PRINZIPIEN UND STRATEGIEN VON VERÄNDERUNGSPROZESSEN Organisationsentwicklung.

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1 PRINZIPIEN UND STRATEGIEN VON VERÄNDERUNGSPROZESSEN Organisationsentwicklung

2 Gliederung Kapitel 7: Optimierung von Ablaufprozessen Kapitel 8: Wissensorganisation und Kompetenzentwicklung Kapitel 9: Strategische Veränderung durch Führungskräfte Kapitel 10: Moderation und Mediation bei Konflikten und Widerständen gegen Veränderungen

3 Optimierung von Ablaufprozessen Kapitel 7 Franziska Czens

4 Anlässe und Ziele von Prozessmanagement komplexe Tätigkeiten müssen organisiert werden  Bildung von Organisationseinheiten  Steigerung der Produktivität

5 Anlässe und Ziele von Prozessmanagement Organisationseinheit = klar abgegrenzter Teil einer Organisation, dem i.d.R. mehrere Mitarbeiter angehören Aufbauorganisation Abteilung IAbteilung II

6 Anlässe und Ziele von Prozessmanagement „Zunächst wird der Kunde von einem Mitarbeiter des Außendienstes beraten. Anschließend wird der Auftrag von der Auftragsbearbeitung angenommen, das Rechnungswesen prüft sodann die Kreditwürdigkeit, parallel dazu wird in der Entwicklung die Machbarkeit des Auftrag geprüft, bevor die Produktionsplanung den Auftrag terminiert, also unter Berücksichtigung der sonstigen vorliegenden Aufträge festlegt, wann die bestellte Ware produziert werden kann.

7 Ist dies erledigt, und die Kreditwürdigkeit gegeben, bestätigt die Auftragsbearbeitung dem Kunden den Auftrag, anschließend beschafft der Einkauf die erforderlichen Rohstoffe, bevor die Fertigung die Ware produziert und der Versand die Ware verschickt, schließlich stellt das Rechnungswesen dem Kunden die gelieferte Ware in Rechnung und überwacht den Zahlungseingang.“ (vgl. Schiersmann, Thiel. S. 310) Anlässe und Ziele von Prozessmanagement

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9 Charakteristik und Formen der Darstellung von Prozessen Definition: „Bei einem Geschäftsprozess handelt es sich also ganz allgemein um eine zeitlich-logische Abfolge von Aktivitäten zur Erfüllung einer betrieblichen Aufgabe, wobei eine Leistung in Form von Material- und/oder Informationstransformation erbracht wird. Häufig wird statt ‚Geschäftsprozess‘ der kürzere Begriff ‚Prozess‘ benutzt.“ (Vgl. Schiersmann, Thiel, S.315)

10 Charakteristik und Formen der Darstellung von Prozessen Prozess= Kette von zusammenhängenden Aktivitäten, die gemeinsam einen Kundennutzen haben Prozess Input Output Arbeitsleistung Maschinen Energie Werkstoff Produkte Dienstleistung …

11 Charakteristik und Formen der Darstellung von Prozessen Merkmale von Prozessen: – klar erkennbare Start und Endereignisse – erbringen einer definierten Leistung – Kundenbezug – Durchgängigkeit durch das gesamte Unternehmen

12 Charakteristik und Formen der Darstellung von Prozessen Kriterien zur Charakteristik: – Strukturierungsgrad – Wissens/ Datenintensität – Umfang und Dauer – Typus als Routine oder Aufnahmeprozess

13 Perspektiven auf einen Prozess Steuerungsaspekt: Was wird wann und warum getan? Organisationsaspekt: Wer erledigt wo welche Tätigkeit? Informationsaspekt: Welche Informationen werden wie weitergegeben? Kontrollaspekt: Erreicht der Prozess sein Ziel? Sicherheitsaspekt: Wer darf was im Prozess?

14 Perspektiven auf einen Prozess

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16 Implementierung von Prozessmanagement als OE- Prozess Prozessmanagement bezweckt die systematische Gestaltung, Steuerung, Überwachung und Weiterentwicklung der Prozesse einer Organisation.

17 Implementierung von Prozessmanagement als OE- Prozess

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19 Prozessimplementierung = Umsetzung der entworfenen Prozesse Es müssen die erforderlichen Änderungen der Aufbauorganisation umgesetzt werden. Die Mitarbeiter müssen in den neuen Prozessen geschult werden. Die Mitarbeiter müssen motiviert werden zur aktiven Beteiligung, Widerstände und Ängste müssen abgebaut werden. Die Betroffenen müssen ausführlich und rechtzeitig informiert werden. Die neuen Prozesse müssen sorgfältig getestet und gegebenenfalls erneut verbessert werden

20 Prozessimplementierung Implemen- tierung Controlling Ergebnisse

21 Wissensorganisation & Kompetenzentwicklung Kapitel 8 Angela Salden

22 Bedeutung von Wissen und Kompetenz für Organisationen Globalisierung der Märkte  verschärfter Wettbewerb, nur diejenigen Unternehmen überleben, die rechtzeitig über das entscheidende Wissen verfügen Verkürzung der Produktlebenszyklen  neue Produkte und Dienstleistungen Diversifizierte Märkte  zunehmende Spezialisierungen, Abhängigkeit von der Aktualität der Kernkompetenzen Zunehmender Trend zur Arbeit in Gruppen und Projekten  Bedeutung des Wissensmanagements für optimales Ergebnis

23 Notwendigkeit des Wissensmanagements Ein Einzelner ist nicht in der Lage relevante Informationsmengen zu verarbeiten  Relevantes Wissen soll zur richtigen Zeit beim richtigen Empfänger in geeigneter Form zur Verfügung stehen  Kosten- und Zeiteinsparungen  Produktivität des Betriebes erhöhen

24 Differenzierung zwischen Daten, Informationen, Wissen und Kompetenz Zeichen: elementare Grundlagen Daten: durch Beobachtung erzeugt und konstruiert Informationen: Einbettung der Daten in bestimmte Kontexte Wissen: Einbettung von Informationen in einen Relevanzkontext

25 Wissenstreppe (Quelle: North 2005, S. 39)

26 „Ein wirklicher Informationsaustausch kann erst dann gelingen, wenn die beteiligten Akteure bzw. Systeme die Mühe auf sich genommen haben, ihre Relevanzkriterien abzustimmen.“ (S.338)  Informationen müssen weiter komprimiert und gefiltert werden, um Irrelevantes von Wichtigem zu trennen

27 Kompetenzentwicklung Keine eindeutige Definition von Kompetenz „… die Summe aller Fähigkeiten, Fertigkeiten, Wissensbestände und Erfahrungen des Menschen, die ihn zur Bewältigung seiner beruflichen Aufgaben und gleichzeitig zur eigenständigen Regulation seines Handelns einschließlich der damit verbundenen Folgeabschätzungen befähigen.“ (Bernien, 1997, S. 342)  eigene Fähigkeiten, Handlungen reflektieren können  Sowohl Arbeitsstrukturen und –umgebung reflektieren als auch sich selbst

28 4 Stufen des Prozesses des Kompetenzerwerbs Wissen bewerten Handeln Wissen erwerben Synthetisieren

29 Wissensentwicklungsprozesse Unterscheidung von explizitem und implizitem Wissen „Für Organisationen ist es z.B. bedeutsam, dass bei einem Wechsel von Mitarbeitern insbesondere das implizite Wissen verloren geht, wenn es nicht zuvor gelungen ist, dieses zu explizieren. Daher besteht eine zentrale Aufgabe des Wissensmanagements darin, möglichst große Teile des impliziten Wissens ‚ans Licht zu bringen‘.“ (S.345)

30 Wissensmanagement als phasenorientierter Prozess

31 Wissens- bzw. Kompetenzidentifikation Feststellen, wo und wie Wissen gespeichert ist  Benchmarking (Best Practice): Vergleich mit anderen Organisationen  Aufbau von Expertennetzwerken  Kollektives Wissen von Projektgruppen  „Wissenslandkarte“  „Yellow Pages“

32 Wissensaustausch „Selbst wenn das relevante Wissen om der Organisation vorhanden ist, so heißt dies noch nicht unbedingt, dass es auch an den richtigen Stellen verfügbar ist“ (S.370)  Communities of Practice: Problemlösegruppen (Erfahrungswissen wird ausgetauscht)  Best Practice-Sharing: Verteilung bewährten Wissens  Software: Schulung der Mitarbeiter, Anwenderfreundlichkeit!

33 Strategische Veränderung durch Führungskräfte Kapitel 9 Ulrike Gabriel

34 9.1 Die Bedeutung von Leitungskräften bei Veränderungsprozessen Die Relevanz der Leitungskräfte für eine OE: Weiterentwicklung der eigenen Organisation „Wenn Führungskräfte nicht hinreichend am OE-Prozess beteiligt sind bzw. werden, besteht die Gefahr, dass ihr Widerstand die Vorhaben als ‚Sandkastenspiele‘ o.ä. enden lässt.“

35 Forderung nach stärkerer Berücksichtigung der Führungskräfte bzw. des Top Managements in Veränderungsprozesse Wandel bedeutet Selbstveränderung und andere kommunikative Qualität Durch „Optionenvermehrung“ waren neue Experten mit anderem Wissen notwendig

36 9.2 Organisationsbezogenes Coaching als Strategie der OE Coaching: „ein interaktiver, personenzentrierter Beratungs- und Betreuungsprozess, der berufliche und private Inhalte umfassen kann“ Beratung von Leitungskräften bzw. Managern durch externe Professionelle Besonderer Führungsstil von Leitungskräften gegenüber den Mitarbeitern

37 Verschiedene Anlässe: Persönlichkeitsbedingte Krisen, krisenunabhängige Wünsche nach eigener Weiterentwicklung, organisationsstrukturell bedingte Herausforderungen Coaching als Ergänzung zur OE, zur Bewältigung von organisatorisch angelegten Veränderungen

38 9.3 Die Balanced Scorecard als Instrument einer strategischen OE Balanced Scorecard = ausgewogene Punktetafel/ Berichts- bzw. Auswertungsbogen „Mehrdimensionales Managementkonzept, das den strategischen Führungsprozess bzw. das Managementsystem im Unternehmen durch eine Balance zwischen Finanz-, Kunden-, interner Prozess- und Lernperspektive unterstützt.“

39 Im Verlauf der 1990er Jahre von Kaplan und Norton entwickelt Berater ist Begleiter und Unterstützer, soll stabile Rahmen schaffen, Motivation zur Veränderung der Lage stärken Vier verschiedenen Perspektiven: Finanz-, Kunden-, Prozess- und Entwicklungsperspektive

40 ‚Strategy Map‘ = strukturierte und umfassende Architektur zur Strategiebeschreibung Fundament für die Erstellung einer Balanced Scorecard

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42 Vorteile der BSC Versuch einer ganzheitlichen Betrachtung und Ausrichtung des Unternehmens an einer gemeinsamen Strategie höhere Transparenz im Unternehmen Einbeziehung aller wesentlichen Organisationseinheiten durch ‚Herunterbrechen‘ der Strategie und Kommunikation auf unterschiedliche Ebenen Anschlussfähigkeit an andere Veränderungsstrategien

43 Risiken der BSC Hoher zeitlicher und finanzieller Aufwand Evtl. kognitive Überlastung von BSC- Prozessteilnehmern Verlust der intrinsischen Motivation bei den Mitarbeitern Kann als ‚Zwangsjacke‘ und Kontrollsystem statt Kommunikations-, Informations- und Lernsystem empfunden werden Förderung der Selbstorganisation fehlt

44 Ausblick Intensivere Beteiligung am Veränderungsprozess Nützliches Schema für die Ausarbeitung eines Zielsystems für jede OE-Strategie 4 Perspektiven verkörpern globale ‚Rahmenziele‘‚ werden aber zu Ergebniszielen‘ Beteiligung sollte hierarchieübergreifend angelegt sein, ohne spezifische Verantwortlichkeiten und Funktionen auszublenden

45 Eric Heidenreich Kapitel 10 Moderation und Mediation bei Konflikten und Widerständen gegen Veränderungen

46 Veränderungsprozesse erzeugen Angst/ Verunsicherung Aufbau eines Spannungsverhältnisses Veränderungen bedingen Konflikte Wandel der Bedeutung des Begriffs Konflikt

47 „Ein Konflikt ist aus unserer Sicht vorhanden, wenn-über eine bloße Meinungsverschiedenheit hinaus- entweder beide Parteien oder auch nur einer der involvierten Gegner die Beziehung als emotional belastet und/oder sich auf Handlungsebene beeinträchtigt sehen.“ (Schiersmann/Thiel, Organisationsentwicklung, S.412) 10.2 Arten, Ebenen und Eskalationsstufen eines Konflikts

48 Konflikt  wechselseitige Beeinflussung der Beteiligten Widerstand  Blickrichtung nur auf eine Seite  Weglassen der konkreten Problemsituation

49 Abbildung 10-1: Konfliktursachen (Quelle: Boy u.a. 2003, S. 58)

50  Mögliche Lokalisation gibt Hinweise gibt Hinweise für Bewältigungsstrategien  Konfliktsituation auf intrapersoneller Ebene  Angstauslösung  Verlust des Status

51 Konflikte innerhalb von Teams (Tabelle) Konflikt auf Ebene der Gesamtsituation Unterschiedliche Ansprüche zwischen Projektteam und Organisationsspitze Fehlende Rahmenbedingungen Systemwiderspruch Systemveränderung vs. Systemerhalt Einfluss Fremder  möglicher Machtverlust

52 Konflikt zwischen Berater und Organisation Verhaltens- und Kommunikationsstil als Anlass für Konflikte Keine Transparenz Differenzleben

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54 3 Prozesse: Systemstrukturzeichnung Konflikt Moderation Konflikt Mediation

55 Zur Visualisierung von Konflikten Erfassung von Systemstrukturen Behandlung auf unterschiedlichen Ebenen Beispiel

56 Abbildung 10-5: Arbeitsanleit ung zur System- Struktur- Zeichnung (Quelle: in Anlehnung an Ehinger/Hen nig 1997, S. 125)

57 AL = Abteilungsleiterin M = Meister S = Sekretärin GF = Geschäftsführer BL = Bereichsleiterin KU = Kundin st.L. = stellv. Leiter

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59  Demokratische Gestaltung von Sitzungen  Ziel: mitbestimmungsorientierte Gespräche zu führen  Vorteile:  Gleichberechtigung  Berücksichtigung der emotionalen Situation  Transparente Rollen  Rolle des Moderators  6 Phasen- Modell

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61 Harvardkonzept Verbesserung durch integratives Konfliktmanagmentsystem Konflikt wird als Äußerung des Gesamtsystems Vermittlung durch dritte neutrale Person Ausführliche Vorgespräche Viele Gemeinsamkeiten, wenig Unterschiede zum Moderationsmodell

62 Literatur Schiersmann, Christiane; Thiel, Heinz- Ulrich (2010): Organisationsentwicklung: Prinzipien und Stategien von Veränderungsprozessen, Wiesbaden: VS- Verlag für Sozialwissenschaften