumente sicher Es gibt allgemeingültige Standards für die Erstellung der abgelegten Dokumente, Präsentationen und Tools Nachteil Mitarbeiter sind wenig motiviert bzw. finden nicht die Zeit, ihr Wissen professionell zu dokumentieren Es entstehen Friedhöfe von Dokumenten und Powerpoints

75 Klassiker #2: Gelbe Seiten
Mitarbeiter beschreiben und kommentieren in wenigen Worten ihre persönliche Expertise Über einfache Suchfunktionen finden Kollegen andere Kollegen mit bestimmter Expertise (Websuche bzw. gedruckte Gelbe Seiten) Explizites Ziel ist es, Mitarbeiter mit Bedarf für eine bestimmte Expertise mit internen Experten zusammen zu bringen Nachteil Tieferen Bedeutung der Expertisen ist nur begrenzt nachvollziehbar Eingeschränkte Möglichkeiten, unmittelbar, aufgrund der dokumentierten Inhalte Wissen abzugreifen

76 Das Modell der Wissensgenerierung nach Nonaka
Implizit  Implizit Sozialisation Zwischenmenschliche Kommunikation, Kooperation Implizit  Explizit Externalisierung Dokumentation, Einsatz von Experten in Projekten Explizit  Implizit Internalisierung Dauerhafte Anwendung von Expertenwissen Explizit  Explizit Kombination Nutzung und Integration dokumentierten Expertenwissens Quelle: Nonaka & Takeuchi (1995), The Knowledge-Creating Company

77 Implizites Wissen – Ein Beispiel
Wie fängt ein guter Baseball-Spieler einen Ball? Was sagt er, wenn man ihn danach fragt? Quelle: Gerd Gigerenzer (2007). Bauchentscheidungen

78 Wissensdokumente Mitarbeiter stellen auf einer internen, webbasierten Plattform Expertenwissen (auf max. 3 Seiten) zur Verfügung Bereitgestelltes Wissen muss sich in der Praxis bewährt haben Der Zugriff auf diese Dokumente wird gemessen und deren Wertbeitrag durch Leser beurteilt Mitarbeiter haben die Gelegenheit, Dokumente zu kommentieren und direkt mit den Experten Kontakt aufzunehmen Ranking-Listen zeigen die erfolgreichsten Dokumente

79 Von der Kontaktanbahnung über die Kooperation zur Vermehrung und Vermittlung von Wissen
3. Interne Kontaktaufnahme 1. Bereitstellung von Wissen 2. Suche nach interner Expertise Projektleiter/ Führungskraft Mitarbeiter Wissen 4. Unterstützung in Projekt Projekt 5. Vertiefung der Expertise & Steigerung des Netzwerks

80 Generalistisches Wissen
T-Konzept Generalistisches Wissen Fokussierung auf einen inhaltlichen Schwerpunkt Verpflichtung, Expertise zu erweitern und intern pro-aktiv zur Verfügung zu stellen Verpflichtung zu öffentlicher Publikation in Form von Beiträgen in Fachzeitschriften und Vorträgen auf Fachkongressen Präsentation auf internen Wissenstransferkongressen Experten werden intern als solche kommuniziert Experten- wissen

81 Personalorganisation und Informationstechnologie
Prof. Dr. Armin Trost

82 Personalorganisation und Informationstechnologie – Überblick
Globale HR Organisation Vom Verwalter zum Strategischen „Business Partner“ Rollen und Instanzen innerhalb der HR Organisation Shared Service Center Organisation Outsourcing HR Informationstechnologie Fokus: e-Recruiting

83 Regionales Headquarter
Globale Organisation Globale Headquarter Corporate HR ist strategisch veranwortlich für globale Prozesse, Standards und Policies Regionales Headquarter Regionales HR vermittelt zwischen lokalem HR und dem Headquarter Niederlassung Lokales HR bedient operativ Mitarbeiter und Führungskräfte vor Ort

84 Arten von Organisation hinsichtlich Grad der Globalisierung
Die Welt wird als ein Markt betrachtet. Organisation wird zentral gesteuert Transnational Globale Integration und Balance zwischen globaler Effizienz und lokaler Flexibilität mittels klarer Prozesse und Policies Hoch Globale Effizienz International Nutzt verfügbare Ressourcen um im Ausland zu agieren (z. B. Expatriates) Multinational Unterschiedliche Niederlassungen agieren unabhängig voneinander Gering Gering Hoch Lokale Flexibilität und Anpassung

85 Globales HR im Headquarter
Wahrgenommene Stärken und Interessen aus lokaler und zentraler Perspektive Lokales HR vor Ort Globales HR im Headquarter “Wir sind mit den lokalen Anforderungen und Abläufen besser vertraut” “Wir sind näher an den Kunden (Mitarbeiter und Führungskräfte) dran” “Wir benötigen die Freiheit, das zu tun, was für unsere Kunden richtig ist” “Wir wollen unsere Prozesse selbst gestalten” “Bei uns sind die Dinge anders als anderswo” „Für uns gilt, was die lokale Geschäftsleitung sagt“ “Wir sind näher an der Unternehmensleitung dran” “Wir wissen besser, was für das Unternehmen als Ganzes richtig ist” “Wir sind mit den Besonderheiten aller Niederlassungen besser vertraut” “Wir haben die Legitimation, Dinge weltweit zu gestalten und umzusetzen”

86 Zielmodell der Personalorganisation
? Strategie Beratung Betreuung Administration

87 Rollen im HR nach Dave Ulrich
Strategy Strategic Partner Defining and executing strategy Change Agent Creating a renewed organization Processes People Administrative Expert Building an efficient infrastructure Employee Champion Increasing employee commitment and capability Operation Source: Dave Ulrich: Human Resource Champions 1997

88 Kommunikative Rationalisierung
Internet Service Center / Call Center SERVER Self- Service WEB 100 Anfragen Personal- referent 75 20 5 Personal- leiter Desktop, LAN Fragen, Antworten, etc. Gelöste Fälle Datenbank Intranet Quelle:in Anlehnung an Accenture

89 Screenshot „Abwesenheitsmitteilung“

90 Virtual Advisor (Lingubot)

91 Konsolidierung gleichartiger Aufgaben in einem Shared Service Center
unternehmensintern unternehmensextern Board HR Corporate Functions HR HR HR HR HR Externe Partner HR-Shared- Service HR HR HR Divisionale Einheiten

92 Skalen- und Verbundseffekte durch Shared-Service-Organisationen
Skaleneffekte Verbundeffekte dezentral konsolidiert t0 t0 Beispiel S1 C2 t1 t1 Kosten / Leistungseinheit Kosten / Leistungseinheit Auslastung S2 Beispiel C1 t0 Shared t1 Q2 Q1 Shared Volumen Zeit Volumen Konsolidierung gleichartiger Prozesse Gemeinsame Nutzung teilbarer Ressourcen Economies of Scale durch Wegfall von Redundanzen Standardisierungseffekte bei den HR- & IT- Prozessen Lern- und Erfahrungseffekte Economies of Scope durch Zusammenlegung von Leistungen mit teilbaren Ressourcen Kapazitäts- und Lastaustausch Flexibilitätsgewinn durch gemeinsame Nutzung standardisierter Teilleistungen

93 Dezentrale Recruiting-Organization
Personal- marketing Bewerbungs- eingang Nieder- lassung A Anforderungsdefinition Bewerber- datenbank Vorauswahl Einführung Auswahl Vertrags- gestaltung Vertrags- verhandlung Bewerber Personal- marketing Bewerbungs- eingang Nieder- lassung B Anforderungsdefinition Bewerber- datenbank Vorauswahl Einführung Auswahl Vertrags- gestaltung Vertrags- verhandlung

94 Identifikation von Rollen eines Shared Recruiting Center
hoch Durchführung von Interviews Rückmeldung an Bewerber Vertragsverhandlung Organisation von Interviews Nähe zum Bewerber Erstellung von Arbeitsverträgen Bewerbervorauswahl Suche im Talentpool Veröffentlichung von Online-Stellenausschreibungen Stammdatenerfassung gering Erfassung von Initiativbewerbungen hoch gering Standardisierbarkeit

95 Anforderungsdefinition Shared Recruiting Center Anforderungsdefinition
Intergrierte Recruiting-Organisation mit zentraler e-Recruiting-Technologie Nieder- lassung A Anforderungsdefinition Einführung Auswahl Vertragsverhandlung Personal- marketing Bewerbungs- eingang Shared Recruiting Center Voraus- wahl e-Recruiting Bewerber Vertrags- gestaltung Nieder- lassung B Anforderungsdefinition Einführung Auswahl Vertragsverhandlung

96 Drei Säulen-Modell der HR-Organisation
Zentrale Koordination Partner-/Supplier Management Mitarbeiter Bewerber Kunden Führungs- kräfte HR Business Partner geschäftsnah Persönliche Betreuung der Führungskräfte in Personalfragen Center of Expertise konzernweit Bearbeitung komplexer Personalfragen Shared Service Center konzernweit Bereitstellung standardisierter, regelmäßiger Dienstleistungen für Mitarbeiter und Bewerber (z.B. Gehaltsabrechnung, Bewerbungseingang) IT Hotline ESS MSS

97 Ziele von Outsourcing Qualität Fokus Flexibilität Kosten

98 Nutzung der Leistungen externer Anbieter
Relative Häufigkeit (in %) Gesundheitswesen Altersvorsorge Gehaltsabrechnung Recruitment (n. FK) Relokation Personalentwicklung Führungskräfteentwicklung Vergütungsmanagement HR Technologie Mobility/Expatriates Performance Management … teilweise … vollständig * in den USA Quelle: SHRM 2004 Human Resource Outsourcing Survey Report

99 Kriterien für die Auswahl von Lieferanten
Nachweisbare Qualität der Leistungen Kosten der Leistungen Garantierte Leistungen (SLAs) Flexible Vertragsgestaltung Überzeugende Referenzen Kompatible Unternehmenskultur Leistungen bestimmter Nischen Quelle: SHRM 2004 Human Resource Outsourcing Survey Report

100 Interne versus externe Expertise in Abhängigkeit von der Position
Unkritisches Personal Kritische Talente Executives Teilleistung Ausgewählte Leistungen Full Service

101 Personalinformationsystem Beispiel SAP HR

102 Anwender- versus Expertensysteme

103 Oberfläche eines Expertensystems

104 Services lassen sich nach Nutzer und Aufgabe klassifizieren
Administration Standardisierte Nutzung Automatisierung Exakte Ergebnisse Wertschöpfung Kreative Nutzung Subjektive Bewertungen Unscharfe Ergebnisse Aufgabe Nutzer Stammdatenpflege Urlaubsanträge Bewerbungseingabe Trainingsbuchung Mitarbeiter- /Selbstbeurteilung Wissensdokumentation Performance Management Mitarbeiter* Seltene, anlassbezogene Nutzung Intuitive Bedienung ohne Schulungsaufwand Lohnbuchhaltung Finanzbuchhaltung Bewerberauswahl Trainingsadministration Talent Relationship Management Nachfolgeplanung HR Controlling Experten Häufige Benutzung Geringer bis hoher Schulungsaufwand * Inklusive Bewerber, Manager etc.

105 Anwender- versus Expertensysteme
HR Experten- systeme Nutzer Anwender- systeme Mitarbeiter Zentralisierung/ Dezentralisierung Dezentral Zentral

106 e-Recruiting Innovationswellen
Webseite Bewerbung Talent Laggards Late Majority Early Majority Early Adaptors Innovators 1995 2000 2005 2010 2015 Applicant-Tracking Karrierewebseiten Online-Korrespondenz Talent Pools Talent Relationship Management Netzwerke Aktive Recruiting- methoden Strategische Personal- bedarfsplanung Recruiting ROI Recruitment Metrics Holistische Ansätze

107 Typische administrative Funktionen einer e-Recruiting Lösung
Anlegen, Genehmigen und Verwalten von Suchaufträgen Stellen auf der Karriere-Webseite des Unternehmens und bei öffentlichen Stellenbörsen ausschreiben Portal für Bewerber zur Stellensuche, Registrierung und Bewerbung Filtern and Sortieren eingehender Bewerbungen anhand zentraler Auswahlkriterien Automatische Korrespondenz mit Bewerbern per Erstellung und Genehmigung von Short Lists durch Manager und andere Instanzen Organisation von Interviews und Einladung der Kandidaten

108 Learning Management Systeme (e-Learning)
Lerner Portal personalisiert & intranetbasiert LMS Learning Management System CMS Content Management System Externe Inhalte Qualifikationen Trainings-verwaltung Erstellung von Lerneinheiten Literatur-datenbanken Rollen Lernstrategien Relevante Websites Einbindung externer Inhalte Personalisierte Trainings-angebote Profil-Matching Communities of Practice Formale Standards Tests & Zertifizierung Lernhistorie Authorisierung Analytics Kollaboration Authorisierung & Abrechnung Unternehmens-information Tests

109 Social Media Prof. Dr. Armin Trost

110 Social Media – Überblick
Social Media Nutzer und Nutzung Recruiting und Personalmarketing Lernen und Talententwicklung Social Media Plattformen Interne Social Media Richtlinien

111 Typologie der Social Media Nutzung
Creators (Kreative) Schreiben Blogs, laden Videos hoch. Generieren Inhalte, die von Anderen genutzt werden Critics (Reagierer) Reagieren aktiv auf Inhalte Andere, editieren Wikis, sind aktiv in Foren Collectors (Sammler) Sammeln und sortieren aktiv Internet-Inhalte, nuten Tags und RSS und bewerten Inhalte Joiners (Teilnehmer) Pflegen Verbindungen auf Social Media Plattformen Spectators (Beobachter) Nutzen (passiv) vorhandene Inhalte im Web Inactives (Passive) Nutzen keine sozial generierten Inhalte Was macht die Personalabteilung? Was macht einen Mitarbeiter aus?

112 Social Media Aktivität
Quelle: ( ) US: Forrester Research's North American Technographics® Online Benchmark Survey, Q (US), 26,913 respondents Europe: Forrester Research's European Technographics® Benchmark Survey, Q2 2010, 25,535

113 Social Media Nutzer-Typen im Personalmarketing
Netzwerker Markenstratege Mitteiler Gezielter Aufbau und aktive Nutzung relevanter Netzwerke Zielgruppe erreichen Mitmacher Vermittlung eines klaren Arbeitgeber-profils (Employer Branding) Eindeutig erlebbar sein Intensives „Teilen“ jedweder karriere-relevanter Informationen Präsent sein Sporadisches „Teilen“ karriere-relevanter Informationen Dabei zu sein Reifegrad

114 Einsatz von Social Media/Web 2.0 Plattformen
Employer Branding Außen-sicht Karriere-infos Job-Posting Inter-aktion Talent-suche TRM Blogs Foren

115 Die Social Media Roadmap Der Weg zur Social Media Strategie in der Personalgewinnung
Ziele Zuhören Machen Prüfen & Entwickeln Schlüssel- und Engpassfunktionen definieren Zielgruppen identifizieren Social Media Ziele setzen Zielgruppen einbinden & verstehen Interne Rahmen- bedingungen beachten Definition & Umsetzung von Social Media Aktivitäten Employer Branding Sourcing Talent Relationship Management Rahmenbedingungen klären Wirkung der Social Media Aktivitäten verfolgen Priorisierung und Weiterentwicklung von Social Media Aktivitäten

116 Twitter-Logik: Vom Ereignis zum Adressat
Journalist Redaktion Medium Zeuge Interview Beitrag Beitrag Leser Zeit Ereignis Zeuge Tweet Follower Follower‘ Zeit

117 Elemente einer Twitter-Strategie
Über welche Inhalte wird ein Twitter positioniert? Wer ist die Zielgruppe des Twitter? Wer sind geeignete Multiplikatoren (Follower)? Wie wird der Twitter beworben? Welche (messbaren) Ziele sollen erreicht werden? Wer steht wie öffentlich, persönlich hinter dem Twitter? Wer entscheidet über die Inhalte?

118 Grundkonzepte der Sozialen Netzwerkanalyse
Knoten, Verbindungen, Dichte, Zentralität, Cliquen, Cluster, Stars

119 Karriere-Cluster versus Fachliche Cluster
Karriereinteresse im Unternehmen als verbindendes Element Fachliche Interessen als verbindendes Element Hohe Zentralität Geringe Zentralität Aktive Kandidaten Aktive und passive Kandidaten Zugang durch HR Zugang über Fachbereich Passive Kontaktaufnahme Aktive Kontaktaufnahme

120 Nachfrageorientierte Lernumwelten
Wiki, Blogs Arbeitskreise YouTube Tutorials Communities of Practice Publikationen Kollegen Off-the-Job Training iTunes U Fach-konferenzen Direkter Manager Simulationen Yellow Pages Weiterbildungs-angebote Podcasts Micro-Blogging Yammer Social Expert Communites

121 Formelles versus informelles Lernen
20% 80% 80% Formelles Lernen Informelles Lernen 20% Cross, J. (2006). Informal Learning: Rediscovering the Natural Pathways That Inspire Innovation and Performance. San Francisco/CA: John Wiley. Budget Wirkung

122 YouTube Tutorials

123 Audio und Video Podcasts
Einfach zu produzieren und bereit zu stellen Flexible Nutzung (Auto, Zugfahrt, Wartezeiten) Kurze Darbietungszeiten Direkter Zugang über das Internet Nutzung von Gadgets (Smartphones)

124 Prinzipien informellen Lernens und Lernen 2.0
Einfaches Generieren, bereit stellen und Finden von Lerninhalten über Web 2.0 (z. B. YouTube) Flexible und problembezogene Nutzung von Lerninahlten (Learning-on-Demand anstatt Learning- just-in-case) Lernen von Anderen über Social Media und Communities of Practice Freiräume und Infrastrukturen zum eigenverantwortlichen Lernen und Wissensaustausch Was macht die Personalabteilung? Was macht einen Mitarbeiter aus?

125 Transparenz und Offenheit durch interne Talentmärkte
Talente Jobs & Projekte Spielregeln Erfahrungen Projekte Erwartungen Präferenzen Referenzen Anforderungen Herausforderungen Ziele Arbeitsbedingungen Referenzen Kündigungsfristen Rollen und Sichten Gehaltsregelungen HR Consultant In Anlehnung an: Bryan, L., Joyce, C., & Weiss, L. (2006). Making a Market in Talent. McKinsey Quarterly.

126 Social Media Policy Beispiel
Quelle:

127 Personalcontrolling Prof. Dr. Armin Trost

128 Personalcontrolling – Überblick
Funktionen von Personalcontrolling Die wichtigsten Kennzahlen im Personalcontrolling Entwicklung eines Personalcontrolling-Systems ROI von Investitionen im Personalmanagement?

129 Funktionen des Personalcontrollings
Evaluation Diagnose Prognose Investitionen/ Maßnahmen Aktuelle Situation Zukünftige Situation

130 Kennzahlen im Personalmanagement (1/2)
Personalmarketing Employer Brand Strength Anzahl Bewerbungen Bewerbungsgründe Recruiting Time-to-fill Cost/Hire Offer-Acceptance-Rate Interviews/Hire New Hire Satisfaction Hiring Manager Satisfaction Fluktuation innerhalb der Probezeit Eintrittsalter Personalstruktur Durchschnittsalter Frauen-/Männeranteil Mittlere Führungsspanne Betriebszugehörigkeit Anteil befristeter Arbeitsverhältnisse Personaleinsatz Entsendungsquote Rückkehrquote Überstundenquote

131 Kennzahlen im Personalmanagement (2/2)
Personalentwicklung Weiterbildungstage/ Mitarbeiter Weiterbildungskosten/ Mitarbeiter Bildungsrendite Personalkosten Personalkosten/ Gesamtkosten Personalkosten/ Mitarbeiter Kosten für freie Mitarbeiter/ Personalkosten Altersversorgungs-aufwand/Mitarbeiter Lohngruppenstruktur Produktivität Umsatz/Mitarbeiter Ergebnisbeitrag/ Mitarbeiter Mitarbeiterrentabilität Verbesserungs-vorschläge/Mitarbeiter Mitarbeiterzufriedenheit Strategieakzeptanz Personalbindung Fluktuationsrate Austrittsgründe Krankheitsquote Bradford Faktor (SxSxD) Unfallhäufigkeit Unfallbedingte Ausfallzeit

132 Klassiker #1: Cost-per-Hire
Was wird mit eingerechnet und wie verteilen sich die Kosten auf die neuen Mitarbeiters bzw. auf die an der Rekrutierung beteiligten Instanzen? Kosten für Anzeigen Reisekosten der Kandidaten Kosten für Personalberatung Kosten für Auswahlinstrumente Personalkosten der Mitarbeiter der Recruiting- Abteilung Personalkosten der am Auswahl beteiligten Linienmanager Kosten für Facilities der Recruiting-Abteilung Marktforschung Opportunitätskosten bezogen auf die Beteiligten am Auswahlprozess Kosten für Recruiting- Infrastruktur (e-Recruiting Lizenz & Support) Boni im Rahmen von Mitarbeiter- empfehlungsprogrammen Kosten für Personalmarketingevents Sign-on-Boni Umzugskosten Kosten für die Einarbeitung neuer Mitarbeiter

133 Kostenelemente (Beispiel SAP)
Advertising Events Exlusively Recruiting (special accounts) Job ads (e.g. in newspapers); Postings in job boards; Website/Homepage modifications; Marketing material; Image campaigns Job fairs; College recruiting; Direct mailings; Open days at SAP; Company visits; Inhouse events Image Reports; Labor Market Research etc. Travel Assessment Travel costs of recruiters and/or candidates Assessment centers; reference/background investigation; Assessment tools; tests Related to Recruiting (e.g. cost centers) Search Agencies Operating Costs Executive search; Retained search; Contingency search; Direct source providers; Contractors Relocation Recruiters payroll and trainings; Applicant tracking systems; Infrastructure costs; IT support; Office costs; Communication costs Estate agents; Removal firms; Visa / Work Permit Application; Relocation services; Tax service; Temporary housing; Rental car; Language training Referral Bonuses Employee Referrals; Candidate Referrals Sign on Bonuses

134 Klassiker #2: Time-to-Fill
Wo fängt‘s an und wo hört‘s auf? Akuter Personalbedarf Start Personal- marketing/ Suche im Talent Pool Unterschrift Arbeitsvertrag Ende des Onboarding Genehmigung der Stelle Auswahl- entscheidung Erster Arbeitstag Ende der Probezeit ? ?

135 Die Positionierung von Kennzahlen
Was? Welche Kennzahlen erhebe ich? Für wen? Wem nützen die Kennzahlen? Warum? Welche Ziele unterstützen die Kennzahlen? Wie? Welche Datenquellen und welche Methoden verwende ich? (Erhebungsmethode, Datenquelle, Zeitpunkte)

136 Die Balanced Scorecard
Financials Ziele KPI Customer Processes Ziele KPI Ziele KPI Vision & Strategy People Ziele KPI Source: Robert Kaplan and David Norton, “Strategic Learning and the Balanced Scorecard, 1996

137 Allgemeines Rahmenmodell des Personalcontrolling
Positionierung Umsetzung Nutzung Kunde (CEO, Personal- leiter, Manager) Ziel (Kostenreduktion, Wettbewerbsfähigkeit) Objekt (Mitarbeiter, Abteilungen, Personalfunktionen) Inhalt (Produktivität, Fluktuation, Alter) Funktion (Diagnose, Prognose, Evaluation) Methoden (Befragung, Statistik) Datenquelle (Befragte, Datenbanken) Verantwortlichkeiten (Dezentral/zentral, HR Controlling Abteilungen) Beteiligte (Manager, HR) Zeitplanung Reporting (Online/ Papier, Sichten, Rollen) Schulung (Interpretation, Präsentation) Umsetzung (Maßnahmen, Aktionsplanung, Erfolgsmessung)

138 Einführung eines Personalcontrolling-Systems Fallbeispiel: Fluktuation-Frühwarnsystem
Auftragsklärung Analyse Operationalisierung Bestimmung des Kunden, der Ziele, der Funktionen. Klärung des Budgets, des Zeitplans und der Projektstruktur. Abstimmung des groben Vorgehens Systematische Ermittlung der Austrittsgründe und möglicher Frühindikatoren. Entwicklung eines Modells zur Erklärung und Vorhersage von Fluktuation Entwicklung von Methoden zur Erfassung der Faktoren und Indikatoren der Fluktuation. Definition der Analysemethoden und des Reporting Meeting zwischen Auftraggeber und Projektleiter Interviews mit Managern, ehem. Mitarbeitern, Experten Workshop mit Experten, Kunden und HR Managern Evaluation Betrieb Implementation Überprüfung der Vorhersagekraft des Systems Erfassung der Akzeptanz des Systems auf Seiten der Kunden Ggf. Anpassung des Systems Erfassung der Daten und Reporting an die entsprechenden Kunden Ableitung und Umsetzung von Maßnahmen Entwicklung und Aufbau des Controlling-Systems und der erforderlichen technischen Infrastruktur Identifikation und Schulung verantwortlicher Mitarbeiter Validierungsstudie, Interviews mit Kunden, Tracking der Nutzung

139 Traditionelle Formen der Bewertung von Investitionen im Personalmanagement
Maßnahme Kosten Zielsetzung Erfolgskriterien Führungskräfte- entwicklungsprogramm (200 Teiln.) zur Steigerung der Markt- und Kundenorientierung 1,0 Mio € incl. Trainingskosten/ Reise/Spesen/ Arbeitsausfall Steigerung der Markt- und Kundenorientierung Höhere Kundenzufriedenheit Wettbewerbsvorteile durch bessere Positionierung der Produkte/Services Subjektive Bewertung durch Teilnehmer (Zufriedenheit) Kundenzufriedenheit Mitarbeiterbefragung bei Mitarbeitern Incl. Beraterhonorare/ Kosten für Workshops & Kommunikation Arbeitsausfall Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit Verbesserung der Arbeitsbedingungen Optimierung von Arbeitsprozessen Rücklaufquote Anzahl der abgeleiteten Verbesserungs- vorschläge und Aktivitäten Einführung eines Zielvereinbarungssystems bei Mitarbeitern 1.0 Mio € Incl. Beraterhonorare Kosten für Training & Kommunikation Steigerung der Mitarbeitermotivation und - leistung Bessere Verknüpfung operativer Arbeit mit strategischen Prioritäten Anzahl der durchgeführten Zielvereinbarungs- gespräche Subjektive Bewertung durch Führungskräfte/ Mitarbeiter

140 Return on Investment (ROI)
Nutzen - Kosten ROI =  100% Kosten Kumm. Nutzen Gewinn Kumm. Kosten Betriebs- kosten Investitions- kosten Zeit Projekt- start Inbetrieb- nahme Break- Even ROI

141 Vorgehensmodell zur Ermittlung des ROI bei Investitionen im Personalmanagement
Identifikation des Problems Abschätzung der verursachten Kosten aufgrund des Problems Identifizierung der Lösungsmöglichkeiten Abschätzung der Kosten der Problemlösung Ermittlung der Ergebnisverbesserung ROI

142 Ergebnisbeitrag und Mitarbeiterrentabilität Veranschaulichung
Dönerbude Designerbüro FTE = 1 FTE = 1 U 220 U 220 PK 40 PK 180 PK = Personalkosten MK Materialkosten (inkl. Betriebsmittel) U Umsatz FTE Full-Time-Äquivalent MK 160 MK 20 Ergebnisbeitrag des Mitarbeiters (Human Capital Value Added) 220 – 160 220 – 20 = 60 = 200 1 1 220 – 160 220 – 20 Mitarbeiterrentabilität = 1,50 = 1,11 40 180

143 Mitarbeiterleistungsmaße
Beispielunternehmen Leistungsmaße Umsatz k€ Umsatz/FTE 100 k€ Mitarbeiter 2.000 FTE Gewinn/FTE Gesamtkosten k€ HCVA* k€ Personalkosten k€ HCVA/FTE 80 k€ Arbeitstage/Jahr 220 HCROI** 114 % * Human Capital Value Added = Umsatz – (Gesamtkosten – Personalkosten) Human Capital Value Added ** Human Capital ROI = × 100% Personalkosten */** Quelle: Jac Fitz-Enz (2000). The ROI of Human Capital. Amacon.

144 Angaben von Personalverantwortlichen
Um wieviel ist ein Top-Perfomer mehr wert im Vergleich zu durchschnittlichen Mitarbeitern? Angaben von Personalverantwortlichen Quelle: Corporate Leadership Council (2003)

145 Mehrwert für das Unternehmen
Ergebnisbeiträge in Schlüsselfunktionen im Vergleich zu anderen Funktionen Mehrwert für das Unternehmen C B A 1 2 3 1 1,5 0,5 Leistung

146 Differenzierte Mehrwertschätzung
B A 10% 70% 20% Schlüssel-funktionen Anzahl 20 Anzahl 140 Anzahl 40 Faktor 1 Faktor 2 Faktor 3 Pro Mitarbeiter (k€): Pro Mitarbeiter (k€): Pro Mitarbeiter (k€): 10% HCVA 69 HCVA 139 HCVA 208 P-Kosten 80 P-Kosten 100 P-Kosten 120 Nutzen - 11 Nutzen 39 Nutzen 88 Andere Anzahl 180 Anzahl 1.260 Anzahl 360 Faktor 0,5 Faktor 1 Faktor 1,5 90% Pro Mitarbeiter (k€): Pro Mitarbeiter (k€): Pro Mitarbeiter (k€): HCVA 35 HCVA 69 HCVA 104 P-Kosten 60 P-Kosten 70 P-Kosten 90 Nutzen -25 Nutzen -1 Nutzen 14

147 Steigerung der Mitarbeiterproduktivität Beispiel


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