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ORGANISATIONSLEHRE D. ZAMANTILI NAYIR – 8. SEMESTER 2013-2014.

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Präsentation zum Thema: "ORGANISATIONSLEHRE D. ZAMANTILI NAYIR – 8. SEMESTER 2013-2014."—  Präsentation transkript:

1 ORGANISATIONSLEHRE D. ZAMANTILI NAYIR – 8. SEMESTER

2 1-1 MANAGEMENT IN EINER SICH WANDELNDEN GLOBALEN UMWELT

3 ZWEI VERSCHIEDENE ARTEN VON MIT UNSICHERHEIT VERBUNDENEN INTERDEPENZEN 1.Symbiotische/komplementäre Interdependenzen Interdepenzen, die zwischen einer Organisation, ihren Lieferanten und Handelsmittlern existieren. 2. Konkurrierende/kompetitive Interdependenzen Interdepenzen, die zwischen Organisationen, die um rare Inputs oder Outputs konkurrieren, existieren.

4 SYMBIOTISCHE/ KOMPLEMENTÄRE INTERDEPENDENZEN: INTERDEPENZEN, DIE ZWISCHEN EINER ORGANISATION, IHREN LIEFERANTEN UND HANDELSMITTLERN EXISTIEREN

5 TYPEN STRATEGISCHER ALLIANZEN

6 3.4.4 LANGFRISTIGE VERTRÄGE Langfristige Verträge Umfassen Beziehungen zu anderen Akteuren (Individuen und Organisationen), die kontinuerlich oder wiederkehrend über verschiedene Jahre hinweg gebildet werden. Zu welchen Kosten welche Ressourcen zwischen Unternehmen gemeinsam genutzt, geteilt oder transferiert werden. Häufig bei der Zusammenarbeit von Zulieferern mit ihren Kunden, den Produzenten, wie etwa im Flugzeugbau, Automobilbau oder im Bereich von IT.

7 3.4.5 NETZWERKE Netzwerk Verbindung, Zusammenarbeit und Cluster von verschiedenen Organisationen, die ihre Aktivitäten koordinieren und nur sehr selten das Instrument der Weisung untereinander einsetzen. Unterschiedliche Formalisierungsgrade: Orientierung geben, wenn viele Unternehmen miteinander verbunden sind - Koordination der verschiedenen Aktivitäten nicht einfach. Die Verträge können jeweils mündlich oder schriftlich verfasst sein. Netzwerke können sehr vielfältig sein.

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9 3.4.6 MINORITÄTSEIGENTUM Bei gegenseitiger Beteiligung am Eigenkapital besteht eine stärker langfristig und formell angelegte Beziehung zwischen Unternehmen als bei Kooperationen auf Projektbasis oder auf der Basis von kurzfristigen Verträgen. Bei Minoritätseigentum erhalten ein oder mehr Unternehmen jeweils Anteile des Eigenkapitals eines anderen Unternehmens. Durch diese Verbindung von Eigenkapital werden Unternehmen sehr eng miteinander verbunden und können so sehr starke kooperative Beziehungsbündnisse erschaffen.

10 KEIRETSU: EINE GRUPPE VON ORGANISATIONEN, DIE GEGENSEITIG EIGENKAPITAL BESITZEN UND DIE IM INTERESSE DER GRUPPE ZUSAMMENARBEITEN.

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12 EINHEITLICHE DEFINITION GIBT ES NICHT –MERKMALE Präsidententreffen zur Absprache von Unternehmensstrategien, eine Hausbank, die in der Regel der Hauptkreditgeber ist, ein Generalhandelshaus (Sōgō Shōsha), das für den Handel im In- und Ausland beauftragt wird, das Überkreuzhalten von Aktien anderer Gruppenmitglieder, das Vorziehen der Vergabe von Aufträgen innerhalb der Gruppe, die Entsendung von Managern in die Vorstände anderer Gruppenunternehmen, sowie ein starkes Zugehörigkeitsgefühl.

13 FUYO KEIRETSU

14 DIE MITSUBISHI-FAMILIE MITSUBISHI MOTORS GEHÖRT NICHT DAIMLER CHRYSLER ALLEIN. DER AUTOBAUER IST TEIL EINER DER ÄLTESTEN FIRMENGRUPPEN JAPANS.

15 JAPANS VIERTGRÖßTER AUTOBAUER MITSUBISHI MOTORS Gehört neben Hauptanteilseigner Daimler-Chrysler (37 %) noch weiteren Großaktionären dem Maschinenbauer Mitsubishi Heavy (14,8 %), dem Handelshaus Mitsubishi Corp. (5,2 %) und der Finanzgruppe Mitsubishi-Tokyo (5%), zu der neben der Bank of Tokyo-Mitsubishi auch die Trust Bank gehört.

16 MARKE MITSUBISHI (ZUSAMMEN MIT MITSUI UND SUMITOMO) Eine der ältesten Firmengruppen Japans, so genannte Keiretsu. Bereits im 19. Jahrhundert entstanden, gruppierten sich um die Mitsubishi Bank und das Mitsubishi Handelshaus viele andere Firmen. Heute an der Tokioter Börse mehr als 20 davon notiert, darunter auch der Kamerahersteller Nikon und der Bierbrauer Kirin. Per Kapitalbeteiligung verflochten, war es für die Firmen selbstverständlich, sich gegenseitig mit Finanzierung und Aufträgen zu versorgen.

17 17

18 MITSUBISHI Mitsubishi Handelshaus hilft Mitsubishi Motors beim Autoabsatz im Ausland. Dafür war es auch lange selbstverständlich, dass Mitsubishi Motors seine Maschinenteile innerhalb der Familie einkaufte - nicht immer die schnellste und günstigste Variante. Auch Mitsubishi Electric vertraute zu lange auf das billige Geld der Hausbank und die Kunden der Mitsubishi-Familie - und rutschte so Ende der neunziger Jahre arg ins Minus.

19 HEUTE Deutsche Zulieferer große Geschäfte. Heinz Junker, Chef des Filterherstellers Mahle, stellt dramatische Veränderungen in Japan fest. Er sieht die traditionellen Keiretsu-Strukturen zwischen Herstellern und Zulieferern, aufbrechen. Westliche Automobilunternehmen reichen ansonsten keine Technologie an japanische Firmen weiter, aus Angst, dass ihr Know-How direkt bei der japanischen Konkurrenz landet.

20 KEIRETSU-STRUKTUREN NICHT MEHR EFFEKTIV Den japanischen Zulieferern empfehlen die Marktforscher, sich weltweit auszurichten. Zulieferer bereit, für eine bessere internationale Stellung Partnerschaften mit westlichen Firmen einzugehen. Dabei haben die Unternehmen die besten Karten, die Technologie liefern, in der japanische Unternehmen Schwächen haben - etwa Bremselektronik. Dagegen haben europäische Getriebeproduzenten derzeit so gut wie keine Chancen, in Japan Fuß zu fassen.

21 3.4.7 JOINT VENTURE Joint Venture Strategische Allianz zwischen zwei oder mehreren Organisationen, welche die gemeinsame Gründung eines neuen Unternehmens betrifft und womit auch ein gemeinsames Eigentum an dem neuen Unternehmen verbunden ist. Joint Venture - stark formalisierte Form von strategischen Allianzen. Probleme und Konflikte, die in einer komplexen Umwelt auftreten, sind bei den langfristigen Verträgen eines Joint Ventures im Vertrag vielfach geregelt.

22 JOINT VENTURE

23 3.4.8 ZUSAMMENSCHLÜSSE UND ÜBERNAHMEN Am stärksten formalisierte und auch am stärksten auf Machterreichung ausgerichtete Strategie Nicht mehr Kooperations- sondern Konzentrationsprozesse. Das übernommene oder verschmolzene Unternehmen hat nicht mehr die Möglichkeit, mit Konkurrenten zusammenzuarbeiten. Eine Organisation sollte nur dann solche Verschmelzungen oder Übernahmen durchführen,wenn das Erfordernis der Ressourcenkontrolle extrem hoch ist.

24 KONKURRIERENDE/ KOMPETITIVE INTERDEPENDENZEN

25 3.5 STRATEGIEN BEI KOMPETITIVEN INTERDEPENZEN Organisationen versuchen Wettbewerb zu vermeiden, weil dieser die Verfügbarkeit von raren Ressourcen beeinträchtigt und die Unsicherheit in der spezifischen Umwelt vergrößert. Es gibt unterschiedliche Techniken und Strategien um die Abhängigkeit von externen Ressourcen zu reduzieren. Je höher die Formalität ausgeprägt ist, desto sichtbarer sind auch die Aktivitäten.

26 STRATEGIEN BEI KOMPETITIVEN INTERDEPENZEN

27 3.5.1 KOLLUSION UND KARTELLE Kollusion Geheime Verabredungen zwischen Wettbewerbern, die sich darauf beziehen, dass Informationen für einen bestimmten und illegalen Zweck geteilt werden. Kollusionen werden geschlossen, um die Unsicherheit in dem Wettbewerbsumfeld zu reduzieren. Kartelle Vereinigungen von Firmen, die sich explizit darauf verständigen, ihre Aktivitäten koordiniert durchzuführen. Kartelle treten auch auf, wenn die Unternehmen gegenseitig ihre Verhaltensintensionen signalisieren und dann koordiniertes Verhalten zeigen.

28 ermittlungen-gegen-novartis-und-. roche/ htmlhttp://www.handelsblatt.com/unternehmen/industrie/pharmakonzerne- ermittlungen-gegen-novartis-und-. roche/ html

29 ERMITTLUNGEN GEGEN NOVARTIS UND ROCHE DİE İTALİENİSCHE JUSTİZ ERMİTTELT GEGEN VİER MANAGER DER PHARMAKONZERNE NOVARTİS UND ROCHE. SİE SOLLEN VERSUCHT HABEN, DEN EİNSATZ EİNES GÜNSTİGEN MEDİKAMENTES ZU VERHİNDERN UND DAFÜR EİN TEURERES DURCHZUSETZEN.

30 STAATSANWALTSCHAFT IN ROM Ermittlungen gegen vier Manager der Schweizer Pharmakonzerne Novartis und Roche. Verdacht. Unternehmensvertreter der Marktmanipulation und des Betrugs schuldig. Namen der Verdächtigen nicht bekannt.

31 NOVARTIS LEHNT STELLUNGNAHME AB Roche erklärte, der Konzern habe von der Staatsanwaltschaft keine Informationen über Ermittlungen gegen seine Mitarbeiter. Gegen die beiden Konzerne aus Basel hatte die italienische Wettbewerbsbehörde jüngst Bußgelder wegen Absprachen rund um Augenmedikamente verhängt. Beide wiesen die Vorwürfe zurück.

32 BERUFUNG GEGEN ENTSCHEIDUNG DER WETTBEWERBSHÜTER Je rund 90 Millionen Euro sollen Roche und Novartis zahlen, weil sie sich nach Ansicht der Kartellwächter abgesprochen haben, um den Einsatz des Roche- Medikaments Avastin gegen die Augenkrankheit AMD zu verhindern. Stattdessen sollten Ärzte das wesentlich teurere Mittel Lucentis verschreiben, das beide Konzerne vermarkten.

33 3.5.2 INTERESSENVERBÄNDE Ein stärker formalisiertes Instrument, um den Wettbewerb zu beeinflussen und Aktivitäten zu koordinieren, sind Interessenverbände. Interessenverbände Sammeln von ihren Mitarbeitern Ressourcen, meistens in Form von Geld, die sie nutzen, um im Sinne des Verbandes Interessen durchzusetzen. (z.B Lobbyarbeit) Die Interessenvereinigung ist ein probates Mittel, um den Wettbewerb zu reduzieren und Ressourcenabhängigkeiten sowie Unsicherheit zu verringern.

34 3.5.3 STRATEGISCHE ALLIANZEN Strategische Allianz Umfassen die langfristige Zusammenarbeit zwischen Unternehmen. Hier kooperiert zumindest einer der Partner nur, um wertvolles Wissen von dem anderen Unternehmen zu gewinnen.

35 GETRENNTE WEGE GM STEIGT BEI PEUGEOT AUS İE/GETRENNTE-WEGE-GM-STEİGT-BEİ-PEUGEOT- AUS/ HTML

36 DIE KOOPERATION BEI KLEINWAGEN IST BEENDET, NUN WILL GENERAL MOTORS AUCH DIE FINANZIELLEN BANDE MIT PEUGEOT/CITROËN AUFLÖSEN. EINE BETEILIGUNG SOLL VERKAUFT WERDEN. DER WEG FÜR EINEN CHINESISCHEN INVESTOR WÄRE FREI.

37 OPEL-MUTTER GENERAL MOTORS Räumt beim kriselnden Autobauer Peugeot für den chinesischen Staatskonzern Dongfeng das Feld. GM verkaft Beteiligung von sieben Prozent. Peugeot und GM wollen zwar weiter zusammenarbeiten, aber in einem deutlich geringeren Umfang als bislang geplant: Die gemeinsame Entwicklung von Kleinwagen wird gestoppt. Dafür kooperieren die beiden Konzerne weiter bei Lieferwagen und Kleintransportern. Der im Jahr 1810 gegründete Peugeot-Konzern stellt vor allem kleinere Autos her und leidet anders als deutsche Premiumhersteller seit Jahren unter der Schuldenkrise in Europa.

38 PSA PEUGEOT CITROEN Neben dem Staatsunternehmen aus der Volksrepublik sei man auch mit anderen Konzernen in Kontakt. Die Verhandlungen befänden sich aber in einer frühen Phase. Eine Entscheidung sei noch nicht gefallen. Von einer mit der Angelegenheit vertrauten Person hatte die Nachrichtenagentur Reuters erfahren, dass ein Einstieg von Dongfeng immer wahrscheinlicher wird. Der Verwaltungsrat habe dem Vorhaben bereits am Dienstag zugestimmt. Dongfeng und der französische Staat würden je rund ein Fünftel der Peugeot- Anteile erwerben.

39 3.5.4 MERGER & ACQUISITIONS Übernahmen und Verschmelzungen stärken Wettbewerbskraft eines Unternehmens Bestimmte Wettbewerbsfelder zusammengelegt - vertieftes Wissen. Ziel monopolartige Strukturen - höhere Wahrscheinlichkeit, Produkte zu höheren Preisen am Markt durchzusetzen. In den meisten Ländern staatlich begrenzt bis verboten.

40 72,0 MRD. DOLLAR ZAHLTE DER KABELKONZERN COMCAST FÜR AT&T BROADBAND (2001).

41 72,6 MRD DOLLAR ZAHLTE DER VERSICHERER TRAVELERS GROUP FÜR CITICORP (1998).

42 74,6 MRD DOLLAR ZAHLTE DER ÖLMULTI ROYAL DUTCH PETROLEUM FÜR SHELL TRANSPORT & TRADING (2004).

43 76,0 MRD DOLLAR ZAHLTE DER PHARMAKONZERN GLAXO WELLCOME FÜR SMITHKLINE BEECHAM (2000).

44 KURZFORMELN FÜR DIE PRAXIS 1.Betrachten Sie jede Transaktion, die Ressourcen verbraucht, einzeln, um zu entscheiden, wie diese zu handhaben ist. 2.Überprüfen Sie die Kosten und den Nutzen, die mit einer interorganisationalen Strategie einhergehen, bevor Sie sie umsetzen. 3.Um den Handlungsrahmen Ihrer Organisation zu maximieren, ziehen Sie informale den formalen Bindungsmechanismen vor. Setzen Sie formalen Mechanismen nur ein, wenn die Unsicherheit der Rahmenbedingungen dies erfordert.

45 4.Wenn Sie strategische Allianzen mit anderen Organisationen eingehen, achten Sie darauf, den Zweck der Allianz und auch Probleme, die in der Zukunft zwischen den Organisationen auftreten könnten, zu ermitteln. Dadurch können Sie entscheiden, ob informelle oder formelle Bindungsmechanismen am besten geeignet sind. 5.Nutzen Sie die Transaktionskostentheorie, um die Kosten und den Nutzen, die mit dem Einsatz der verschiedenen Bindungsmechanismen verbunden sind, zu ermitteln.

46 3.6 TRANSAKTIONSKOSTENTHEORIE UND INTERORGANISATIONALE INTERDEPENZEN Transaktionskostentheorie: Ziel einer Minimierung der Transaktionskosten, die auftreten, wenn Ressourcen aus der Umwelt genutzt oder innerhalb des Unternehmens ausgetauscht werden. Mechanismen finden, welche die Transaktionen zwischen Organisationen möglichst effizient gestalten.

47 3.6.1 QUELLEN VON TRANSAKTIONSKOSTEN Transaktionskosten: Kosten der Verhandlung, Kontrolle und der Gestaltung des gesamten Ressourcenaustausches zwischen Menschen. Transaktionskosten beschreiben alle Opfer und Nachteile, die den Tauschpartnern bei der Realisierung des Leistungsaustausches entstehen.

48 QUELLEN VON TRANSAKTIONSKOSTEN

49 KOSTEN Nicht nur unmittelbar mit der Transaktion verbundene Auszahlungen (z.B. Maklergebühren beim Hauskauf), sondern alle (pagatorischen und kalkulatorischen) Kosten, die in Zusammenhang mit diesem Austausch stehen. Daher gehören auch z.B. Opportunitätskosten für den nicht optimalen Einsatz von Ressourcen zu den Transaktionskosten. 49

50 WOVON HÄNGEN TRANSAKTIONSKOSTEN AB? Vergleich unterschiedlicher Koordinationsmechanismen Neben den institutionellen bzw. organisatorischen Rahmenbedingungen sind dies vor allem die Eigenschaften verschiedener Komponenten 50

51 TRANSAKTIONSKOSTENTHEORIE

52 EX-ANTE UND EX-POST Ex-ante Transaktionskosten: Such- und Informationskosten, Verhandlungs- und Entscheidungskosten sowie Vertragskosten Ex-post Transaktionskosten: Absicherung, Anpassung und eine eventuelle Nachverhandlung der vertraglichen Vereinbarung, um die kollusiven Vereinbarungen jeweils an die veränderten Umwelt- und Marktbedingungen anzupassen 52

53 GENAUER Transaktionskosten umfassen alle Kosten der Information und Kommunikation, die für die Tauschpartner anfallen bei der Anbahnung (z.B. Reise-, Kommunikations-, Beratungskosten) Vereinbarung (z.B. Verhandlungskosten, Rechtsberatung) Abwicklung (z.B. Managementkosten der Führung & Koordination) Kontrolle (z.B. Qualitäts-und Terminüberwachung) und Anpassung (z.B. Zusatzkosten aufgrund nachträglicher mengenmäßiger oder terminlicher Änderungeneines als fair empfundenen Leistungsaustausches Die Höhe der Transaktionskosten hängt von bestimmten Bedingungskonstellationen und von den gewählten organisatorischen Gestaltungsaktivitäten ab. 53

54 ZENTRALE EIGENSCHAFT DER TRANSAKTIONSKOSTENTHEORIE Die Spezifität der Transaktionskosten. Eine Leistung (oder auch eine zur Leistungserstellung eingesetzte Ressource) kann nicht oder nur schwer für einen anderen als den ursprünglich vorgesehenen Zweck eingesetzt werden. 54

55 EIGENSCHAFTEN 55 … der Umwelt, in der der Leistungsaustausch stattfindet

56 EIGENSCHAFTEN … der zu erbringenden Leistung 56

57 EIGENSCHAFTEN … der an der Transaktion beteiligten Transaktionspartner. 57

58 ARTEN DER SPEZIFITÄT Räumliche Spezifität: Güter, die nur an einem bestimmten Ort sinnvoll genutzt werden können. 58

59 Z. B. DIE BEZIEHUNG ZWISCHEN EINER KOHLENGRUBE UND EINEM DANEBEN GELEGENEN DAMPFKRAFTWERK: HOHE RÄUMLICHE SPEZIFITÄT 59

60 Physische Spezifität betrifft Ressourcen, die auf Grund ihrer physischen Natur nur für einen gewissen Zweck genutzt werden können. 60

61 Z.B. SPEZIALMASCHINEN, DIE NUR FÜR EIN BESTIMMTES PRODUKT EINGESETZT WERDEN KÖNNEN 61

62 ARTEN DER SPEZIFITÄT Humankapital wie z.B. Know-how kann ebenfalls für eine bestimmte Transaktion spezifisch sein. Zeitliche Spezifität betrifft Güter, die nur eine kurze Zeit genutzt werden können, z.B. verderbliche Güter. 62

63 WOZU FÜHRT SPEZIFITÄT? Hohe Spezifität erhöht die Transaktionskosten. Für spezifische Leistungen gibt es nur wenige Anbieter, daher höhere Suchkosten. (???) Abwicklung und Kontrolle sehr spezifischer Leistungen ist ebenfalls schwieriger und verursacht höhere Kosten. 63

64 EIGENSCHAFTEN … der an der Transaktion beteiligten Transaktionspartner. 64

65 EIGENSCHAFTEN DER AKTEURE Bestimmen Höhe der Transaktionskosten. In einer Welt vollständiger Information und vollkommener Rationalität, d.h. Unbeschränkter Fähigkeit zur Informationsverarbeitung, treten keine Transaktionskosten auf. Beschränkte Rationalität der Akteure ist daher ein erster Faktor. 65

66 MENSCHEN SIND NICHT VOLLKOMMEN RATIONAL Beschränkte Rationalität resultiert aus der begrenzten Informationsaufnahme- und – verarbeitungskapazität sowie durch Probleme der Informationsübertragung. 66

67 OPPORTUNISTISCHES VERHALTEN Wichtig bei der Entstehung von Transaktionskosten. Unfaire", soziale Normen verletzende Ausnutzen von Vorteilen zum Nachteil anderer, z.B. das Brechen von Verträgen. Opportunistisches Verhalten kann definiert werden als das Ausnutzen von für einen Transaktionspartner günstigen Verhandlungspositionen zu Lasten der anderen Vertragspartei. 67

68 DER VOLLKOMMENE MARKT Ein perfekter "homo oeconomicus" lässt sich natürlich auch nicht von seinem Vertragspartner täuschen. Doch gibt es diesen? 68

69 EINFLUSS AUF TRANSAKTIONSKOSTEN Z.B. Wenn man sicher sein kann, dass der Vertragspartner die vereinbarte Leistung auch tatsächlich so erbringt wären Kontrollen überflüssig und es würden keine Kontrollkosten anfallen. Kosten der Durchsetzung von Verträgen würden ebenfalls nicht auftreten, wenn sich alle Transaktionspartner stets vertragstreu verhalten. 69

70 OPPORTUNISMUS BEI SPEZIFITÄT Wenn die ausgetauschte Leistung sehr spezifisch und/oder sehr komplex ist; Der Erbringer der Leistung kann den Empfänger "erpressen", indem man ihm droht, die Leistung nicht zu erbringen; Wenn die Leistung nicht spezifisch ist, kann der Leistungsempfänger leichter zu anderen Anbietern wechseln. 70

71 KOMPLEXITÄT UND KONTROLLE Komplexität: Der Empfänger der Leistung kann leichter getäuscht werden durch mindere Qualität oder in Verhältnis zu den Kosten (und evtl. auch zu anderen Anbietern) einen zu hohen Preis. Komplexität setzt den Konkurrenzmechanismus außer Kraft, da ein Vergleich mit anderen Anbietern schwer ist. 71

72 INFORMATIONSVERKEILUNG Das gemeinsame Auftreten dieser Phänomene wird in der transaktionskostentheoretischen Literatur als "Informationsverkeilung" bezeichnet. 72

73 INFORMATIONSVERKEILUNG 73

74 AUS DER PRAXIS - EKCO SEİNE ZULİEFERER UND DİE TRANSAKTİONSKOSTEN

75 EKCO GRUPPE Die Ekco-Gruppe von Nasuhua in New Hampshire stellt eine große Bandbreite an Produkten aus den Bereichen Backwaren, Küchengeräte und- ausstattung, Hauswarenprodukte aus Plastik (wie zum Beispiel Wäschekörbe) sowie Geräte zur Schädlingsbekämpfung her. Das Unternehmen produziert Tausende nicht- elektronische Konsumgüter sowie Büroprodukte, die keine Montage benötigen und die bei Verschleiß eher ersetzt als repariert werden.

76 HANDELSPARTNER In der großen Bandbreite von Ekcos Produkten spiegeln sich die Bedürfnisse und Ansprüche von Handelspartnern wie Wal-Mart und Kmart wider, die kontinuierlich versuchen, Transaktionskosten zu reduzieren, welche mit dem Erwerb von Produkten im Zusammenhang stehen. Eine große Bandbreite an Produkten von nur einem Zulieferer zu beziehen reduziert Transaktionskosten, die entstünden, wenn zu vielen Händlern Beziehungen aufgebaut werden müssten.

77 BREITE AN PRODUKTEN Durch Ekcos Breite an Produkten, können Kmart, Wal-Mart und andere Unternehmen die Anzahl von Partnern minimieren, mit denen sie Geschäftsbeziehungen eingehen müssen. Hierdurch lädt Ekco implizit auch Kunden ein, ihre Verbindungen zu dem Unternehmen zu stärken. Um eine langfristige Bindung zu seinen Kunden (und ihr Vertrauen in Ekco) zu fördern, installierte Ekco kürzlich ein modernes, 4 Millionen US-Dolar teures Datenverarbeitungssystem.

78 EKCOS SERVICE Dieses ermöglicht einen Just-in-time-Inventar- Service für diejenigen Händler, die Ekco die benötigten Daten zur Verfügung stellen. Das Verarbeitungssystem vereinfacht die Bestellungen der Händler und verschafft einen Überblick über bestehendes Inventar. Durch das kostenlose Management der Geschäfte seiner Händler reduziert das Ekco-System die Transaktionskosten seiner Kunden noch stärker und fördert den Eindruck, ein guter Geschäftspartner zu sein.

79 Ekcos Anstrengungen, informelle Bindungen zu seinen Kunden aufzubauen, zahlen sich aus: die Umsätze des Unternehmens und seine Anzahl an Kunden steigen jährlich.

80 TRANSAKTIONSKOSTEN Werden benutzt, um unterschiedliche Koordinationsmechanismen und Organisationsdesigns zu vergleichen. Koordination über den Markt und durch eine (hierarchische) Organisation. 80


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