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1 Leitbildorientierte Personalpolitik: Die Rolle der Führungskräfte in Veränderungsprozessen Personalkongreß 99 Wiesbaden Oktober 18, 1999 Elisabeth H.

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1 1 Leitbildorientierte Personalpolitik: Die Rolle der Führungskräfte in Veränderungsprozessen Personalkongreß 99 Wiesbaden Oktober 18, 1999 Elisabeth H. Sundrum Knowledge Era Enterprises

2 2 Was ein Leitbild nicht ist! Corporate Identity Corporate Design Hochglanzbroschüre Einmalige Informationsveranstaltung

3 3 Orientierung – Die Aufgabe der Zeit Aufgabe der Politik und Wirtschaft ist es, Zukunftorientierung in die Unternehmen und Gesellschaft zu tragen Erfolgreiche Reformen sind nur dann möglich, wenn sich die Arbeitnehmer/ Bürger in die Lage versetzen können, sich ein eigenes Urteil über das Geschehen zu bilden

4 4 Die Entwicklung der Unternehmens-Identität Kundenorientierung Strategieorientierung Mitarbeiterorientierung Führungsverhalten Teamfähigkeit Informationsverhalten Gesellschaftspolitischer Dialog

5 5 Die Entwicklung des Leitbildes Eine Führungsaufgabe Verbinde Menschen Strategie Organisation Kunden Umfeld und Umwelt

6 6 Herausforderungen – unsere Welt wird komplexer Integrierte Informationssysteme Zunehmende Internationalisierung und Vernetzung Neue Organisations- und Arbeitsformen Steigende Dynamik des Unternehmensgeschehens Explosionsartige Vermehrung sowie zunehmende Globalisierung des Wissens

7 7 Fehler beim Umgang mit Komplexität Mangelhafte Zielerkennung Beschränkung auf Ausschnitte Einseitige Schwerpunktbildung Unbedachte Nebenwirkungen Tendenz zur Übersteuerung Vernachlässigung der weichen Faktoren

8 8 Die sogenannten soft factors Partnerschaftlicher Umgangs- und Führungsstil Wechselseitige Akzeptanz Kooperation statt Konfrontation Vertrauen durch eine Verständniskultur Transparenz

9 9 VisionStrategie Balanced Scorecard Ein ganzheitlicher Lösungsansatz? Prozesse Finanzen HumanCapital Kunden

10 10 Visionen Sind einfach und einleuchtend Sind zukunftgesichert Tragen den legitimen Anspruchsgruppen des Unternehmens angemessen Rechnung Spornen alle Mitarbeiter zu unternehmerischen Spitzenleistungen an

11 11 Was verstehen wir unterIntellectual Capital? Individuelle Kenntnisse Organisatorische Fähigkeiten Verhältnis zu Kunden und Lieferanten Fähigkeit zur Teambildung Tragfähige Unternehmenskultur

12 12 Daten Prozesse Individuen Teams Human-Kapital Organisationales Lernen Organisationale Fähigkeiten Organisationales Wissen Informationen Die Wissensbasis des Unternehmens

13 13 Wissensmanagement ist nicht nur Daten- und Informations-Management Data-Warehouse Data-Mining Online Analytical Processing Knowledge Retrieval

14 14 VisionStrategieKulturWerte Balanced Scorecard Ein ganzheitlicher Lösungsansatz? Prozesse Finanzen MitarbeiterEntwicklung Kunden

15 15 Phase I Surviving Phase II Belong & Control Phase III Self-Governing Phase IV Eco-Responsible AUTOCRACY Power in Land BUREAUCRACY Machine & Measurement PARTNERING Knowledge/Relationship SELF ORGANIZING Global & Emancipatory New Era Foundation The Knowledge Era Economic Success Loyalty Innovative Minds Relationships Customers Virtues to Values Brian Hall Das Wissenszeitalter fordert uns auf zur Mündigkeit!!

16 16 Die Deutschen in Ihrem Jahrhundert Das wilhelminische Vorspiel, Das deutsche Drama, Die Novemberrepublik Das dritte Reich, das Heilsverbrechen Die deutschen nach dem Krieg Der Fall der Mauer Der Wertewandel

17 17 Der Wertewandel in der Gesellschaft geht an Unternehmen nicht vorbei Vom Pflichtbewusstsein zum Seinbewusstsein Von der Selbstbeschränkung zur Selbstentfaltung Vom Besitzdenken zum Erlebnisdenken Von der Arbeits- zur Freizeitorientierung

18 18 Visionary* company 3M American Express Boeing Citicorp Ford GE HP IBM Johnson&Johnson Marriott Merk Motorola Nordstrom Philip Morris Procter & Gamble Sony Wal-Mart Walt Disney Reference company Norton Wells Fargo McDonnel Douglas Chase Manhattan GM Westinghouse Texas Instruments Burroughs Bristol-Myers Squibb Howard Johnson Pfizer Zenith Melville RJR Nabisco Colgate Kenwood Ames Columbia (Source Collins/Porras 'Visionary Companies') General market Ratio of the cumulate earnings per share to the general market Reference company Visionary company Factor * Absolute first-class companies which are more than just successful and consistent. They belong to the best of breed in their industry Empirische Untersuchungen an folgenden Unternehmen in den USA bestätigen:

19 19 Langfristig erfolgreich sind die Unternehmen, die: die individuellen Werte der Mitarbeiter die im Unternehmen erlebte Realität un das langfristige Unternehmensziel in Einklang bringen. Unternehmen sind soziale Systeme!

20 20 Soziale Systeme bedingen gemeinsame Werthaltungen Soziale Systeme werden von Menschen getragen Menschen sind im wesentlichen wertbezogen Menschen sind Träger von Werten

21 21 Preparing Local Leadership Executive & Leadership Coaching Audit Regions/Languages Business Unit & Management Level Consensus. Corporate. Region & Business Units Strategic Alignment. Policies & Practice. Team Development. Geographic Units Deploying Values & Facilitating Employee Commitment Committing to Values, Principles, Vision Mission & Strategy System Metrics Setting the Strategy Locally-driven assisted education Discovering the Identity: Tracks & Gaps Task Group helps build Corporate-wide Identity & Mission Statements integrating Vision, Values & Business Strategy 125 Individual & 360 Audit 63 Q Group Audit Executive Group & Organization-wide Audit(s) Aligning to a Partnering-Learning Culture Making the Tacit Explicit

22 22 Vereinbarung individueller Werte innerhalb der Teams Aggregation der Teamwerte innerhalb der Organisation Erarbeitung gemeinsamer Werte durch einen mehrstufigen Teamprozess Werte Führungs- kraft 3 Gemeinsame Werte innerhalb der Geschäftsgebiete Werte Führungs- kraft 1 Werte Führung s- kraft 2 Werte Führungs- kraft 4 Werte Geschäftsgebiet MMF Gemeinsame Werte der Siemens Financial Services Werte Geschäftsgebiet EQ Werte Geschäfts- gebiet PFP Werte Geschäfts- gebiet IM Werte Geschäfts- gebiet CFT Werte Corporate Functions Indivualisierte Kompetenzen (ZFF) Kompetenz Person 3 Kompetenz Person 2 Kompetenz Person 4 Kompetenz Person 1

23 Q Coaching Consensus 1 Coaching Consensus 2 Erste Führungsebene Zweite Führungsebene 63 Q 125 Q Organisation Short-Coaching Consensus Business Units Leaders Values Multiplying Value Consensus Bus. Dev. Tm Initial Leitbild & Operating Norms Business Unit Working Session Bus. Unit Leaders Introduce Values Communities of Leaders Culture of Dynamic Teaming with supporting IT Infrastructure Leitbild & Operating Norms supportive of SFS Vision & Mission (Balanced Scorecard) Values: Stability and Direction for a Sleek and Agile SFS Leitbild & Operating Norms supportive of Vision & Mission Leitbild Das Hall-Tonna-Inventory

24 24 15% 52% Survey result are ready for change insist on the status quo 33% have implemented the change We are on the move ? Willingness to change

25 25 Um kreativ zu sein, brauchen wir unser ganzes Gehirn! Sammelt Fakten Analysiert die Situation rational Löst Probleme auf logische Weise Argumentiert rational Beruft sich auf Zahlen Versteht technische Zusammenhaenge Liest das Kleingedruckte Entwickelt detaillierte Pläne Achtet auf Termine und Zeitplanung Sieht den grossen Zusammenhang Toleriert Unsicherheit und Unwägbares Erkennt neue Chancen und Möglichkeiten Löst Probleme intuitiv Kann Ideen und Konzepte integrieren Setzt Phantasie ein Erkennt zwischenmenschliche Probleme Begegnet Menschen mit Wärme

26 26 Leitbildorientierte Personalpolitik Entwicklung einer technischen Infrastruktur Entwicklung funktionaler Leistungszentren Entwicklung der Fähigkeit zum Lernen, Umlernen und Verlernen (Training, Coaching) Zielvereinbarungen und Führungsgespräche Entwicklung und Erweiterung der Wissensbasis Entwicklung der Teamfähigkeit Entwicklung von Belohnungs- und Beurteilungssystemen

27 27 Nur wo bestehende Ordnungen hinter- fragt werden, nur wo Systeme umge- staltet und bestehende Werte ver- schoben werden, entsteht schöpferische Kreativität, regt sich Schöpferisches. Peter Müri Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit.


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