Die Interne Revision als Change Agent

Präsentation zum Thema: "Die Interne Revision als Change Agent"—  Präsentation transkript:

1 Die Interne Revision als Change Agent
Dr.. Peter Kundinger

2 Wesen der Internen Revision
„Die Interne Revision erbringt unabhängige und objektive Prüfungs- (...) und Beratungsdienstleistungen, welche darauf ausgerichtet sind, Mehrwerte zu schaffen und die Geschäftsprozesse zu verbessern.“ IIA standards for the professional practice of Internal Auditing (Übersetzung des IIR, siehe „ Der Ansatz der IR als CA wird direkt aus der Standarddefinition des IIA abgeleitet, wonach die IR... (s.oben)

3 Ziele der Internen Revision:
Wertschöpfung Prozessverbesserung Prüfung Kompetenzen in der Internen Revision Beratung Diese Definition sehen Sie hier auch noch einmal graphisch dargestellt: Ziele in Form von Mehrwert und Prozessverbesserung, Handlungen in Form von Prüfung und Beratung sowie persönliche und fachliche Kompetenzen der IR stellen die Eckpfeiler für die weitere Betrachtung dar. persönliche fachliche Handlungen der Internen Revision

4 Ziele der Internen Revision
Wertschöpfung quantitaviv qualitativ Prozessverbesserung Ordnungsmäßigkeit Sicherheit Risikohaftigkeit Wirtschaftlichkeit soziale Effizienz Effektivität Standardherausforderung für alle betrieblichen Funktionen, insbesondere aber auch für die IR ist, wie zur unternehmerischen Wertschöpfung beigetragen wird? Nur recht selten lässt sich der added value, den die IR als Resultat ihrer Arbeit generiert, eindeutig quantitativ ausdrücken. (Zitate Biegert, Arbeitskreise IIR, S.25) oft wird auf qualitative Werte hingewiesen, wie sie in verbesserten Prozessen zum Ausdruck kommen: Prozessverbesserung kann in allen oben genannten Kriterien erreicht werden - wenn aber nur ein Kriterium verbessert und durch diese Veränderung kein andres Kriterium verschlechtert wird, könnte man demnach von einem Mehrwert sprechen

5 Handlungen der Internen Revision
Prüfung compliance audit operational audit management audit Beratung prüfungsabhängige prüfungsunabhängige Attribute & performance standards Objektivität, Unabhängigkeit Prozessorientierung Fachkompetenz Qualität

6 generiert Wertschöpfung
Die Interne Revision als betriebliche Funktion Interne Revision generiert Wertschöpfung verbessert Prozesse Ziele Prüfung und Beratung Handlungen IR-Qualifizierung Kompetenzen

7 Veränderung und Innovation Die Interne Revision als Change Agent
Standardisierung Veränderung Verbesserung Anpassung (Basis-) Innovation Zuerst wäre dazu allerdings zu klären, was mit Veränderung bzw. Innovation in diesem Kontext gemeint ist, insbesondere da der Begriff der „Innovationsfunktion der IR“ bereits in der Wirtschaftsliteratur etabliert wurde : Veränderung wird hier verstanden als eine weitere Dimension von Innovation. Der Ansatz der IR als CA bezieht sich inhaltlich auf diese weitere Dimension, baut aber aus oben genanntem Grund auf der Innovationsfunktion auf. Daher sollen hier in der Folge beide Bezeichnungen, also Veränderung wie auch Innovation, gelten. Die Interne Revision als Change Agent

8 Veränderungsprozesse bedingen mit wachsender
Betriebliche Veränderungen sind heute in der Regel keine isolierten Innovationsmomente mehr und werden daher in Prozessen realisiert. Veränderungsprozess Veränderungsprozess Veränderungsprozess Veränderungsprozess Veränderungsprozess Weiter ist zu beachten, dass betriebliche Veränderungen... (s.oben). Die IA als Change Agent muss also ihren Fokus in besonderer Weise auf Veränderungsprojekte und deren Management richten Veränderungsprozesse bedingen mit wachsender Signifikanz die Projektform als Umsetzungsgrundlage.

9 IR und ggf. weitere Funktionen
Motivation von Veränderungsprozessen Unternehmensumfeld (Globalisierung, Wettbewerb, Technologie, Auflagen etc.) IR und ggf. weitere Funktionen Management Veränderungsprozess Unternehmensintern (Restrukturierung, -organisation, Stategieänderung etc. Wie können nun Veränderungsprozesse bedingt werden? (s.oben) Noch besser als nur auf Veränderungen zu reagieren, ist natürlich, diese pro-aktiv im Unternehmen anzustossen. Diese können dann nicht nur durch das Management, sondern prinzipiell durch alle unternehmerischen Funktionen, insbesondere aber auch die IR ausgelöst werden. Die IR war in diesem Sinne nämlich immer schon eine Funktion, die durch die von Ihr hervorgebrachten Empfehlungen Veränderungen im Unternehmen ausgelöst hat.

10 Anforderungen an die Innovationsfunktion der IR
aus den zugrundeliegenden Begrifflichkeiten IR Innovation, Veränderung Wertschöpfung Verbesserung von Geschäftsprozessen zukunftsorientierte Leistungen Objektivität, Unabhängigkeit Fachkompetenzen Prozessorientierung Qualität, Kontrolle Kommunikation, Kooperation Kundenorientierung Unternehmensweite Dimension veränderungsfreundliches Umfeld strukturierter Umgang mit Veränderung Kompetenzen eines Change Agents Phasenorientierung Zielorientierung Kommunikation, Kooperation Stakeholderorientierung Innovationsfunktion der IR

11 Die Erweiterung der Dimensionen der
Internen Revision um die Förderung von Veränderung Ziele Veränderung Handlungen Innovationsfunktion Fassen wir also nochmal die eben genannten Grundannahmen für den Ansatz einer IR als CA zusammen und integrieren ihn in die vorher gezeigte Darstellung von Zielen, Handlungen und Kompetenzen einer IR: Ausgangspunkt ist wie bereits erwähnt, dass Veränderung als Ziel der IR als CA zu Wertschöpfung führt Die Handlungen der Innovationsfunktion müssen sich demnach in Prüfungs- bzw.. Beratungsleistungen eingliedern lassen Schliesslich sind hierzu Kompetenzen eines Change Agents in der IR zu etablieren. Kompetenzen Change agent

12 Ziele der Internen Revision Veränderung (Innovation)
Wertschöpfung Prozessverbesserung Der Ausgangspunkt des wissenschaftlich unterlegten Ansatzes einer IR als CA ist, dass Mehrwert bzw. Prozessverbesserung durch Veränderung bzw. Innovation ein generiert werden kann.

13 Veränderung Ziel der Innovationsfunktion Soll-Objekte der Innovations-
freundlichkeit Das Ziel „Veränderung“ kann nun in zweierlei Formen/Ausprägungen durch die IR gefördert werden. Die beiden Soll-Objekte der IA als CA sind demnach: eine verbesserte Innovationsfreundlichkeit des Unternehmens (was damit dezidiert gemeint ist, wird gleich anschliessend erläutert) die erfolgreiche Gestaltung von Veränderungsprozessen Veränderungsprozess

14 Das Umfeld von Veränderung:Innovationsfreundlichkeit
Ä N D U G Charakteristika Führung/Organisation Wissen Kultur I N O V A T Unternehmen Kommen wir also zur ersten Zielrichtung:Innovationsfreundlichkeit Diese wird in bestimmten Charakteristika abgebildet, die ich CIF genannt habe, als Abkürzung für „ Charakteristika eines innovationsfreundlichen Unternehmens“ Kriterium für jedes einzelne CIF ist, dass es über die Förderung von Veränderung zur Wertschöpfung in der Unternehmung beiträgt (im Rahmen der Arbeit wurde die Relevanz jedes der CIF durch grundlegende Literaturquellen bzw. empirische Erhebungen belegt) Verhalten Individuum

15 Zukunftsorientierung
Führung/ Organisation Zukunftsorientierung Mitarbeiterorientierung Als erster Bereich wären Führung und Organisation des Unternehmens zu untersuchen: CIF ergeben sich hier in der Zukunfts- und MA-orientierung, was in der Folge noch weiter zu detaillieren wäre

16 Zukunftsorientierung Innovations- /Potentialorient.
Flexibilität Anpassungsfähigkeit Variabilität (temporäre bzw... Prozesstrukturen) Entbürokratisierung Führung/ Organisation Zielorientierung Visionen, Leitbilder, Strategien Zielvereinbarungsprozess Hier wäre zuerst ins Auge zu fassen, wie gut sich Führung bzw. Organisation des Unternehmens an Veränderungen anpassen kann: Variabilität meint dabei, wie gut bei Bedarf von Veränderungsprozessen von Linie auf Projekt oder noch variablere Organisationsformen (bis hin zu Netzwerken, die sich nur noch über gemeinsame Ziele und Strategien bilden und ständig verändern) umgestellt werden kann kann Über die Orientierung an Chancen, die eine Veränderung bietet, rückt der Begriff des Chancenmanagements in den Blickpunkt: viel öfter spricht man vom Risikomanagement, wobei eine Chance nichts anderes als ein (positives) Risiko ist. Nun wissen wir ja (Schumpeter), dass ohne unternehmerisches Wagnis keine Wertschöpfung erzielt werden kann: Chancen- bzw. Innovationsorientierung soll daher hier explizit gegenüber der reinen Orientierung an Risiken hervorgehoben werden Innovations- /Potentialorient. Innovations- und Chancenorientierung Chancenmanagement

17 Mitarbeiterorientierung
Partizipation Führung/ Organisation Vertrauen Mitarbeiterentwicklung Lohn- und Anreizsysteme Die MA-orientierung in einem Unternehmen lässt sich in der Praxis oft an der Art des Führungsstils bzw. daraus abgeleitet auch der Art der Kommunikation zwischen Management und Mitarbeitern bewertet? Wie werden MA bspw. über übergreifende Vorgänge, erst recht aber über Entscheidungen informiert, von denen sie selbst betroffen sind? Kommunikation Lernende Organisation

18 W-Erwerb W-Entwicklung Wissen W-Identifikation W-Verteilung
Umgang mit Wissen W-Identifikation W-Verteilung Als zweiter Bereich der CIF neben Führung und Organisation wäre der Umgang mit Wissen zu nennen: um Thema Wissensmanagement gibt es umfangreiche Literatur, wobei hier insbesondere auf das weit verbreitete Bausteinkonzept von Probst zurückgegriffen werde soll (Probst als Empfehlung zum allgemeinen Wissensmanagement, Ruud und Jäger bzgl. der Rolle der IR im WM) Jeder der sechs Bausteine ist damit als CIF in den Fokus der IR als CA stellen. W-Bewahrung W-Nutzung (Bausteinkonzept nach Probst)

19 (Vertrauen, Angstfreiheit, Lernen)
Unternehmenskultur als Grundgesamtheit von Werten, Normen sowie Denk- und Verhaltensmustern, die die Organisationsmitglieder prägen. (Heinen) Integration Motivation Kultur Koordination Identifikation Unternehmensklima (Vertrauen, Angstfreiheit, Lernen) Umfragen, Artikel in den Medien, die sich mit dem Thema „Zufriedenheit von Arbeitnehmern im Beruf“ beschäftigen, nennen hier oft eine bemängelte Unternehmenskultur als Grund von Unzufriedenheit, wobei oft gar nicht so genau klar ist, was mit Unternehmenskultur gemeint ist Ich habe hier versucht, mich an den Auswirkungen der U-Kultur zu orientieren: der U-Kultur soll integrieren, motivieren usw. und somit ein innovationsfreundliches U-Klima schaffen von Holger Ernst ist empirisch belegt, das Innovation am ehesten gefördert wird durch eine sog. adhocracy-Kultur (charakterisiert durch Kreativität, Risikofreude, eben Bekenntnis zur Innovation) „adhocracy-Kultur“

20 Dürfen Verhalten Können Wollen innovations- freundliches Change Agents
F/O Dürfen K W innovations- freundliches Verhalten Können Kompetenzen eines Change Agents Wollen Als letzter, aber wohl bedeutendster CIF-Bereich ist das innovationsfreundliche Verhalten aller Beteiligten am Veränderungsprozess zu nennen Das Verhalten kann wiederum von den anderen CIF beeinflusst werden, was hier insbesondere im „Dürfen“ zum Ausdruck kommt: hiermit ist demnach gemeint, inwieweit die anderen im Unternehmen verankerten CIF innovationsfreundliches Verhalten erlauben. Auch das Können ist in Gestalt von Kompetenzen eines CA grossteils erlernbar bzw. vermittelbar. Oft scheitert es aber am mangelnden Veränderungswillen von Entscheidungsträgern. Ist also kein „Wollen“ vorhanden, ist auch keine Veränderung möglich. Das Wollen, also Wille und Einstellung von Organisationsmitgliedern, ist nur bis zu einem gewissen Grad beeinflussbar. Veränderungswille Einstellung

21 „C I F“ Synergieeffekte der „CIF“ W E R V T E S R C Ä H N Ö D P F U U
Führung/ Organisation V E R Ä N D U G I N O V A T Verhalten Kultur Wissen Fassen wir das bisherige also nochmal zusammen: CIF fördern in ihrem Zusammenwirken Veränderung und tragen damit zur Wertschöpfung bei. Die CIF werden also im Wirken einer IR als CA eine zentrale Rolle spielen. „C I F“

22 Handlungen der Internen Revision
„CIF“ Handlungen der Internen Revision F/O V K W fördern Prüfung Veränderungs- prozesse Nach den Zielen kommen wir nun also zu den Handlungen einer IR als CA. Diese Handlungen müssen natürlich die Ziele der Innovationsfunktion fördern, also zum einen Innovationsfreundlichkeit in Gestalt der CIF sowie zum anderen erfolgreiche Veränderungsprozesse Erinnern wir uns zurück an das am Beginn gesagte, so müssen sich die Handlungen einer Ir als CA im Rahmen von Prüfungs- und Beratungsleistungen abspielen (was damit gemeint ist, wird gleich in der Folge ausgeführt) Beratung

23 Die Komponenten der Innovationsfunktion
Initiativfunktion Prozessgestaltung Prozesskontrolle initiieren begleiten untersuchen beendete Veränderungen Die Handlungen der Innovationsfunktion werden subsumiert unter drei Komponenten, die wiederum alle die Ziele einer IR als CA fördern. Sie zielen demnach alle auf erfolgreiche Veränderungsprozesse, indem sie diese initiieren, begleiten und ex-post unter einem „lessons learnt“-Aspekt untersuchen und zudem darauf, innerhalb dieser Veränderungsprozesse die CIF zu fördern F/O V W und fördern K die „CIF“

24 Handlungsperspektiven der Innovationsfunktion
Prüfung Beratung Prüfung Initiativfunktion PGF PKF Ordnet man nun wiederum die Handlungskomponenten in das Leistungsportfolio einer IR ein, gelangt man zu einer Unterscheidung in zwei Prüfungsleistungen und eine Beratungsleistung Dabei gelten unisono die durch das IIA etablierten attribute & performance standards Attribute & performance standards Objektivität, Unabhängigkeit Qualität Fachkompetenz Prozessorientierung

25 Innovationspotentialen Innovationspotentialen
Die Initiativfunktion durchläuft die Phasen eines Prüfprozesses, und ergänzt dessen Vorbereitung Analyse Output um die Tätigkeiten Belegen von Innovationspotentialen mit Prüfungshandlungen Forcieren von Denk- und Entscheidungs- grundlagen Suche nach Innovationspotentialen Die Initiativfunktion fokussiert auf Innovationspotentiale in Gestalt der CIF. Sie prüft, inwieweit die CIF im Unternehmen vorhanden sind und stösst, wo dies nicht der Fall ist, deren Etablierung an. Die Empfehlungen der IR zielen also auf das Forcieren von Denk- und Entscheidungsgrundlagen, die Innovationsfreundlichkeit fördern. Deren Umsetzung selbst, die dann ggf. in Projektform erfolgt, wird dann in der zweiten Handlungskomponente der Innovationsfunktion beschrieben: der Prozessgestaltungsfunktion oder auch „PGF“. Priorisieren von Prüfschwerpunkten

26 Belegen von Innovationspotentialen
mit Prüfungshandlungen F/O Harte Faktoren V K IR als Change Agent prüft W HR-Funktion Weiche Faktoren

27 Unterstützung sichern effektive Gestaltung von Einzelmassnahmen
Die Prozessgestaltungsfunktion (PGF) durchläuft die typischen Phasen eines (Veränderungs-)projekts und ergänzt beratend dessen Planung/Vorbereitung Realisation Abschluss um die Tätigkeiten Analyse des Umfelds Kommunikation Projektorganisation Teamentwicklung prozessbegleitendes Controlling Unterstützung sichern Problemlösung Die PGF fördert also beratend die erfolgreiche Umsetzung initiierter Veränderungsprojekte Dabei fokussiert sie auf typische Bestandteilen der Projektorganisation bzw. des Projektmanagements (s.oben) und unterstützt im Projekt auch die Förderung der CIF. effektive Gestaltung von Einzelmassnahmen Formeller Projektabschluss Förderung der CIF

28 Die Prozesskontrollfunktion durchläuft die Phasen eines Prüfprozesses, und ergänzt dessen
Analyse Output um die Tätigkeiten Untersuchung wirtschaftlicher und sozialer Effizienz der Effektivität Anpassung der Regelungsrahmens Veränderungs- prozess Initiativ funktion Forcieren von Denk- und Entscheidungs- grundlagen Die PKF rekapituliert nun ex-post den Ablauf eines Projekts und dessen Zielerreichung, um daraus Verbesserungspotentiale für zukünftige Veränderungsprozesse zu eruieren Die Zielerreichung wird dabei nicht nur anhand des unmittelbaren Projekterfolgs in puncto wirtschaftlicher Effizienz und Effektivität untersucht, sondern auch bzgl. der sozialen Effizienz, wobei gerade hier die Förderung der Innovationsfreundlichkeit in Gestalt der CIF wieder in das Blickfeld rückt . Die so ermittelten Verbesserungspotentiale im Hinblick auf zukünftige Veränderungsvorhaben führen zu einer kontinuierlichen Förderung von Veränderung, so dass die IR als CA durchaus auch einen KVP auslöst, der nachhaltig Innovationsbarrieren im Unternehmen abbaut. Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

29 Kompetenzen eines Change Agents
„CIF“ Kompetenzen der Internen Revision F/O V K W persönliche fördern fachliche Veränderungs- prozesse Nach den Zielen und Handlungen bleiben nun also noch die Kompetenzen, die eine IR als CA benötigt, um die Handlungen der Innovationsfunktion ausüben und somit deren Ziele erreichen zu können. Kompetenzen eines Change Agents

30 Kompetenzen eines Change Agents
Initiativfunktion Prozessgestaltung Prozesskontrolle Kenntnisse der CIF und der HR-Funktion Change- und Projektmanagement Strukturierte Ideensuche und Chancenorientierung Kooperation und Kundenorientierung Bezogen auf die Handlungen der Innovationsfunktion sind nun also bestimmte fachliche und persönliche (von oben nach unten, reine persönliche siehe letzten Balken) Kompetenzen erforderlich. (Die HR-Funktion wird deswegen explizit erwähnt, weil sie eine wichtige Rolle im Zusammenhang mit der mitarbeiterorientierten Führung und Orga sowie spielt) Vielleicht wundern Sie sich, warum die Kenntnisse im Change- und Projektmanagement auf die letzten beiden Handlungskomponenten beschränkt sind? Dies ist daher der Fall, weil Veränderungsprojekte ja durch die Initiativfunktion erst identifiziert werden und daher dort noch nicht existent sind. Umgang mit Unsicherheit persönliche Kompetenzen eines Change Agent

31 Die IR als Kooperationspartner
erlangt vermittelt Wissen durch Information Dialog Moderation Lehre Transfer via Hier noch ein Exkurs zum Thema Kommunikation und Kooperation: dabei lassen sich verschiedene Rollen eines Change Agents unterscheiden, die von der reinen senderorientierten Information (Transfer) bis hin zur empfängerorientierten Interaktion (Dialog) reichen. Jede Rolle erfordert natürlich wiederum spezifische Kompetenzen. Erstrebenswert für eine IR als CA wäre natürlich, Qualifikationen aufzubauen, die eine Ausübung aller Rollen ermöglichen. Interaktion

32 persönliche Kompetenzen eines Change Agent
Eigenschaften kaum erlernbare persönliche Merkmale, wie z.B. Eigeninitiative, Kreativität, Mut, Lernwillen, Intuition, Improvisation, Toleranz Kenntnisse Fachwissen Erfahrungen Fähigkeiten z.B. der Kommunikation, Überzeugung, Integration, interkulturellen Zusammenarbeit umgesetzt durch Gehen wir noch einmal näher auf die persönlichen Kenntnisse ein, die für eine IR als CA nötig sind: Hier sind grundsätzlich Kenntnisse, Fähigkeiten und Eigenschaften eines CA zu unterscheiden (s.oben). Sind Kenntnisse erlernbar, sind dies Fähigkeiten nicht in jedem Fall. Eigenschaften schliesslich sind kaum erlernbar. (diese müssen kontinuierlich aufgebaut werden und in Qualifizierungsprozess eingebunden werden (siehe später)) fliessen ein

33 Integration der Innovationsfunktion in die Gesamtrevision
Innovationsfkt. integrierte Gesamtrevision Innovations- freundlichkeit, erfolgreiche Ver.Prozesse schöpft Werte verbessert Prozesse Ziele Intitiativfkt. PGF PKF Prüfung und Beratung Handlungen Resümierend also nochmal die zusammenfassende Darstellung des Ansatzes inkl. der Einfügung von Zielen, Handlungen und Kompetenzen einer IR als CA in eine integrierte Gesamtrevision. Kompetenzen Change Agent IR-Qualifizierung

34 Die wertschöpfende Wirkung der Innovation
Wertschöpfung Innovatives Umfeld Wertschöpfendes Umfeld F/O Merkmale Tempo Lernrate Qualität V K W Change Agent Wertschöpfende Ressourcen

35 Prozess- Beitrag der Innovationsfreundlichkeit zur Wertschöpfung
Führung/ Organisation W E R T S C H Ö P F U N G Prozess- Tempo Verhalten Kultur Lernrate Wissen Qualität

36 Prinzipiell sollte es natürlich das Ziel für jeden neuen Ansatz innerhalb der IR sein, in einen Qualifizierungs- und Professionalierungsprozess, wie ihn bspw. das IIR in seinen Leitlinien formuliert, zu münden. (so wäre bspw. eine Entwicklungsstufe darin zu sehen, wenn ein CA alle eben dargestellten Rollen in seinem Repertoire hätte) Um den Ansatz einer IR als CA auch nachhaltig im Berufsbild der Ir zu verankern, müsste dieser mit seinen Zielen, Handlungen und schliesslich den Kompetenzen eines CA auch im CIA-Abschluss repräsentiert sein. Der Weg dorthin könnte so aussehen, wie in dieser Graphik dargestellt.

37 IR als Change Agent Fazit:
Durch die Übernahme der Rolle eines Change Agents unterstützt die Interne Revision den erfolgreichen unternehmerischen Wandel. Dadurch fördert sie die Wertschöpfung im Unternehmen und trägt damit zu dessen Existenzsicherung bei. Abschliessend als Fazit diese Darstellung