„Arbeitsbedingungen und Personalstrategien für ältere Mitarbeiter

Präsentation zum Thema: "„Arbeitsbedingungen und Personalstrategien für ältere Mitarbeiter"—  Präsentation transkript:

1 „Arbeitsbedingungen und Personalstrategien für ältere Mitarbeiter
„Arbeitsbedingungen und Personalstrategien für ältere Mitarbeiter?" Tagung IWAK   Dr. Christine v. Reibnitz Layout-Vorgaben für HSC/Med ppt:

2 Was erwartet Sie heute? Anreize schaffen: Jüngere Mitarbeiter finden, ältere Mitarbeiter halten" Demographischer Wandel: Was bringt das Alter mit sich? Bringen Ältere weniger Leistung? Arbeits- und Gesundheitssituation in Gesundheitsberufen und Alter Was tun?

3 Demographischer Wandel
wissen wir schon seit Jahren – kennen wir die tatsächlichen Herausforderungen? D/EU: weniger Arbeitskräfte D: ältere Arbeitskräfte Folge: Erwerbspotential hängt - mehr oder weniger von Wohlbefinden und Leistungsfähigkeit älterer Beschäftigter ab.

4 Zur Begriffsdefinition „Ältere Arbeitnehmer“
Die OECD3-Definition: „Als ältere Arbeitnehmer werden Mitarbeiter bezeichnet, die in der zweiten Hälfte des Berufslebens stehen, das Rentenalter noch nicht erreicht haben sowie gesund und arbeitsfähig sind.“ Definition der Bundesanstalt für Arbeit: Alle Arbeitnehmer ab dem 45. Lebensjahr. Qualitative Begriffserfassung: Situative Probleme, die je nach Branche, Tätigkeit und Geschlecht auftreten können, werden mit einbezogen.

5 Was sind ältere Beschäftigte?
Kriterien: chronologisch/legal: ab 45 Jahren (EU) funktionell: ab wann sind bestimmte Körperfunktionen beeinträchtigt? psychosozial: ab wann fühlt sich jemand als „alt“, ab wann wird jemand als „alt“ angesehen? Fazit: kein einheitliches Kriterium

6 Was heisst das für die Pflege?
Zunahme der Pflegefälle um 58% bis 2 030 Zunahme der Krankenhausfälle um 12% zunehmend ältere Pflegebedürftige % 80 + , % 80 + Zunahme von Herzkreislauferkrankungen, Krebs und Demenz Aber auch: ältere Pflegekräfte weniger Nachwuchs für die Pflege

7 Der Fall der Pflege und der doppelte demographische Wandel

8 Ausgangslage Differenziertes Dienstleistungsangebot in unterschiedlich schwierigen Marktsituationen Zunahme der Arbeitsverdichtung Körperliche Belastungen und zunehmend psychische Belastungen bei allen Altersgruppen Mit wachsendem Alter steigt das Risiko chronischer Erkrankungen (Langzeit-AU).

9 Entwicklung der Zahl Pflegebedürftiger

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13 Der Mensch im Mittelpunkt
Der Mitarbeiter Mensch – das Personal

14 Zentrale Fragestellungen für die Einrichtungen
Was muss für eine integrative Zusammenarbeit unternommen werden? Wie können die Generationen sich im Leistungsprozess ergänzen? Wie lässt sich eine Kultur der Vielfalt und Wertschätzung entwickeln?

15 Personalentwicklung Definition „Systematische Personalentwicklung“:
„Maßnahmen, die die Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter im Hinblick auf aktuelle oder zukünftige Anforderungen verbessern sollen.“ Dazu zählen: Fort-und Weiterbildungsmaßnahmen Karriereplanung Beurteilung der Mitarbeiter

16 Klassische (strategische) Personalentwicklung
Führungskräfteentwicklung Mitarbeiterjahresgespräche Kompetenzmanagement Anpassung der Qualifikationen der Pflegenden „an der Basis“ durch bedarfsorientierte/ spezialisierte (Fort- und Weiterbildungs-maßnahmen)

17 Erweiterte Sichtweise
Personalentwicklung in der Pflege auf der Basis eines definierten Pflegekonzeptes unter Berücksichtigung nicht nur der Handlungsfähigkeit, sondern v.a. auch der Handlungsbereitschaft

18 Erweiterte Sichtweise
Personalentwicklung unter Berücksichtigung der Handlungsbereitschaft der Pflegenden Reflexion der Werte und normativen Einstellungen Verantwortungszuschreibung und -übernahme Kontrollüberzeugung Selbsterfahrungen und -erwartungen Soziale Ressourcen

19 Anforderungen aus dem Älterwerden
Halten der Mitarbeiter im Unternehmen Bewußtseinswandel/Neupositionierung älterer Mitarbeiter vorurteilsfreies Bild von älteren Mitarbeitern verschaffen Beschäftigung mit den spezifischen Stärken von Älteren, z.B. Erfahrung, Zuverlässigkeit, Verantwortung Abschied vom „Defizitmodell“, hin zum „Kompetenzmodell“

20 Beseitigen von Vorurteilen
Gegenüber älteren Mitarbeitern bestehen hartnäckige Vorurteile, z.B. sie sind weniger leistungsfähig sind nicht mehr kreativ/innovativ nicht mehr motiviert/motivierbar unflexibel, nicht mehr mobil Veränderungsscheu nicht mehr lernbereit/lernfähig: usw:

21 Beseitigen von Vorurteilen
Die Streuung der Leistungsfähigkeit innerhalb von Altersgruppen ist größer als die Abnahme im Altersverlauf Quelle.: WorkAbility Index, Baua 2008

22 Ältere Mitarbeiter sind nicht weniger, sondern anders motiviert
Für Ältere Mitarbeiter sind besonders wichtig: Entscheidungsspielraum Sinn in der Arbeit Zeitflexibilität Zeitsouveränität

23 Konsequenzen Konsequenz muss sein, die Kompetenzen und Fähigkeiten jüngerer und älterer Mitarbeiter zu verbinden insbesondere durch Einsatz altersgemischter Teams die Forschung zu altergemischten Teams ist noch jung und bisher noch ohne eindeutige empirische Befunde. Berichtet wird z.B. (Wegge 2008) die Altersheterogenität ist wichtig für Innovation und Gesundheit im Team dies gilt insbesondere bei Wertschätzung der Heterogenität durch das Team je höher der Altersdurchschnitt, desto mehr Gesundheitsprobleme je größer die Altersvarianz, desto weniger Gesundheitsprobleme

24 Laufbahnberatung für Pflegende ab 40
Systematisch geführtes Gespräch zur beruflichen Zukunft zwischen Jährig – individuelle Förderung Betriebliche Weiterbildungsangebote für ältere Mitarbeitende, welche deren Bedürfnisse berücksichtigen Gesundheitsförderung älterer Pflegefachpersonen im Schichtdienst mit dem internen Gesundheitsmanagement

25 Laufbahnberatung für Pflegende ab 40
Modelle zur längeren Integration am Arbeitsplatz Altersdurchmischte Teamzusammensetzungen fördern Schichtdienstmodelle für ältere Pflegende prüfen Geeignete Aufgaben/Rollen definieren Mentorenrolle in Pflegeteams Patientenschulung und -beratung Pflegeexpertin im Team Patenrolle für junge Kolleginnen

26 Handlungsfelder zur Verbesserung der Arbeitsfähigkeit

27 Maßnahmen Organisationsstrategie und –kultur
Altersstrukturanalyse durchführen; Zusammenarbeit und Dialog zwischen den Generationen systematisch fördern; Klima der gegenseitigen Wertschätzung von Jüngeren und Älteren begünstigen; Kompetenzen und Möglichkeiten aller Altersgruppen gleichermaßen fördern und fordern oder entwickeln.

28 Maßnahmen Führung Selbstreflexion: Einstellung gegenüber dem Älterwerden und Alter überprüfen; Leistungsvermögen Älterer vorurteilsfrei einschätzen; Leistung anerkennen, aber auch lösungsorientiert Leistungsdefizite mit dem Älteren thematisieren; spezifische Bedürfnisse und Notwendigkeiten älterer Mitarbeiter unterstützen; intergeneratives Zusammenarbeiten und Know-how-Transfer auf allen Ebenen fördern.

29 Personalentwicklung – Qualifikation und Weiterbildung
die Folgen alternder Belegschaften für die Einrichtung aufzeigen; Führungskräfte in die zukunftsorientierte Personalpolitik einbeziehen; Führungskräfte in die Planung von Maßnahmen einbinden mit den Zielen; Potentiale aller Altersgruppen erkennen und anzuerkennen, diese zu fordern und zu fördern.

30 Maßnahmen betriebliche persönliche Prävention
betriebliche Gesundheitssituation unter Einbeziehung der Mitarbeiter analysieren; Arbeitsplätze und –aufgaben gesund gestalten; Gesundheitshilfen anbieten; gesundheitsförderliche Führung praktizieren; ein betriebliches Gesundheitsmanagementsystem entwickeln.

31 Maßnahmen Arbeitsorganisation und –gestaltung
Job Rotation: Arbeitserweiterung und –bereicherung durchführen; Formen der Zusammenarbeit (z.B. Teamarbeit, Tandem-Lösungen) aktiv gestalten; neue Arbeitszeitmodelle zur individuellen und flexiblen Arbeitszeitgestaltung entwickeln; neue Beschäftigungsverhältnisse für ältere und leistungsgewandelte Mitarbeiter zur Reintegration erschließen.

32 Altersgerechte Teams warum?

33 Ziele für die Gestaltung von altersgemischten Teams
Die Bedingungen für ältere Mitarbeiter verbessern, beziehungsweise den Möglichkeiten anpassen Die Zusammenarbeit von jungen und alten Mitarbeitern noch besser zu nutzen Die Integration von gesundheitsfördernden Aspekten in die Arbeitswelt zu initiieren Die Führungskräfte nehmen Gesundheitsförderung als eine wesentliche Führungsaufgabe wahr Die Handlungsfelder, für welche ältere Mitarbeiter prädestiniert sind, sind definiert

34 Arbeitssituationsanalyse

35 Beispiel demographiebezogene Arbeitssituationsanalyse

36 Fazit/Thesen Der demographische Wandel wird sowohl Auswirkungen auf die Struktur der Pflegebedürftigen als auch auf die Struktur der Pflegekräfte haben. Ältere werden in Zukunft in der Pflege eine größere Rolle spielen. Um das vorhandene Potenzial und erfahrungsgesättigte Wissen der älteren Pflegekräfte nutzbar zu machen und ein Weiterarbeiten auch bis ins höhere Erwerbsalter zu ermöglichen, müssen die Arbeitsbedingungen in der Pflege verbessert werden. Zur Belastung werden ältere Pflegekräfte nur, wenn die belastenden Arbeitsbedingungen nicht verändert werden.

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