Die Communication Scorecard ® Ein Fortschritt für die Strategische Kommunikation.

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1 Die Communication Scorecard ® Ein Fortschritt für die Strategische Kommunikation

2 International Strategic Consultants Agency© 2006 by Klaus Oestreicher2 Kommunikation ist omnipräsent Selbst wenn ein Unternehmen aufhört zu kommunizieren, stoppt es seine Kommunikation nicht: Kommunikation ist alles, womit sich ein Unternehmen den Märkten, seinen Teilnehmern und seinem Umfeld präsentiert: Kommunikation ist daher eine Managementfunktion

3 International Strategic Consultants Agency© 2006 by Klaus Oestreicher3 Miteinander nicht nebeneinander Integrierte Kommunikation Abgestimmte Maßnahmen Strategisch orientiert erfordern Synergetisch aufgebaut erfordern Unternehmensleitung + Marketing + Öffentlichkeitsarbeit =Wertschöpfung

4 International Strategic Consultants Agency© 2006 by Klaus Oestreicher4 Fazit Kommunikation ist alles, womit sich ein Unternehmen nach innen und außen präsentiert Kommunikation ist eine Managementaufgabe und für nachhaltige Wertschöpfung zwingend erforderlich Erfolgreiche Kommunikation erfordert integrierte Maßnahmen Kommunikation muss inter- disziplinär aufgebaut sein Kommunikation ist Bestandteil eines ganzheitlichen Ansatzes So wird Kommunikation eine treibende Kraft für Wertschöpfung und Zielerreichung

5 International Strategic Consultants Agency© 2006 by Klaus Oestreicher5 Der Beweis Ist Kommunikation strategisch orientiert, wird sie zum Essenziellen Wertetreiber Transformator immaterieller Unternehmenswerte (75%) in materielle (25%) Kommunikation ist eines der wesentlichsten Tools zur Erreichung der strategischen Ziele Öffnung von Märkten Schaffung von Kundenportfolios Kundenbindung Studie von Kotter & Heskett zur Stakeholder- kommunikation

6 Die Communication Scorecard ® Ein strategisches, zukunftsorientiertes Tool

7 International Strategic Consultants Agency© 2006 by Klaus Oestreicher7 Das Problem Messbarkeit 94% der Führungskräfte der 300 größten börsennotierten Unter- nehmen Deutschlands messen der Kommunikationspolitik eine hohe Bedeutung für den zukünftigen Unternehmens- erfolg bei (Studie von Booz Allen Hamilton und c-trust, 2004) Allgemeines Problem: Die konkrete Darstellung des Beitrags der Unternehmens- kommunikation zur Profitabilität und Steigerung des Unter- nehmenswertes Spezielle Problematik: Marketing, Public Relations, innere und äußere Kommunikation können selten belegen, welche Erfolge ihre Maßnahmen erzielten Folge: Budget- und Kompetenzprobleme

8 International Strategic Consultants Agency© 2006 by Klaus Oestreicher8 Die Entwicklung Der Ursprung der Scorecards ist die Balanced Scorecard (BSC) Ursprünglich ein umfassendes Controlling-System Dann Weiterentwicklung zum strategischen Managementsystem Nach Schätzungen von den meisten DAX-Unternehmen angewendet Wird derzeit auch bei KMU immer populärer Sehr große Zufriedenheit bei den Anwendern Heute erweitert Zum Aufbau immaterieller Vermögenswerte Zur strategiefokussierten Organisationsgestaltung Zur Voraussetzung für die strategische Bereitschaft und Zukunfts- fähigkeit eines Unternehmens

9 International Strategic Consultants Agency© 2006 by Klaus Oestreicher9 Die erweiterte BSC Vision & Unternehmensstrategie Finanzperspektive Potenzialperspektive Prozessperspektive GesellschaftspolitischePerspektive Kundenperspektive Erfolgsfaktoren Werttreiber Kennzahlen Programme } Nach Kaplan & Norton/ Zerfass

10 International Strategic Consultants Agency© 2006 by Klaus Oestreicher10 Who is Who? – Ein Beispiel Erfolgsfaktoren Z.B. Steigerung der Absatzzahlen Werttreiber (kommunikative) Z.B. Reputation, Image Kennzahlen Z.B. Bekanntheitsgrad, Reputation Ranking Programme Interventionen zur Erreichung der Zielvorgaben Wichtig sind konkrete Vorgaben

11 International Strategic Consultants Agency© 2006 by Klaus Oestreicher11 Fakten Prozessoptimierung, Rationalisierungen, Preisvorteile sind ausgereizt USPs sind durch völlig vergleichbare Produkte nicht mehr erzielbar Die Wertsteigerung börsennotierter Markenartikler war 2001-2004 in den USA 60% höher als bei Nichtmarkenartiklern Gemäß deutscher Studien repräsentieren Marken  56% des Unternehmenswertes, aber nicht einmal 33% deutscher Unter- nehmen kennen den Wert ihrer Marke Immaterielle Werte sind wesentlicher als materielle Immaterielle Werte werden über Kommunikation gesteuert

12 International Strategic Consultants Agency© 2006 by Klaus Oestreicher12 Von der BSC zur CSC Die Erkenntnisse Dass immaterielle Werte die größere Rolle spielen Dass Kommunikation die Abgrenzung zum Wettbewerb bedeutet Dass Messungen und Erfolgskontrollen bisher zu schwach waren haben zur Ableitung der CSC aus der BSC geführt Ziele sind Zuordnung der durch Kommunikation geschaffenen Wertschöpfung Kontrolle von Soll und Ist Kontrolle von Input und Outcome Rechtfertigung der aufgewendeten Mittel und Ressourcen Anpassungsmöglichkeiten zur Optimierung der Interventionen

13 International Strategic Consultants Agency© 2006 by Klaus Oestreicher13 CSC Sinn und Zweck Sinn und Zweck ist, dass die Kommunikation Ihre Erfolge misst und kontrolliert Ihren Beitrag zur Wert- schöpfung dokumentiert Ihre Ansätze konkretisiert Kommunikation muss den wirtschaftlichen Zielen nützen Erfolgsfaktore Erfolgsfaktoren Werttreiber Kennzahlen Programme Wertschöpfung

14 International Strategic Consultants Agency© 2006 by Klaus Oestreicher14 Ein (vereinfachtes) Beispiel zur CSC GesamtstrategieeinesUnternehmens Erfolgsfaktoren: Reputationsbildung am Standort Werttreiber: CSR, Umweltkompatibilität, Arbeitsklima, Fortbildung, Kennzahlen: Steigerung der Zustimmung in der Bevölkerung um 20% Programme: Stakeholderkommunikation, Social Sponsoring,... Gesellschafts-politischePerspektive Übrige Strategien

15 International Strategic Consultants Agency© 2006 by Klaus Oestreicher15 Die sieben Stufen der CSC Schuppener et al.

16 International Strategic Consultants Agency© 2006 by Klaus Oestreicher16 Fortlaufende Optimierung Die sieben Stufen der Comunication Scorecard sind ein immer wiederkehrender Prozess Diese sich wiederholende Durchführung der einzelnen Bausteine sorgt bei stringenter Durchführung für einen immer optimierteren Beitrag der Kommunikation zur Steigerung des Unternehmenswerts Deduktion, Scoring, Evaluation sind die drei Elemente, die als Kernelemente dem Kommunikationsmanagement große Vorteile bringen Enge Anlehnung an die Gesamtstrategie Erfassung der relevanten Faktoren zur Messung der Leistungen Auswertung und Darstellung der erbrachten Kommunikations- leistung

17 International Strategic Consultants Agency© 2006 by Klaus Oestreicher17 Realitäten Immer noch zu viele Unternehmen arbeiten ohne wirkliche Strategie, Vision und Mission Taktik und Strategie werden häufig verwechselt Strategie ist nicht auf allen Ebenen formuliert und implementiert Kommunikationsstrategie, Kommunikation sind oft Nicht gegeben, abseits der sonstigen Maßnahmen  Nicht in den gesamtstrategischen Rahmen integriert  Unternehmen, welche die Kraft der Kommunikation strategisch aufnehmen und ausschöpfen, schaffen sich die Wettbewerbsvorteile der Zukunft

18 International Strategic Consultants Agency© 2006 by Klaus Oestreicher18 Zusammenfassung Die CSC dient der Steuerung, Erfassung, Messung, Kontrolle und Optimierung der Kommunikationsstrategie Die CSC leistet – integriert in den gesamtstrategischen Rahmen – ihren Beitrag zur Sicherstellung der Wertschöpfung durch kommunikative Interventionen Die CSC verhilft Unternehmen zu einer optimierten Ausgangslage für Wettbewerbsvorteile, Markenaufbau, Reputation und Positionierung, damit zur Zukunftsfähigkeit Die Effizienz der Kommunikation wird essenziell verbessert

19 International Strategic Consultants Agency© 2006 by Klaus Oestreicher19 Die Welt der Scorecards “Enterprises are paid to create wealth, not to control costs” Peter F. Drucker Vielen Dank für Ihr Interesse und viel Erfolg!

20 International Strategic Consultants Agency© 2006 by Klaus Oestreicher20 Quellen Conrad, C. und Poole, M.S. 2002. Strategic Organizational Communication in a Global Economy. 5th ed. Fort Worth: Harcourt College Publishers. Day, G.S. und Reibstein, D.J. 1998. Wharton zur Dynamischen Wettbewerbsstrategie. Düsseldorf: Econ Verlag. Hering, R., Schuppener, B. und Sommerhalder, M. 2004. Die Communication Scorecard: Eine neue Methode des Kommunikationsmanage- ments. Bern: Haupt. Kaplan, R.S. und Norton, D.P. 2004. Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes. Boston: Harvard Business School Press. Niven, P.R. 2005. Balanced Scorecards Diagnostics: Maintaining Maximum Performance. Hoboken, N.J.: John Wiley & Sons, Inc. Niven, P.R. 2002. Balanced Scorecard step-by step: Maximizing Performance and Maintaining Results. New York: John Wiley & Sons, Inc. Pfannenberg, J. und Zerfaß, A. November 2004. Wertschöpfung durch Kommunikation: Thesen- papier zum strategischen Kommunikations- controlling in Unternehmen und Institutionen. Bonn: Deutsche Public Relations Gesellschaft e.V. Rolke, L. o.J. Wertschöpfende Unternehmens- kommunikation nach dem Stakeholder- Kompass. In Kommunikationsmanagement. Bentele et al. Neuwied: Luchterhand. Zerfaß, A. 22. Juni 2004. Die Corporate Communications Scorecard: Kennzahlensystem, Optimierungstool oder strategisches Steuerungs- instrument? [Online]. Verfügbar: http://www.zerfass.de/Corporate%20Communic ations%20Scorecard%20(A.%20Zerfa%DF)%20 -%20prportal.de%2022.06.04.pdf [31. Januar 2005].

21 International Strategic Consultants Agency© 2006 by Klaus Oestreicher21 Klaus Oestreicher MA ׀ MCIPR ׀ MCIM International Strategic Consultants Agency Reisacher Weg 7 ׀ 91257 Pegnitz ׀ Germany Tel.: +49-(0)9241 – 808 2850 ׀ Fax: +49-(0)9241 – 808 2851 Email: contact-isca@email.de www.the-isca.com