Stadtwerke Münster Strategische Perspektiven 2020 Dr. Henning Müller-Tengelmann Dr. Andreas Hoffknecht Stand: Januar 2011.

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1 Stadtwerke Münster Strategische Perspektiven 2020 Dr. Henning Müller-Tengelmann Dr. Andreas Hoffknecht Stand: Januar 2011

2 Agenda Wesentliche Herausforderungen der kommenden Jahre Vision und Strategie – Kernelemente Auswirkungen der geplanten Maßnahmen 1

3 Zwischen den externen Anforderungen und der Ergebnisentwicklung ohne Zusatzmaßnahmen entsteht eine Lücke Entwicklung bei "Nichts tun" KWK-Vergütung rückläufig CO 2 -Ersteigerung kostenpflichtig Rückläufige Kundenbindung Anreizregulierung Begrenzte Preiserhöhungsspielräume Zunehmende Brennstoffkosten Sinkender Strom-/Gasverbrauch je Haushalt Wesentliche Treiber/Ursachen EBT 20102011201220132014 € 10 Mio. "Null" Strategie Ergebnisanforderungen der Stadt Münster "GAP" 2

4 Die Fortsetzung des Status Quo ("Nullszenario") würde entsprechend zu einem deutlich sinkenden EBT der SWMS führen Quelle: Strategie-Monitoring 3 Anmerkungen: Nullszenario enthält keine strategischen Projekte, d.h. Planung 2010 und 2011 wurde um bereits enthaltene strategische Projekte bereinigt Enthalten sind jedoch die im laufenden Tagesgeschäft möglichen Kostensenkungen sowie die am Markt durchsetzbaren Preispassungen Enthaltene Gesamtkompensation hierdurch rund € 40 Mio., d. h. rund zwei Drittel des zu erwartenden Ergebnisdruckes

5 Agenda Wesentliche Herausforderungen der kommenden Jahre Vision und Strategie – Kernelemente Auswirkungen der geplanten Maßnahmen 4

6 Unsere Vision 2020 Die Stadtwerke Münster sind der umfassende Infrastrukturdienstleister in der Region Münsterland. Unseren Kunden bieten wir innovative, kommunale Mehrwertdienste, mit denen wir uns vom Wettbewerb deutlich abgrenzen Die Stadtwerke Münster werden eine nachhaltige CO 2 -Senkung sowie einen massiven Ausbau erneuerbarer Energien in und außerhalb von Münster vorantreiben 5

7 Strategischer Rahmen: Qualitative strategische Ziele 2020 Qualitative strategische Ziele (Auswahl) Ausdehnung des Infrastrukturportfolios (z. B. Abwasser, Signalanlagen, Straßenbeleuchtung etc.) Erweiterung der Leistungsspektrums um weitere Dienst- leistungen im Sinne "kommunaler Mehrwertdienste" (z. B. Contracting, PlusCard-Angebote, Münster:Transpa- rent, 60plus Abo, E-Mobilität) Ausdehnung des regionalen Fokus auf das Umland (z. B. durch Kooperationen und/oder Konzessionsgewinnung oder direkte Kundengewinnung) Deutliche Steigerung des Anteils erneuerbarer Energien: –sowohl in der Erzeugung als auch im Vertrieb –innerhalb und außerhalb Münster (auch International) –Sowohl direkte als auch Fondsbeteiligungen Nachhaltige CO-2 Senkung im Verkehr, u. a. durch –Ausweitung des ÖPNV-Marktanteils (Modal Split) –Reduktion des CO-2 Ausstoßes je Bus –Förderung Elekromobilität Immobilienerwerb Privatwirtschaftliche Dienstleistungen, z. B. Handwerksarbeiten in privaten Haushalten Konzessionswettbewerb und/oder Anteilserwerb in ferngelegenen Regionen (z. B. über 150 km von Münster entfernt) Außerhalb des strategischen Rahmens

8 Die strategischen Ziele und Maßnahmen der Stadtwerke Münster lassen sich nach Geschäftsfeldern/Bereichen systematisieren Strategische Ziele Verkehr (K4 + T32) Strategische Ziele Erzeugung & Energiewirtschaft (T4 + K2) Strategische Ziele Netze (T1 + NG) Strategische Ziele Vertrieb (K1) Abgeleitete Zielsetzungen der Servicebereiche/Stäbe (K3 + K01 + K02 + T01 + T05) Übergeordnete Strategische Ziele des Gesamtunternehmens 7

9 Ziele für den Verkehr: Den Spagat von Verlustsenkung und Angebotserweiterung meistern Kern-HerausforderungenWesentliche Strategische ZieleDefinierte Strategische Projekte Hoher Anteil Individualverkehr (Auto und Fahrrad) in Münster; Infrastrukturelle Nachteile des ÖPNV gegenüber Individualverkehr Saisonal, tageszeitlich und witte- rungsbedingte stark unterschied- liche Auslastung Hohe Abhängigkeit von politischer Willensbildung (z. B. Nahverkehrs- plan) Aufrechterhaltung eines wettbe- werbsfähiger Tarifvertrag VSM … CO-2 senkende und leistungssteigernde Maßnahmen teilweise mit negativem EBT-Effekt Erhöhung der Verkehrsleistung (Modal Split) von 10,4% auf 15,0%, Verteidigung der guten Platzierung im Kundenbarometer Reduzierung des CO 2 -Ausstoßes je Fahrzeug Senkung des Verlustes je Fahrgast um 20% Effizienzsteigerungen (Übergang VSM und private Anbieter) Kooperationen (KOSMOS, Westfalenbus-Betriebshof, RVM?) … Plus Card Kooperation RVM CO-2 neutraler Fuhrpark Leistungsausbau ÖPNV SWMS (Pull) Pushstrategie Stadt Münster WLE E-Mobilität

10 Ziele für die Erzeugung und Energiewirtschaft: Deutlicher EBT-Zugewinn durch massiven Zubau bei Erneuerbaren und KWK Kern-HerausforderungenWesentliche Strategische ZieleDefinierte Strategische Projekte Anforderungen aus sich verändern- der Erzeugungslandschaft bundes- weit Chancen und Risiken durch sich verändernde Beschaffungsmärkte Beschleunigte Anpassung an veränderte Rahmenbedingungen Starker politischer Wille in Münster bzgl. CO-2 Reduktion Erhöhte Nachfrage Fernwärme Entfall KWK-Förderung … Rund € 8 Mio. Ergebnisbelastung durch Entfall KWK-Förderung in 2011 Aufbau moderner Energiebeschaf- fung und -vermarktung Verdopplung der installierten Eigenerzeugung, insb. durch Erneuerbare Energien und KWK Konsequenter Ausbau erneuer- barer Energien auf mindestens 20% des Absatzes Verbesserung CO-2 Bilanz um mind. 20.000 t pro Jahr … Aufbau Portfoliomanagement HKW 3. Linie Ausbau BHKW/Contracting Onshore Wind Offshore Wind Biogas/-masse Photovoltaik

11 Ziele für die Netze: Erlösrückgang aus Anreizregulierung kompensieren Kern-HerausforderungenWesentliche Strategische ZieleDefinierte Strategische Projekte Anreizregulierung/sinkende Netzerlöse Höhere Anforderungen an das Asset Management Zurückgehende Umsätze im Asset Service bei gleichzeitig steigenden Kosten bei Personal und Material … Langfristig rund € 0,6 Mio. EBT-Erosion p. a. erwartet (Nullszenario) Optimierung Eigenkapitalrendite des Anlagevermögens Regulierungsmanagement: Durch- setzung möglichst hoher Erlöse Regionale Ausdehnung: Konzes- sionsgewinnung und/oder Verkauf Netzdienstleistungen Erschließung neuer Geschäftsfel- der/Produkte (Wärmecontracting; Kanalnetz; Signalanlagen) Effizienzsteigerung Steigerung Wassergewinnung Konzessionsgewinnung im Umland Regionale Ausdehnung der Asset Services Produkt-/Serviceverbreiterung Weitergehende Prozesskosten- senkung Smart Grid

12 Ziele für den Vertrieb: Den Mengen- und Margenverfall im Stammgebiet kompensieren Kern-HerausforderungenWesentliche Strategische ZieleDefinierte Strategische Projekte Deutlich zunehmender Wettbewerb in Strom und Gas Kundenabwerbungen im Stammgebiet Margenverfall Zunehmende bzw. volatile Bezugspreise sowie steigende Steuer- und Abgabenlast Begrenzte Spielräume für Preissteigerungen aufgrund zunehmend kritischerer Kunden, Öffentlichkeit und Politik … Nur 0,1 ct je kWh durchschnittliche Preisveränderung bedeuten € 4 Mio. EBT-Veränderung! Margenverfall im Stammgebiet stoppen bzw. Gegensteuern Kundenabwanderungen im Stammgebiet durch Zugewinn in Expansionsgebieten kompensieren Konzentration auf attraktive Kun- densegmente Erweiterung und Vernetzung der Produkt-/Serviceangebote (kommu- nale Mehrwertdienste, Nachhaltigkeit) … Verbesserung Kundenservice und Transparenz Plus Card Ausbau Fernwärme (tlw. Substitution Gas) Ausbau BHKW/Contracting Expansionsstrategie Geschäftskunden Gas Regionalstrategie Privatkunden Strom und Gas Produkterweiterung PK und GK

13 Agenda Ausgangssituation und Handlungsbedarf Vision 2020 und strategischer Rahmen Auswirkungen der geplanten Maßnahmen 12

14 Die strategischen Projekte erwirtschaften kumuliert 2020 einen EBT- Beitrag von über € 25 Mio. EBT (Mio. €) Stand 17.11.2010

15 Stadtwerke Münster – Strategische Perspektiven 2020: Executive Summary Kern-HerausforderungenStrategische StoßrichtungenTop Projekte (1) Über € 60 Mio. Ergebnisbelastung in den kommenden Jahren, insb. durch –Anreizregulierung/Wettbewerb –Sondereffekte (Entfall KWK, Zukauf CO-2-Zertifikate,…) Mit rund € 40 Mio. nur begrenzte Kompensation durch Kostensen- kungen und/oder Preissteigerung Ergebnislücke von rund € 25 Mio. muß durch strategische Maßnah- men geschlossen werden EBT-Gesamteffekt der über 20 definierten und quantifizierten Projekte in 2020: € 26 Mio. Regionales Wachstum in Vertrieb, Netzen und ggf. ÖPNV Erschließung neuer und vernetzter Geschäftsfelder/Produkte/Services in Vertrieb und Netzen Verdopplung der installierten Eigenerzeugung, insb. durch Erneuerbare Energien und KWK Aufbau einer modernen Energie- beschaffung und -vermarktung Konsequente Senkung des ÖPNV- Verlustes je Fahrgast um 20% bei Erhöhung des Modal Split Plus Card € 5,3M Aufbau Portfoliomgmt. € 2,7M Ausbau Fernwärme € 2,5M Ausbau Biogas € 2,3M GK-Strategie Gas € 1,9M HKW 3. Linie € 1,9M Prozesskostenreduk. Netze € 1,7M Ausbau BHKW/Contracting€ 1,5M Onshore Wind € 1,2M Erweiterte Dienste für GK € 1,0M Konzessionsgewinnung € 1,0M (1) Dargestellte Effekte beziehen sich auf EBT-Beitrag in 2020

16 EBT der SWMS: Strategische Projektinvestitionen in 2010 bis 2012 führen zu positiver EBT-Entwicklung ab 2013 EBT (Mio. €) Stand 17.11.2010 Anmerkungen: Zielszenario entspricht Planung 2011 Nullszenario um strategische Projekte bereinigt 15