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Fellenbergstrasse 288 - 8047 Zürich - - Folienregister 1.Folienregister 1 2.Folienregister 2 3.Aufbau des Vortrags.

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1 Fellenbergstrasse Zürich - - Folienregister 1.Folienregister 1 2.Folienregister 2 3.Aufbau des Vortrags 4.Demografische Alterung der Erwerbsbevölkerung und demografisches Gewicht der Rentenbevölkerung: Schweiz Altersstruktur der Erwerbstätigen (in Prozenten) in Deutschland 6.Bevölkerungsentwicklung Deutschlands (in Mio. Einwohner) 7.Wer ist ein älterer Mensch? 8.Demografische Veränderungen wecken Ängste 9.Die Zeiten einer gesellschaftlich dominanten jugendlichen politischen Kultur werden für ein halbes Jahrhundert vorbei sein. 10.Einflussfaktoren des Älterwerdens 11.Fakten zum Älterwerden 12.Zunehmende, abnehmende und gleich bleibende Leistungsvoraussetzungen im Zusammenhang mit dem Älterwerden 13.Die Ressourcen der Älteren 14.Prägende Entwicklungen in der Wirtschaft 15.Vom Defizit- zum Kompetenzmodell, oder: Das halbleere oder halbvolle Glas 16.Lernen und Älterwerden 17.Prinzipien erfahrungsgeleiteten Lernens 18.Typen arbeitsbezogenen Lernens Fortsetzung auf der nächsten Folie

2 Fellenbergstrasse Zürich - - Folienregister (Fortsetzung) 19.Modelle arbeitsbezognen Lernens 20.Unterstützung des Lernens im Prozess der Arbeit 21.Spezifische Bedürfnisse älterwerdender Mitarbeitender 22.Voraussetzungen für Potenzialentfaltung 23.Wirkung unterschiedlicher Menschenbilder 24.Motivation = TRAFF 25.Zusammenwirken der Generationen 26.Diversity-Umschreibung: Diversity = Vielfalt 27.Quellen möglicher Synergien zwischen den Generationen 28.Einflussfaktoren und altersspezifische Herausforderungen der Menschen in der Gesellschaft 29.Zusammenarbeit der Generationen 30.Seminar 57+ der ABB 31.Nutzung der Instrumente des Personalmanagements (1) 32.Nutzung der Instrumente des Personalmanagements (2) 33.Beispiel ABB 34.Beispiel ABB: Alternative Karrieren 35.Mentoring bei der Landesbank Kiel 36.Erfolge des Mentorings bei der LB Kiel 37.Schritte zur Neuausrichtung aufgrund der demografischen Veränderungen 38.Literaturliste

3 Fellenbergstrasse Zürich - - Aufbau des Foliensets 1.Einleitung - Wovon reden wir - Älterer Mensch / Demografie / Ängste - Jugendkult 2.Leistungs- und Lernfähigkeit sowie Motivation der Älteren - Einflussfaktoren - Fakten / Untersuchungsergebnisse 3.Zusammenwirken der Generationen: Stichwort Diversity bezüglich Alter 4.Einsatz der Instrumente des Personalmanagements 5.Beispiele aus der Praxis

4 Fellenbergstrasse Zürich - - Demografische Alterung der Erwerbsbevölkerung und demografisches Gewicht der Rentenbevölkerung: Schweiz A:B:A / B Bevölkerung in Mio. Verhältniszahlen

5 Fellenbergstrasse Zürich - - Altersstruktur der Erwerbstätigen (in Prozenten) in Deutschland

6 Fellenbergstrasse Zürich - - Bevölkerungsentwicklung Deutschlands (in Mio. Einwohnern) Statistisches Bundesamt, 2000

7 Fellenbergstrasse Zürich - - Wer ist ein älterer Mensch? Die Weltgesundheitsorganisation WHO definiert ältere Menschen wie folgt: 45 – 59 Jahre = alternde Menschen 60 – 75 Jahre = ältere Menschen Ab 76 Jahren = alte Menschen In der Arbeitswelt und auf dem Arbeitsmarkt gelten z. T. eigene Regeln: Ab ist jemand ein älterer Mensch Regel für das Marketing: Ältere Zielgruppen nie mit dem richtigen Alter ansprechen

8 Fellenbergstrasse Zürich - - Demografische Veränderungen wecken Ängste Kreativität sinkt Dynamik geht zurück Den wirtschaftlichen Anschluss verpassen Anschluss an neueste Entwicklungen und neuestes Wissen geht verloren Innovationen nehmen ab Soziale Sicherung gefährdet Zunehmende Spannungen zwischen Jung und Alt usw.

9 Fellenbergstrasse Zürich - - Die Zeiten einer gesellschaftlich dominanten jugendlichen politischen Kultur werden für ein halbes Jahrhundert vorbei sein. Frank Walter, Prof in Göttingen im Tages-Anzeiger vom

10 Fellenbergstrasse Zürich - - Einflussfaktoren des Älterwerdens Subjektives Altersgefühl Soziale Wahrnehmung Lebensphasen Erfahrung Berufliche Leis- tungsfähigkeit Chronologisches Alter Biologische Faktoren

11 Fellenbergstrasse Zürich - - Fakten zum Älter werden Die Unterschiede bezüglich der arbeitsrelevanten Eigenschaften ist innerhalb der Altersgruppen grösser als zwischen den Altersgruppen Die Unterschiede innerhalb der Altersgruppen vergrössern sich mit zunehmendem Alter Älterwerdende Mitarbeitende können gewisse für die Arbeit positive Eigenschaften verlieren, sie gewinnen jedoch sehr oft neue dazu, welche die verlorenen kompensieren Damit Kompensation möglich ist, müssen bestimmte Voraussetzungen am Arbeitsplatz und in der Arbeitsgestaltung erfüllt sein. Die Leistungsfähigkeit der Mitarbeitenden bei der Arbeit nimmt in der Regel mit dem älterwerden nicht ab.

12 Fellenbergstrasse Zürich - - Zunehmende, abnehmende und gleich bleibende Leistungs- voraussetzungen im Zusammenhang mit dem Älterwerden ZunehmendGleich bleibendAbnehmend Lebens- und Berufs- erfahrung, Betriebs- spezifisches Wissen Urteilsfähigkeit Zuverlässigkeit Besonnenheit Qualitätsbewusstsein Kommunikationsfähigkeit (je nach Autor auch gleichbleibend Kooperationsfähigkeit Konfliktfähigkeit Pflicht- und Verantwort- ungsbewusstsein Positive Arbeitseinstellung Ausgeglichenheit und Beständigkeit Angst vor Veränderungen Leistungs- und Zielorientierung Systemdenken Kreativität Entscheidungsfähigkeit Physische Ausdauer und psychisches Durchhalte- vermögen Kooperatin0sfähigkeit (je nach Autor auch zunehmend) Konzentrationsfähigkeit (je nach Autor auch abnehmend) Körperliche Leistungsfähigkeit Geistige Beweglichkeit Geschwindigkeit der Infor- mationsaufnahme und –verarbeitung Kurzzeitgedächtnis Risikobereitschaft Aufstiegsorientierung Lern- und Weiter- bildugnsbereitschaft Bruggmannn (2000)

13 Fellenbergstrasse Zürich - - Die Ressourcen der Älteren Motivation LernfähigkeitErfahrung Leistungsfähigkeit

14 Fellenbergstrasse Zürich - - Prägende Entwicklungen in der Wirtschaft Weltweit praktisch freier Kapitalverkehr Zerstörerisches Renditestreben Informationsfluss rund um die Welt ohne Zeitverlust möglich Tiefe Energiepreise Drastische Wohlstandsunterschiede, dadurch sehr unterschiedliche Lohnkosten Wettbewerbsdruck Beschleunigung der wirtschaftlichen Tätigkeit Kurze Nutzungsdauer von Innovationen, kürzere Produktezyklen Technologie bedingt Veränderungen mit hoher Kadenz Wissensanteil in Produkten und Dienstleistungen wird immer bedeutender

15 Fellenbergstrasse Zürich - - Vom Defizit- zum Kompetenzmodell oder: Das halbleere oder halbvolle Glas

16 Fellenbergstrasse Zürich - - Lernen und Älterwerden Implizites Lernen ist praktisch altersunabhängig Ältere müssen mehr um- und verlernen Ziel, Sinn und Bezug des Lernens muss klar sein Lernen wenn immer möglich auf vorhandenen Kompetenzen und Erfahrungen aufbauen können Längerer Übergang vom Kurz- ins Langzeit- gedächtnis beachten Lernmethoden anpassen

17 Fellenbergstrasse Zürich - - Prinzipien erfahrungsgeleiteten Lernens Erfahrungen machen und Reflektieren stehen im Zentrum des Lernprozesses Der Arbeitsort ist auch der Lernort Wissen wird aktiv erarbeitet und das Lernen geschieht stark selbstgesteuert Unwägbarkeiten werden zum Normalfall beim Lernen

18 Fellenbergstrasse Zürich - - Typen arbeitsbezogenen Lernens Arbeitsgebundenes Lernen Arbeitsverbundenes Lernen Arbeitsorientiertes Lernen Verhältnis von Lernort zu Arbeitsort Lernort und Arbeitsort sind identisch Lernort und Arbeitsort sind getrennt, aber räumlich verbunden Lernort und Arbeitsort sind getrennt LernartInformelles Lernen Integration von formellem und informellem Lernen Formelles Lernen und informelles Lernen Vorwiegend formelles Lernen Beispiele von Lernformen und Lernorten Learning by doing Coaching Lerninsel Qualitätszirkel Lernstatt Reflexionsgespräch Qualifizierungszentrum Lernbüro Übungsfirma Nach Peter Dehnbostel in Die lernende Gesellschaft (2005)

19 Fellenbergstrasse Zürich - - Modelle arbeitsbezogenen Lernens Konzepte und Lernformen Lernen durch Arbeitshandeln im realen Arbeitsprozess (arbeitsgebundenes Lernen) Traditionelle Beistelllehre; Anpassungsqualifizierung; arbeitsintegriertes Lernen in modernen Arbeits- und Organisationsformen; Communities of Practice Lernen durch Instruktion; systematische Unterweisung am Arbeitsplatz (arbeitsgebundenes Lernen) Betriebliche Ausbildung; Anlernformen; Cognitive Apprenticeship Lernen durch Integration von Erfahrungslernen und organisiertem Lernen (arbeitsgebundenes oder arbeitsverbundenes Lernen) Qualitätszirkel; Lernwerkstatt; Lerninsel; Lern- und Arbeitsaufgaben; Interatkives Lernen; Structured Learning on the Job Lernen durch Hospitation sowie durch inner- und zwischenbetriebliche Erkundungen (arbeitsgebundenes und arbeitsverbundenes Lernen) Betriebliche Praktika; Betriebliche Versetzungsstellen und Rotation; Benchmarking Lernen durch Simulation von Arbeitsprozessen (arbeitsorientiertes Lernen) Produktionsschulen; Lernbüros; auftragsorientiertes Arbeiten in Bildungszentren Dehnbostel in Arbeitsprozessintegriertes Lernen (2002)

20 Fellenbergstrasse Zürich - - Unterstützung des Lernens im Prozess der Arbeit Aufgabenge- staltung Sicherung von Tätigkeits- spielraum Aufgaben- vielfalt, Koope- rationsanforde- rungen, Rück- kopplungen und Informa- tionsflüssen pro Aufgabe oder durch Aufgaben- kombination Bedarf für die Weiterent- wicklung des Wissens erleb- bar machen als Quelle für selbst organi- siertes Lernen Lernkultur des Unternehmens Sicherung der Anerkennung von Lernen Umgang mit Fehlern durch deren Nut- zung als Lern- eignisse Partizipative Mitwirkung bei der Unter- nehmensent- wicklung er- möglichen Zeitpuffer für Lernen in der Arbeit Sicherung von Erfah- rungstrans- fer durch die Instal- lation von Problemlö- segruppen Probieren zulassen Nutzung ex- terner Wis- sensquellen ermög- lichen Entwicklung von unter- nehmens- spezifischen Wissens- speichern organisie- ren Berufliche Entwicklung ermöglichen Laufbahn- modelle für die Entwick- lung von Füh- rungskräften Für die Ent- wicklung von Spezialisten Für die Ent- wicklung von Mitarbeitern mit Misch- kompetenzen Mit Anschluss- fähigkeit an unter- nehmensüber- greifende Entwicklungs- wege Kompetenzen in Kooperationsnetz- werken Kundenwünsche als Input für Produk- teentwicklungen Entwicklung von Produktideen für virtuelle Verbünde Erstellen von Kom- petenzprofilen der Unternehmen und Realisieren von Kom- petenzentwicklun- gen für einen ge- meinsamen Markt- auftritt als virtueller Verbund und Orga- ganisieren von Lernen nach dem Prinzip der Gegen Gegenseitigkeit Organisation von Wissensaustauschen über Trends der Branchenentwicklung mit Bildungsexperten (Universitäten, FHS) Weiterbildungen Auswahl von Weiterbildun- gen gemäss unternehmens- spezifischem Bedarf Laufbahnmo- delle zur Ent- wicklung von Führungs- kräften, Ent- wicklung von Spezialisten Stamm- belegschaft Fluide Beleg- schaft Arbeitsplatz- nahes Training Hersteller- schulungen Nutzung kritischer Ereignisse als Lernge- genstand Lernen durch Aufgaben- simulation Aus Die lernende Gesellschaft (2005)

21 Fellenbergstrasse Zürich - - Spezifische Bedürfnisse älterwerdender Mitarbeitender Angepasste Arbeitszeiten Der Sinn der Arbeit ist erkennbar Gleichbehandlung bzw. Fairness bei Beförderungen und der Weiterbildung Respektvolles Führungsverhalten der Vorgesetzten Angepasste Arbeitsumgebung Abbau von Vorurteilen aufgrund des Alters

22 Fellenbergstrasse Zürich - - Voraussetzungen für Potenzialentfaltung Steile Hierarchien und Überreste von Taylorismus passen nicht in wissensgeprägte Arbeitswelt Menschenbild: Theorie X und Y Vorhandene Kompetenzen kennen und anerkennen Zusammenführen von Lernen und Arbeiten

23 Fellenbergstrasse Zürich - - Wirkungen unterschiedlicher Menschenbilder

24 Fellenbergstrasse Zürich - - Motivation = TRAFF Transparenz Respekt Anpassung Fordern Fördern

25 Fellenbergstrasse Zürich - - Zusammenwirken der Generationen Gegensätze sind oft komplementär JungeÄltere Jungalt Unerfahrenerfahren Technikbegeisterttechnikskeptisch Frisch aus AusbildungAusbildung längere Zeit zurück Sorglosmachen sich eher Sorgen Von jüngerer Epoche geprägtvon früher Epoche geprägt

26 Fellenbergstrasse Zürich - - Diversity-Umschreibung: Diversity = Vielfalt Diversity im positiven SinnDiversity im negativen Sinn Buntheit Facettenreichtum Reichhaltigkeit Variationsreichtum Vielschichtigkeit Vielseitigkeit Andersartigkeit Aussenseitertum Divergenz Unanpassbarkeit Ungleichheit Unstimmigkeit Aus: Diversity Dimension Alter (2004)

27 Fellenbergstrasse Zürich - - Quellen möglicher Synergien zwischen den Generationen Neuestes Wissen und Erfahrung zusammenbringen Gemeinsames Arbeiten + Lernen Anciennitätskultur reduzieren Altersmässig durchmischte Teams Führung sensibilisieren und befähigen Flachere Hierarchien Erhöhte Teamautonomie

28 Fellenbergstrasse Zürich - - Einflussfaktoren und altersspezifische Herausforderungen der Menschen in der Gesellschaft Dynamik des menschlichen Lebensumfeldes (neue Lebensformen und –weisen...) Dynamik der Demographie (sinkende Geburtenzahlen, Alte werden immer älter...) Dynamik von staatlichen Reglementierungen (Rentenreform, Förderung älterer Mitarbeiter) Junge und ältere Menschen in der Gesellschaft Neue Herausforderungen Für junge Menschen: Kampf um Ausbildungs- und Arbeitsstelle (hohe Jugendarbeitslosigkeit) Sorge um soziale Sicherheit, z.B. Rente, Gesundheitssystem Zunehmender Leistungsdruck im Unternehmen Für ältere Menschen Sinnvolle Gestaltung des längeren Lebensabends Kein Platz für Ältere auf dem Arbeitsmarkt (psychische Probleme bei frühzeitiger Entlassung) Negatives Altersbild der Gesellschaft) Aus Diversity Dimension Altger (2004)

29 Fellenbergstrasse Zürich - - Zusammenarbeit der Generationen FörderlichErfordert Aufmerksamkeit Zunahme der projektbezogenen Teamarbeit Genereller Trend des Zusammen- wirkens verschiedener Mitarbeitenden an komplexeren Aufgaben Flachere Hierarchien Weniger Jüngere, es brqucht die Älteren mehr Jugendwahn eher abnehmend Auf Stärken beider Altersgruppen aufbauen Unterschiedliche Kommunikations- mittel und –formen (z.B. Telefon + Aktennotiz bei Älteren, Mails + SMS in Newspeak bei Jüngeren) Unterschiedliche Führungsstile (autoritär vs teamorientiert, Umgangsformen) Erfahrung vs neuestes Wissen Unterschiedliche Mentalitäten, durch andere Zeit geprägt. Aus Diversity Dimension Alter (2004)

30 Fellenbergstrasse Zürich - - Seminar 57+ der ABB Fachtag (Teil 2) Einführungsseminar (Teil 1) Projekttag (Teil 3) KICK-Programm (Teil 4) Älter werden Allgemein Im Beruf Im privaten Umfeld In unserer Gesellschaft Fach-Info AHV BVG 3. Säule Steuern Ehe & Ebrecht Ressourcenarbeit Interessenanalyse Fähigkeiten & Talente Gesundheit KICK-Jahr 20 Teilnehmende 2 Tage Seminarhotel extern 40 Teilnehmende 1 Tage Baden 20 Teilnehmende 1 Tage Villa Boveri 9 Teilnehmende 4 x 4 Stunden 1. KICK mit Referat

31 Fellenbergstrasse Zürich - - Nutzung der Instrumente des Personalmanagements (1) 1.Personalbedarfsbestimmung:Qualitative und quantitative Sicht unter Miteinbezug aller Generationen 2.Personalbeschaffung:Potenziale der altersmässig be- nachteiligten Altersgruppen- (Berufsanfängerinnen und über 45 Jährige entdecken -> Synergien 3.Personalentwicklung:Potenziale der Älteren nutzen 4.Personalfreistellung:Arbeitszeitgestaltung einsetzen

32 Fellenbergstrasse Zürich - - Was heisst das für die Unternehmen? Sich an die Fakten halten Vorausschauen und anpassen Potenziale zur Entfaltung bringen und nutzen In Zusammenhang mit übrigen Entwicklungen setzen (zunehmende Bedeutung des Wissens, Globalisierung usw.)

33 Fellenbergstrasse Zürich - - Beispiel ABB Mentoring Jüngere= Zahl der Arbeitsjahre tiefer Mentee Wille, sich weiter zu entwickeln Ältere= Zahl der Arbeitsjahre höher MentorInnen erfahrenem bewährte und erfolgreiche MA Begleitung: Dauer: 1 Jahr, Einführungsveranstaltung und drei Workshops

34 Fellenbergstrasse Zürich - - Beispiel ABB: Alternative Karrieren Die oberen Kadermitarbeitenden scheiden obligatorisch im Alter von 60 Jahren aus ihrer bisherigen Funktion aus und sind bis zur Pensionierung mit 65 Jahren als Senior Consultants tätig. Ziele: Gezielte Verjüngung des oberen Kaders bei den Trägerfirmen; Weitere Nutzung der Erfahrungen und des Wissens der Kadermitarbeiter; Ermöglichung eines schrittweisen Ausstiegs aus dem aktiven Berufsleben. Leistungen: Führungsaufgaben: temporäres Management von Firmen oder Geschäfts- einheiten, Projektmanagement usw.; Management-Beratung: Coaching von Führungskräften und –teams, damit diese ihre Leistungen weiter verbessern können; Fachberatung: Erbringen oder Ergänzen von besonderem Fach- und Spezial- wissen in den verschiedensten Fach- oder Geschäftsgebieten; Öffentliche Mandate: Repräsentation der Trägerfirmen in verschiedenen nationalen Gremien und Verbänden sowie in internationalen Organisationen

35 Fellenbergstrasse Zürich - - Mentoring bei der Landesbank Kiel Zusammenstellung der Mentoring-Paare durch Projekt- Team Vorbereitung der Mentoring-Paare (Themen, Ziele) Nach einem Jahr: Abschluss und Erfahrungsaustausch Feste Etablierung des Mentorings als Instrument der Personalentwicklung Einführen des Cross-Mentorings: Mentor und Mentee stammen aus verschiedenen Unternehmen

36 Fellenbergstrasse Zürich - - Erfolge des Mentorings bei der LB Kiel aus der Sicht des Mentors Sensiblitätsentwicklung für Fragen, die Nachwuchskräfte beschäftigen Horizonterweiterung durch neue, interessante Erfahrungen Gelegenheit, die eigene Position kritisch zu hinterfragen Führen von vertraulichen Gesprächen, für die sonst keine Zeit war Impulse zu Fragestellungen, die längst verdrängt wurden aus der Sicht des Mentees Schätzen der Kompetenz erfahrener Kollegen Bessere Wahrnehmung von Problematiken Langfristigere Planungen z. B. Karriere im Unternehmen Entwicklung einer umfassenden Sichtweise für das Unternehmen Wohlbefinden im Unternehmen ist deutlich gestiegen Zielstrebigere Verfolgung von beruflichen Themen aus der Sicht beider Verbesserung der Bewältigung von Arbeitssituationen im Alltag besserer Kontakt zwischen Führungs- und Nachwuchskräften aus der Sicht des Unternehmens Erhöhung von Beratungs- und Führungskompetenz im Unternehmen Entwicklung einer Förderkultur und Förderkompetenz Kostengünstige Form der Personalentwicklung, da Nutzung interner Ressourcen Synergieeffekte durch Schaffung von Netzwerken – Verbesserung der Kommunikation im Unternehmen Know-how-Sicherung und Wissenstransfer im Unternehmen

37 Fellenbergstrasse Zürich - - Schritte zur Neuausrichtung aufgrund der demografischen Veränderungen UnternehmenPolitik und Gesellschaft Die Mitarbeitenden über die demografischen Veränderungen informieren und die Neuausrichtung der Personalpolitik erklären Verantwortliche für dieses Thema im Unternehmen benennen Visionen zu Diversity im Unternehmen formulieren und kommunizieren Vorschläge auf politischer Ebene, z.B. zur Sozialpolitik Ziele setzen mit Terminen Verankerung in Unternehmen durch Veranstaltungen, konkrete Projekte und Massnahmen im Personalbereich und z.B. der Rekrutierung, Weiterbildung, Beförderungen und Teamzusammensetzung Zielerreichung überprüfen, Anpassungen vornehmen, neue und allenfalls korrigierte Ziele setzen Dauerhafte Verankerung im Unternehmen Das Thema Demografie in Regierungen, Parlamenten und Parteien usw. thematisieren und Massnahmen präsentieren Entscheiden, wer in den verschiedenen Gremien verantwortlich ist. Vernetzung sicherstellen Politische und gesellschaftliche Vision einer Gesellschaft mit einem höheren Anteil Menschen über 45 formulieren und kommunizieren Personalpolitik der öffentlichen Hand, Bildungspolitik, usw. Konkrete Ziele setzen mit Terminen Zielerreichung überprüfen, Anpassungen vornehmen, neue und allenfalls korrigierte Ziele setzen Die Idee der Diversity nachhaltig im politischen Prozess verankern

38 Fellenbergstrasse Zürich - - Literaturliste Bruggmann, Michael (2000): Die Erfahrung älterer Mitarbeiter als Ressource; Wiesbaden, Deutscher Universitäts-Verlag Clemens, Wolfgang; Hppflinger, François; Winkler, Ruedi (Hrsg.) (2005): Arbeit in späteren Lebensphasen – Sackgassen, Perspektiven, Visionen; Bern: Haupt Verlag Ilmarinen, Juhani E.; Tempel, Jürgen (2002): Arbeitsfähigkeit 2010 – Was können wir tun, damit Sie gesund bleiben. Im Auftrag des DGB-Bildungswerks v.V. Hamburg: VSA Rohs, Matthias (Hrsg). (2002): Arbeitsprozessintegriertes Lernen – Neue Ansätze für die berufliche Bildung; Münter: Waxmann Verlag Schmidt, Viviane (2004): Diversity Dimension Alter – Der demographische Wandel als Erfolgsfaktor für das Personalmanagement; Düsseldorf, VDM Verlag Dr. Müller Sousa-Poza, Alfonso (2002): Eine empirische Analyse der Weiterbildung älterer Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen in der Schweiz; Referat an der Tagung Ältere Mitarbeitende im Unternehmen vom in Zürich Von Cranach, Mario; Schneider, Hans-Dieter, Ulich, Eberhard; Winkler, Ruedi (Hrsg.) (2004): Ältere Menschen im Unternehmen – Chancen, Risiken, Modelle; Bern: Haupt Verlag Wiesner, Gisela; Wolter, Andrä (Hrsg.) (2005): Die lernende Gesellschaft – Lernkulturen und Kompetenzentwicklung in der Wissensgesellschaft; Weinheim und München; Juventa Verlag


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