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Organisationsgestaltung - Einliniensystem I

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Präsentation zum Thema: "Organisationsgestaltung - Einliniensystem I"—  Präsentation transkript:

1 Organisationsgestaltung - Einliniensystem I
Quelle: (Abruf: )

2 Organisationsgestaltung - Einliniensystem II
Vorteile des Einliniensystems: straffe, übersichtliche Organisation, eindeutige Dienstwege und Verantwortungsbereiche, kein Kompetenzgerangel, gute Kontrollmöglichkeiten für die Vorgesetzten. Nachteile des Einliniensystems: starre, zum Teil lange Dienstwege, Informationsverfälschung auf langen Dienstwegen, starke Belastung der Vorgesetzen, weil alle Informationen und Entscheidungen von ihm bearbeitet werden müssen, Gefahr der Bürokratisierung (Überorganisation), Motivationsverlust bei den untergeordneten Stellen. Die Nachteile verstärken sich mit zunehmender Betriebsgröße. Deshalb eignet sich das Einliniensystem in der reinen Form nur für kleinere Betriebe.

3 Organisationsgestaltung - Mehrliniensystem I
Mit zunehmender Betriebsgröße nimmt auch die Arbeitsteilung zu. Es bilden sich immer mehr Spezialisten für verschiedene Funktionen innerhalb des Betriebes. Die eigentliche Arbeit bei der Herstellung der Güter ist dann von verschiedenen Funktionsbereichen (Abteilungen) abhängig. Bei einem Mehrliniensystem wird jeder dieser Abteilungen ein direktes fachliches Weisungsrecht gegenüber den untergeordneten Stellen eingeräumt. Ein Stelleninhaber kann also seine Arbeitsaufträge von verschiedenen Funktionsstellen (Vorgesetzten) bekommen. Deshalb wird das Mehrliniensystem auch als Funktionalsystem bezeichnet. Quelle: (Abruf: )

4 Organisationsgestaltung - Mehrliniensystem II
Vorteile des Mehrliniensystems: Möglichkeit der Spezialisierung in Funktionsbereichen, kurze Dienstwege, Motivation der Mitarbeiter, besseres Betriebsklima. Nachteile des Mehrliniensystems: unübersichtliche Organisation, schlechte Kontrolle, keine klaren Kompetenzabgrenzungen und Verantwortungsbereiche, Verunsicherung der untergeordneten Stellen durch unterschiedliche Weisungszuständigkeiten, Koordinationsprobleme zwischen den Funktionsbereichen. Trotz der vielen Nachteile wird dieses Leitungssystem bei mittleren und größeren Unternehmen auf den oberen Führungsebenen eingesetzt. Dort ist die Komplexität der Aufgaben so groß, dass nur noch ein Team von Spezialisten diese Führungsaufgaben bewältigen kann. Jeder dieser Spezialisten hat aber ein fachliches Weisungsrecht über alle untergeordneten Abteilungen. Der Leiter der Personalabteilung entscheidet z. B. in Personalfragen (Einstellungen, Ausbildung usw.)

5 Organisationsgestaltung - Stabliniensystem I
Das Stabliniensystem ist eine Weiterentwicklung des Einliniensystems. Der Grundaufbau des Einliniensystems wird dabei ergänzt durch sogenannte Stabsstellen. Eine Stabsstelle ist weisungsgebunden an eine Leitungsstelle und hat selbst keine Entscheidungsbefugnis. Sie übernimmt Beratungs- und Unterstützungsfunktionen und bereitet Entscheidungen vor. Gegenüber anderen Stellen hat sie ein Informationsrecht, sie kann die für ihre Arbeit benötigten Auskünfte unmittelbar einholen. Stabsstellen sind in der Praxis meistens der Geschäftsführung zugeordnet, könnten theoretisch aber jeder Leitungsstelle unterstellt sein. Wenn der Aufgabenbereich größer ist, werden sogenannte Stabsabteilungen gebildet. Sie stehen nicht nur einer Leitungsstelle zur Verfügung, sondern übernehmen mit ihren speziellen Kenntnissen Dienstleistungsfunktionen für alle anderen Abteilungen. Typische Beispiele hierfür sind Organisations-, EDV-, Rechts-, oder Planungsabteilungen. Quelle: (Abruf: )

6 Organisationsgestatung - Stabliniensystem II
Vorteile des Stabliniensystems: der eindeutige Dienstweg und die straffe, übersichtliche Organisation des Einliniensystems bleiben erhalten, Entlastung der Geschäftsleitung, weniger Fehlentscheidungen der Geschäftsleitung durch die Beratung der spezialisierten Mitarbeiter, Einarbeitung von Nachwuchskräften. Nachteile des Stabliniensystems: Nachteile des Einliniesystems bleiben erhalten, höhere Personalkosten für qualifizierte Mitarbeiter, Gefahr, dass der Einfluss der Stabstelle auf die Geschäftsleitung zu groß wird, Entscheidungen werden zu einseitig aus der Sicht der Spezialisten gefällt. In der Praxis findet man Stabsstellen und Stabsabteilungen oft bei mittleren und größeren Betrieben.

7 Organisationsgestaltung - Matrixorganisation I

8 Organisationsgestaltung - Matrixorganisation II
Vorteile der Matrixorganisation: Förderung der Team-arbeit, verbesserte Problemlösung weil Spezialisten aus verschiedenen Abteilungen zusammen-arbeiten, Entlastung der Leitungs- / Führungsebene. Nachteile der Matrixorganisation: Kompetenzprobleme bei überschneidenden Aufgabenbereichen, längere Entscheidungs-zeiträume wegen der Einigung im Team, Gefahr nicht optimaler Entscheidungen wegen zu vieler Kompromisse bei der Einigung im Team, hoher Kommunikations-bedarf. Ähnlich wie bei dem Mehrliniensystem werden bei der Matrixorganisation die Teilaufgaben von zwei Entscheidungslinien bestimmt. Zwei Fachabteilungen sollen sich mit ihren Spezialisten um die Lösung einer betrieblichen Aufgabe bemühen. Die Teamarbeit steht hier also im Vordergrund. Für die Abteilungsbildung werden bei der Matrixorganisation zwei gleichrangige Hierarchieebenen gebildet, die sich in der Mitte der Matrix überlagern. Die Einteilung der Abteilungen erfolgt nach unterschiedlichen Gliederungskriterien z.B. verrichtungsorientiert (Produktion und Beschaffung ... siehe Grafik) und objekt- bzw. spartenorientiert (Produkt 1, ... siehe Grafik). In dieses Beispiel wird schon bei der Entwicklung des Produktes durch die Fachabteilung der Produktlinie die zentrale Abteilung Produktion mit ihren Spezialkenntnissen über den Aufbau einer Produktionslinie eingebunden. Der Einkaufssachbearbeiter des Produktes 1 entscheidet mit dem Sachbearbeiter der zentralen Einkaufsabteilung über den Wechsel eines Lieferanten.

9 Organisationsgestaltung - Centerkonzept I
Das Center-Konzept teilt den Betrieb direkt unterhalb der Geschäftsleitung objektorientiert in produkt- oder projektbezogene Geschäftsbereiche, die sogenannten Center auf. Diese Geschäftsbereiche werden als eigenständige Betriebe von dem jeweiligen Leiter (Geschäftsführer, Manager, Divisionsmanager) im operativen Geschäft (Tagesgeschäft) selbständig geführt.

10 Organisationsgestaltung - Centerkonzept II
Die Geschäftsleitung konzentriert sich auf die langfristige strategische Ausrichtung des Gesamtunternehmens. Aus Kontrollgründen muss der Leiter des Centers in regelmäßigen Abständen Gewinn- und Verlustrechnungen sowie die jährliche Bilanz vorlegen. Auch die Zielvorgaben der Unternehmensleitung sind auf wenige ergebnisorientierte Daten beschränkt. Dabei unterscheidet man zwischen zwei Varianten: Profit-Center: Es muss in einem bestimmten Zeitraum ein vorgegebener Gewinn erzielt werden. Cost-Center: Für eine vorgegebene Umsatzmenge darf eine bestimmte Kostenhöhe nicht überschritten werden. Insbesondere das Profit-Center-Konzept erinnert sehr stark an den heute weit verbreiteten Shareholder-Value-Ansatz für die Bewertung von Aktienunternehmen.

11 Organisationsgestaltung - Centerkonzept III
Vorteile des Center-Konzeptes: schnelle, flexible Entscheidungen in den selbständigen Einheiten, kurze Kommunikationswege, Entlastung der Leitungs- / Führungsebene, motiviertere Mitarbeiter durch erweiterten Verantwortungsbereich. Nachteile des Center-Konzeptes: geringe Kontrollemöglichkeiten durch die Führungsebene, Gefahr von Koordinationsproblemen zwischen den Einheiten, höhere Personalkosten für die Führungskräfte, kurzfristige Erfolgsdenken in den einzelnen Einheiten. Das Center-Konzept findet man in den großen, weltweit agierenden Unternehmen (Global Player).

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13 Organisationsgestaltung - Teamorganisation I
Beispiel: Teamorganisation in der Stadtbibliothek Göttingen Die Struktur der Stadtbibliothek Göppingen verändert sich zur Zeit hin zu einem teamorientierten Aufbau. Dieser Prozess wurde nicht isoliert angegangen, sondern hat sich aus zwei Entwicklungen in der Bibliothek fast zwangsläufig ergeben: 1. aus der kundenorientierten Neuprofilierung des Angebotes 2. aus der Verbesserung interner Organisations- und Arbeitsabläufe. Beispiel Kinderbibliothek (Grafik nachfolgend) Ressourcen, die das Team verwaltet: Medienetat und Medien-sondermittel Etat für Öffentlichkeitsarbeit Möbel- , Dekorations- und Geräte-Etat Leistungen des Teams waren bisher z.B.: Neukonzeption von Bestandsprofil und Bestands-präsentation Planung von Renovierung und Neumöblierung der Kinder-bibliothek die damit verbundene Werbung und Pressearbeit

14 Organisationsgestaltung - Teamorganisation II
(Abruf: )

15 Organisationsgestaltung - Projektorganisation
Beispiel: Modernisierung der Universitätsverwaltung - TU Chemnitz (http://www.tu-chemnitz.de/verwaltung/wd/move/index.htm) Abruf:

16 Organisationsprinzipien
Kongruenzprinzip Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung sollen sich decken niemand soll bei der Delegation von Entscheidungen für Sachverhalte zur Verantwortung gezogen werden, die er mangels Kompetenz nicht beeinflussen kann Operationalitätsprinzip die Entscheidungsdelegation soll so operational sein, dass im Regelfall feststellbar ist, ob die erwarteten Ergebnisse eingetreten sind, eine Verantwortung zu tragen ist, usw. Minimalebenenprinzip Grundsatz, dass die Entscheidungsdelegation so erfolgen soll, dass möglichst wenig Managementebenen zur Koordination und Konfliktlösung gebraucht werden Prinzip des „Management by Exception“ Entscheidungen sollen von den Stellen getroffen werden, die den notwendigen Überblick haben Notwendigkeit zur Definition klarer Kriterien und Bezeichnung von Ausnahmefällen

17 Organisationsgestaltung - Techniken und Instrumente der Ablauforganisation
Mit der Ablauforganisation sollen die Arbeitsprozesse/Teilaufgaben, die teilweise nacheinander oder nebeneinander ablaufen, optimal aufeinander abgestimmt werden. Folgende Hauptziele lassen sich daraus ableiten: Minimierung der Durchlaufzeiten Die Herstellung eines Gutes oder eine Dienstleistung soll in möglichst kurzer Zeit erfolgen. Optimale Auslastung der Sachmittel und Arbeitskräfte Um möglichst kostensparend zu produzieren, müssen Leerlaufzeiten vermieden oder anderweitig sinnvoll genutzt werden. Terminsicherung Mit Hilfe der Ablauforganisation lassen sich die Termine der Fertigstellung berechnen sowie deren Einhaltung überwachen.

18 Organisationsgestaltung - Arten der Ablauforganisation
Bei einer funktionsorientierten Arbeitsablauforganisation werden die Arbeitsabläufe in einzelne Arbeitsschritte zerlegt. Es wird festgelegt, welche Tätigkeiten in welcher Reihenfolge auszuführen sind. Wie weit die Arbeitsschritte zerlegt werden, hängt von der Art der Aufgabe ab. Mechanische Arbeiten können oft in kleinere Arbeitsschritte unterteilt werden als geistige Tätigkeiten. Die funktionsorientierte Ablauforganisation wird in der Praxis meistens zur Reorganisation bestehender Arbeitsabläufe eingesetzt. Aber auch neue Produktionsabläufe können mit den Mitteln der funktionsorientierten Arbeitsorganisation dargestellt werden.

19 Organisationsgestaltung - Methoden der Ist-Aufnahme I

20 Organisationsgestaltung - Methoden der Ist-Aufnahme II
Für die Darstellung von Arbeitsabläufen haben sich in der Praxis zwei Formen bewährt: Arbeitsablaufkarte Sie zeigt die einzelnen Arbeitsschritte und deren Reihenfolge in einer Tabelle. Neben der Beschreibung der Tätigkeit werden die Dauer in Minuten und evtl. Wegstrecken in Metern erfasst. Zur besseren Erkennung von Schwachstellen werden die Tätigkeiten mit 5 Symbolen für Bearbeitung, Kontrolle, Transport, Verzögerung und Lagerung dargestellt. Tätigkeiten mit dem Symbol Transport und Verzögerung stellen die größten Schwachstellen dar und müssen unbedingt vermieden werden. (siehe Beispiel Arbeitsablaufkarte.doc). Flussdiagramm Flussdiagramme wurden zunächst als Datenflussplan oder Programmablaufplan (PAP) in der Datenverarbeitung eingesetzt. Heute werden sie auch zur Darstellung von Arbeitsabläufen verwendet.

21 Organisationsgestaltung - Flussdiagramm

22 Organisationsgestaltung - Arbeitsablaufdarstellung
(Abruf: )

23 Organisationsgestaltung - zeitorientierte Ablauforganisation
Die zeitorientierte Ablauforganisation stellt den Beginn und das Ende sowie die Gesamtdauer eines Arbeitsschrittes bzw. eines Projektes in den Vordergrund. Unter Berücksichtigung personeller, maschineller und technischer Gegebenheiten soll der Arbeitsablauf zeitlich optimal abgestimmt werden. Als Planungsinstrumente der zeitorientierten Arbeitsablaufplanung werden oft Balkendiagramme oder die Netzplantechnik eingesetzt. Balken- bzw. Ganttdiagramme (von Henry Lawrence Gantt entwickelt) stellen die Dauer der Arbeitsvorgänge auf einer horizontalen Zeitachse dar. Die Einteilung der Zeitachse (Minuten, Stunden, Tage ...) ist abhängig von der Art der Arbeitsvorgänge.

24 Organisationsgestaltung - Balkendiagramme
Balkendiagramme werden häufig verwendet für die Planung von Maschineneinsatz, Arbeitskräfteeinsatz, Auftragserledigung, Raumbelegung, Montage- und Wartungsarbeiten in der Fertigung, Inventur- und Jahresabschlussarbeiten in der Buchhaltung, Fahrzeugeinsatz oder Marketingmaßnahmen im Vertrieb sowie Urlaubs-, Aus-, Fortbildungs-, Ausfallzeiten im Personalmanagement.

25 Organisationsgestaltung - Netzplantechnik I
Die Netzplantechnik wurde in den Jahren 1957/1958 in den USA und Frankreich erstmalig unter dem Namen CPM (Critcal Path Method) angewendet. Inzwischen ist das Verfahren weiter verbessert worden und dient zur Planung, Steuerung und Überwachung der verschiedenen Arbeitsschritte/Teilvorgänge innerhalb eines größeren Projektes. Ein Projekt ist nach DIN ein Vorhaben, das gekennzeichnet ist durch die Einmaligkeit der Bedingungen, eine Zielvorgabe, Begrenzungen zeitlicher, finanzieller, personeller und anderer Art, projektspezifische Organisation. Mit Hilfe des Netzplans sollen die strukturellen Verbindungen (in welcher Reihenfolge) und die zeitlichen Vorgaben (Anfangs- und Endzeitpunkte) der einzelnen Arbeitsgänge / Tätigkeiten aufgezeigt werden. Engpässe können dadurch besser erkannt werden und ein kritischer Weg bestimmt werden.

26 Organisationsgestaltung - Netzplantechnik II
Im Rahmen einer Strukturanalyse wird das Projekt zunächst in überschaubare Teilprojekte, Phasen, Objekte und Tätigkeiten eingeteilt. Es wird ein Strukturplan erstellt, der den Ablauf des Projektes in einer logischen Reihenfolge aufzeigen soll. Jeder Arbeitsschritt (Tätigkeit) wird als sogenannter Vorgang dargestellt. Die Vorgänge werden in einer Vorgangsliste erfasst und durchnummeriert. In dieser Liste werden auch die Vorgänger eingetragen. Das sind die Vorgänge, die unmittelbar vorher ausgeführt werden müssen. Ein Vorgang kann auch mehrere Vorgänger haben. Mit Hilfe dieser Liste lässt sich schon ein erster Netzplan ohne Zeitangaben erstellen. Das Beispiel zeigt eine Vorgangsliste für die Planung einer Klassenfahrt:

27 Organisationsgestaltung - Netzplantechnik III
Mit dieser Vorgangsliste kann ein erster Netzplan aufgestellt werden:

28 Organisationsgestaltung - Netzplantechnik IV
Erläuterung: Nr. = Nummer des Vorgangs; D = Dauer des Vorgangs

29 Organisationsgestaltung - Netzplantechnik V
Bei der Zeitanalyse wird die Vorgangsliste zunächst um die Dauer (in Minuten, Stunden, Tage, Wochen usw.) des Vorgangs erweitert:

30 Organisationsgestaltung - Netzplantechnik VI
Daraus lassen sich dann einige Kennzahlen für die Zeitanalyse errechnen: FAZ = frühester Anfangszeitpunkt, FEZ = frühester Endzeitpunkt, SAZ = spätester Anfangszeitpunkt, SEZ = spätester Endzeitpunkt, GP = Gesamtpuffer, FP = freier Puffer. Die Berechnungen beginnen mit der Vorwärtsrechnung. Vom Startvorgang aus berechnet man vorwärts in Richtung Projektende den frühestmöglichen Anfangs- (FAZ) und Endzeitpunkt (FEZ). Der erste FAZ des Startvorgangs ist 0. Ein FEZ für einen Vorgang errechnet man aus FEZ = FAZ + Dauer. Da ein Vorgang erst beginnen kann nachdem sein Vorgänger beendet wurde, ist der FEZ des Vorgängers zugleich der FAZ aller Nachfolger. Hat ein Vorgang mehrere Vorgänger, so ist der späteste FEZ (größter Wert) der FAZ des Vorgangs. Nachdem der letzte FEZ festgestellt wurde, beginnt die Rückwärtsrechnung vom Zielvorgang bis zum Startvorgang. Dabei werden jeweils die spätesten Anfangs- (SAZ) und Endzeitpunkte (SEZ) bestimmt. Der FEZ des Zielvorgangs ist der SEZ des Projekts (des Zielvorgangs). Ein SAZ errechnet sich aus SAZ = SEZ - Dauer. Der so ermittelte SAZ ist zugleich der SEZ aller unmittelbaren Vorgänger. Wenn ein Vorgang mehrere Nachfolger hat, so ist der früheste SAZ (kleinster Wert) der SEZ des Vorgangs. Der Gesamtpuffer errechnet sich aus GP = SAZ - FAZ oder GP = SEZ - FEZ. Er ist die Zeitdauer, um die der Vorgang maximal ausgedehnt werden kann, ohne das der Endtermin des Projektes gefährdet ist. Dagegen gibt der Freie Puffer die Zeitreserve des Vorgangs an, die ohne Auswirkungen auf die unmittelbaren Nachfolger (und damit auch auf das Gesamtprojekt) ist. Er berechnet sich aus FP = FAZ des Nachfolgers - FEZ des Vorgangs.

31 Organisationsgestaltung - Netzplantechnik VII
Alle Vorgänge, bei denen keine Zeitreserven vorhanden sind (GP und FP sind 0), werden als kritische Vorgänge bezeichnet. Die Kette aller kritischen Vorgänge nennt man kritischen Weg (siehe rote Linie im Beispiel) Erläuterung: Bezeichnung = Bezeichnung des Vorgangs, Nr. = Nummer des Vorgangs, D = Dauer des Vorgangs, FAZ = frühester Anfangszeitpunkt, FEZ = frühester Endzeitpunkt, SAZ = spätester Anfangszeitpunkt, SEZ = spätester Endzeitpunkt, GP = Gesamtpuffer, FP = freier Puffer. Quelle: (Abruf: )

32 Organisationsgestaltung - raumorientierte Ablauforganisation I
Die raumorientierte Ablauforganisation beschäftigt sich mit der Raumanordnung und der Arbeitsplatzgestaltung. Nach dem Grundsatz des kürzesten Weges versucht sie die Transport- und Bewegungsvorgänge für Materialien und Informationen möglichst gering zu halten. Stellen, die häufig zusammenarbeiten und Materialen oder Information im persönlichen Kontakt austauschen, sollten des möglichst nah beieinander liegen. Hierbei muss man allerdings zwischen den Produktionsbereichen, in denen vorwiegend Material bewegt wird, und der Verwaltung, die mit Informationen arbeitet, unterscheiden.

33 Organisationsgestaltung - raumorientierte Ablauforganisation II
Produktion Im Produktionsbereich wird die Anordnung der Arbeitsstellen meistens durch technische Notwendigkeiten bestimmt. Die Endmontage vieler Produkte erfolgt auch heute noch entlag von Transportbändern an denen Mensch und Maschinen die Einzelteile zusammensetzten. In einigen Bereichen wird in sogenannten Nestern gearbeitet, bei denen die benötigten Maschinen kreisförmig aufgestellt werden. Dadurch lassen sich die Transportwege verkürzen. Die eigentliche Arbeitsplatzgestaltung wird neben den technischen Notwendigkeiten auch stark von Arbeitsschutzmaßnahmen beeinflusst. Verwaltung In den Verwaltungsbereichen werden überwiegend Informationen zwischen den einzelnen Stellen ausgetauscht. Der Informationsfluss ist aber nicht so leicht erkennbar wie der Materialfluss. Deshalb untersucht man hier die Kontakt- bzw. Kommunikationsbeziehungen der Mitarbeiter in einer Kommunikationsanalyse.

34 Organisationsgestaltung - Selbstaufschreibung
Mit Hilfe einer Selbstaufschreibung erfassen die Mitarbeiter in Strichlisten ihre persönlichen, schriftlichen oder telefonischen Kontakte mit anderen Mitarbeiten. Die Auswertung erfolgt je nach Organisationsaufgabe für eine Gruppe oder Abteilung. Bei größeren Umstrukturierungen können die Kontakte einer Gruppe oder Abteilung auch zusammengefasst werden, um die Kommunikationsbeziehungen der Abteilungen untereinander darzustellen. Die Ergebnisse werden zur besseren Übersicht in Dreiecksform in einer Kommunikationsmatrix (Kommunikationsdiagramm oder Organigramm) dargestellt.

35 Organisationsgestaltung - Kommunikationsmatrix
Die Matrix zeigt, dass die Einkaufsleitung häufig Kontakte mit den einzelnen Einkaufsgruppen und der Geschäftsleitung hat. Sie sollte deshalb räumlich zwischen der Geschäftsleitung und den einzelnen Gruppen angeordnet werden. Die Einkaufsgruppe A hat die wenigsten Kontakte und könnte am weitesten entfernt liegen. Der Kommunikationskreis schließlich ist eine weitere grafische Auflösung der obigen Matrix. Dabei werden die Gruppen bzw. Abteilungen im Kreis angeordnet und die Beziehungen durch Linien mit unterschiedlicher Farbe und Stärke angeordnet. Durch die zunehmende Digitalisierung der Informationen und die Möglichkeiten der modernen Telekommunikationsanlagen wird die Kommunikationsanalyse in der oben beschriebenen, herkömmlichen Form sicherlich an Bedeutung verlieren. Telefonische Kontakte waren seit jeher nicht ausschlaggebenden für die räumliche Anordnung der Büros. Zukünftig werden durch die Vernetzung der Arbeitsplätze viele Schreiben per verschickt. Informationen für die Produktionsplanung und -steuerung werden in großen Unternehmen schon seit geraumer Zeit überwiegend am Bildschirm angezeigt. Auch der Kontakt zu den Lieferanten und Kunden wird zunehmend über direkten Datenaustausch oder e-commerce per Internet erfolgen. Sogar der persönlich Kontakt könnte verstärkt über Videokonferenzen abgewickelt werden. Einige Unternehmen haben ihre Mitarbeiter gar nach Hause geschickt und sogenannte Tele-Arbeitsplätze eingerichtet. Quelle: (Abrruf: )

36 Behördenorganisation - Begriffe
Behörde im funktionellen Sinn (§ 1 Abs. 4 VwVfG) - Behörde im Sinne dieses Gesetzes ist jede Stelle, die öffentliche Aufgaben erfüllt Behörde im organisatorischen Sinn - eine Behörde ist eine selbständige organisierte Verwaltungseinheit einer juristischen Person des öffentlichen Rechts, die öffentliche Aufgaben mit Außenwirkung ausführt

37 Behördenorganisation - Unterscheidung von Behörden im organisatorischen Sinn I
nach dem Träger (juristische Personen) staatliche Behörden (Bundes- und Landesbehörden) Behörden von Selbstverwaltungsträgern kommunal sozial kirchlich berufsständisch wirtschaftlich nach der Stufe im Behördenaufbau oberste Behörden obere Behörden mittlere Behörden untere Behörden

38 Behördenorganisation - Unterscheidung von Behörden im organisatorischen Sinn II
nach der örtlichen Zuständigkeit Zentralbehörden Regionalbehörden Lokalbehörden nach der sachlichen Zuständigkeit allgemeine Behörden Sonderbehörden nach der Behördenleitung monokratische Behörden Kollegialbehörden

39 Aufgabenbündelung - Beispiel Kommunalverwaltung I
Hauptamt = Allgemeine Verwaltung Personalwesen, Statistik und Wahlen, Pressewesen, Rechtswesen, Schule und Kultur, Sportpflege, Wirtschafts- und Verkehrsförderung Kämmerei = Finanzverwaltung Kasse, Steuerwesen, Liegenschaftswesen, Eigenbetriebe Ordnungsamt = Rechts-, Sicherheits- und Ordnungsverwaltung Meldewesen, Personenstandswesen, Sozialversicherung, Feuerwehr, Zivilschutz, Marktwesen Sozialamt = Sozial- und Gesundheitsverwaltung Jugendhilfe, Gesundheitswesen, Bäderwesen Bauamt = Bauverwaltung Gemeindebauamt, Gemeindeplanung, Vermessungs- und Katasterwesen, Bauordnung, Wohnungswesen, Hoch- und Tiefbau, Garten- und Friedhofswesen, Straßenreinigung und Fuhrwesen

40 Aufgabenbündelung - Beispiel Kommunalverwaltung II
Aufgabenhauptgruppe 1: Allgemeine Verwaltung Aufgabengruppe 10: Zentrale Verwaltung Aufgabengruppe 11: Personal Aufgabengruppe 12: Statistik und Wahlen Aufgabengruppe 13: Presse- und Öffentlichkeitsarbeit Aufgabengruppe 14: Rechnungsprüfung Quelle: KGSt-Gutachten „Verwaltungsorganisation der Gemeinden, Aufgabengliederungsplan / Verwaltungsgliederungsplan, 1979.

41 Aufgabenbündelung - Beispiel Kommunalverwaltung III
Aufgabengruppe 10: Zentrale Verwaltung Vorbereitung von Grundsatzentscheidungen der Verwaltungsführung im Bereich der Verwaltungssteuerung und der kommunalen Entwicklungsplanung ...... Allgemeine Beziehungen zu anderen Gebietskörperschaften und Grundsatzangelegenheiten der interkommunalen Zusammenarbeit Allgemeine Angelegenheiten der Gemeindevertretung und anderer Vertretungsorgane Sitzungsdienst und formale - nicht inhaltliche - Kontrolle der Durchführung der Beschlüsse dieser Organe. Andere Vertretungsorgane: z.B. Regierungspräsidium

42 Aufgabengliederungsplan
Aufgaben-hauptgruppe 1 Allgemeine Verwaltung 1 Vorbereitung von Grundsatzentschei-dungen der Verwaltungsführung im Bereich der Verwaltungssteuerung und der kommunalen Entwicklungsplanung 2 Allgemeine Beziehungen zu anderen Gebietskörperschaften und Grundsatz-angelegenheiten der interkommunalen Zusammenarbeit 3 usw. 10 Zentrale Verwaltung 11 Personal 12 Statistik 13 Presse- und Öffentlichkeits-arbeit 14 usw. Aufgabengruppe Aufgaben

43 Behördenorganisation - Organigramm
Literatur: Manfred Lepper, Innerer Aufbau der Verwaltungsbehörden, in: König / v. Oertzen / Wagener (Hrsg.), Öffentliche Verwaltung in der Bundesrepublik Deutschland, Baden-Baden 1981 dort wird zwischen Leitung, mittlerer Leitungsebene (Abteilungen) und Basis (Referat) unterschieden - für die Ministerialverwaltung Prozess der vertikalen Differenzierung am Beispiel des LRA Konstanz

44 Behördenorganisation - Organigramm II

45 Behördenorganisation - Leitungsspanne
Die Leitungsspanne beschreibt den Aufbau in seiner zahlenmäßigen Struktur: wie viele Stellen sind einer Instanz unmittelbar unterstellt, ggf. auch: wie viele Personen nehmen die Instanzfunktion wahr. Optimale L. ist die bestmögliche L., bei der einerseits die Führungsaufgabe (noch) gut wahrgenommen werden kann, aber gleichzeitig die Leitungskapazität ausgeschöpft wird. Im Normalfall besteht die Instanz nur aus einer Stelle. Es gibt aber wichtige Ausnahmen, vor allem im Leitungsbereich. Bei einer Leitungsspanne von 1 : 8 erhält man die nachfolgende Struktur mit einer Instanz und zwei Ebenen Wählt man die - extrem kleine - Leitungsspanne von 1 : 2, ergibt sich bei konsequenter Durchführung auf allen hierarchischen Ebenen das folgende Bild mit insgesamt 7 Instanzen und vier Ebenen. Welche Struktur sollte gewählt werden? Wovon hängt dies ggf. ab? Je nach Struktur: mit welchen Konsequenzen ist zu rechnen, auf die man sich einstellen muss? Was gilt in Zeiten des "Neuen Steuerungsmodells"?

46 Behördenorganisation - zentrale Einrichtungen für den Dienstbetrieb
Posteingangsstelle Postabsendestelle Botendienst Beschaffungsstelle Hausdruckerei Verwaltungs-bücherei Zentraler Schreibdienst Fernmeldedienst Datenverarbeitung Sitzungsdienst Kraftfahrzeugdienst Zentrales Aktenarchiv

47 Behördenorganisation - Allgemeine Geschäftsanweisung
Allgemeine Vorschriften Rechtscharakter, Zweck und Geltungsbereich Anwendung und Beachtung Besondere Dienst- und / oder Geschäftsanweisung Änderung und Ergänzung Allgemeine Dienstangelegen-heiten (z.B. Überstunden) Allgemeine Verwaltungsange-legenheiten (z.B. Organisation der Verwaltung) Geschäftsgang (z.B. Posteingang) Öffentlichkeitsarbeit (z.B. Verkehr mit Presse ...) Inkrafttreten Quelle: KGSt-Bericht Nr. 2 / Anl. 1

48 Behördenorganisation - Inhalt einer Organisationsrichtlinie
Benennung Richtliniennummer Herausgabedatum Gültigkeitsdatum Verteiler Ungültigkeitsausweis Richtlinieninhalt Unterschriften

49 Behördenorganisation - Inhalt von Organisationshandbüchern
Einleitung Allgemeiner Teil Aufbauorganisation Ablauforganisation Projektorganisation Verzeichnisse Anhang

50 Kriterien der Organisation
Effektivität - Zielerreichungsgrad Effizienz - Wirtschaftlichkeit Flexibilität - Anpassungsfähigkeit Humanität - Arbeitszufriedenheit

51 Reorganisation - Phasenstruktur
Wie beim Organisieren kann auch bei der Reorganisation zwischen verschiedenen Stufen bzw. Phasen unterschieden werden Vorstudie: Präzisierung und Prüfung des Auftrags Hauptstudie: „vom Groben zum Detail“ - Problemfelder integrieren und Abhängigkeiten bestimmen Teilstudien: für Teilbereiche Systembau: Organigramme, Stellenbeschreibungen und Zeitpläne Einführung / Erhaltung Phasen sind dabei Auftrag und Vorgehensplan Erhebung und Analyse kritische Würdigung Synthese Konzeptentwurf Bewertung Auswahl

52 Aufbauorganisation - Reform der Landesverwaltung in Sachsen-Anhalt
/broinfo/ leitbild/index.htm (Abruf: )

53 Verwaltungsreform - Ministerialverwaltung
Innere Struktur der Landesministerien Baden-Württemberg (Gutachten von H.-U. Derlien, 1985)

54 Organisationsentwicklung - Überblick
Organisationsentwicklung zielt darauf, Organisationen effektiver und humaner zu gestalten. Sie beinhaltet Prozessorientierung, Betroffenenbeteiligung und einen ganzheitlichen Ansatz. Die Schritte Diagnose, Planung, Aktion und Auswertung gehören dazu. Organisationsentwicklung ist eine geeignete Methode der Arbeitsgestaltung, wenn es darum geht, organisationsbedingte psychische Belastungen abzubauen. Ein Unternehmen lebt zwar für den Markt, aber es lebt von den Menschen, die in ihm tätig sind.

55 Organisationsentwicklung - Ziele
Organisationsentwicklung ist ein geplanter und systematischer Prozess, mit dem Ziel, die Organisation wirksamer (effektiver) und humaner zu machen. (Abruf: )


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