Merkmale der Person Wollen: Wertewandel, Arbeitsmotivation, Arbeitszufriedenheit Können: Fertigkeiten und Fähigkeiten.

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1 Merkmale der Person Wollen: Wertewandel, Arbeitsmotivation, Arbeitszufriedenheit Können: Fertigkeiten und Fähigkeiten

2 Merkmale der Person Wollen und Können
„Wollen“ betrifft Frage der Auswahl von Zielen und der zugrundeliegenden Motive des Handelns. „Können“ betrifft Kompetenzen zur Planung und Ausführung von Handlungen. Wollen und Können

3 1. Wollen: Wertewandel „Meaning of Working“-Studie (1987)
Welche Bedeutung hat Arbeit allgemein? (z.B. „ermöglicht Kontakte“, „gibt mir Einkommen“) Welche Rolle spielt... (z.B. die Firma, der Arbeitsplatz, das Geld) in meinem Arbeitsleben? Welche der folgenden Aspekte ist Ihnen am wichtigsten? (z.B. Lernmöglichkeiten, Arbeitszeit, Lohn) Zentrales Ergebnis: Arbeit hat auch heute noch eine zentrale Stellung im Leben der (meisten) Menschen!

4 In den letzten Jahren ist ein grundlegender Wandel arbeitsbezogener Bedürfnisse festzustellen:
Traditionelle Bedürfnisse Leistung Erfolg Anerkennung Einkommen, Eigentum, Vermögen Ehrgeiz, Fleiß Disziplin Ordnung, Pflichterfüllung Macht, Prestige „Neue“ Bedürfnisse Spaß, Freude Sozialkontakte Selbst-Aktiv-Sein Selbstentfaltung Wohlbehagen Erlebnis, Genußwert Kreativität und Originalität Quelle: BAT Freizeit-Forschungsinstitut, 1998

5 Arbeitsbezogene Bedürfnisse:
anderen helfen, etwas Bleibendes Schaffen sich Herausforderungen stellen, sich fortbilden Vermögen schaffen, viel Geld verdienen vorwärts kommen, etwas leisten interessante fordernde Tätigkeiten ausüben, selbständige Arbeitserledigung Einfluß, Entscheidungsbefugnisse erlangen und ausüben Ideen durchsetzen,Verantwortung für Allgemeinheit tragen langfristige Sicherung von Beschäftigung und Einkommen gesicherte Altersversorgung, gutes Betriebsklima, genügend Freizeit freie Gestaltungsmöglichkeiten bei der Arbeitszeit,gutes Firmenimage Quelle: Bertelmann Stiftung (Hrsg.): Die Arbeitsmotivation von Arbeitern und Angestellten der Deutschen Wirtschaft. Bonn, 1987

6 Welche Konsequenzen kann man aus der Werteforschung ziehen?
Wertewandel - Ansprüche an die eigene Berufstätigkeit - Veränderungen zwischen den Generationen Lohn ist als Grundfunktion von zentraler Bedeutung, aber ... wenn es um die eigene konkrete Tätigkeit geht, spielen inhaltliche und soziale Aspekte ebenfalls eine große Rolle.

7 2. Wollen: Das Problem Arbeitsmotivation?
Auseinanderfallen Motiv und Ziel Trennung von Planung und Ausführung Partialisierung Wie motiviert man Mitarbeiter???  Taylor: Geld regiert die Welt...  Human Relations: Soziale Anerkennung  Soziotechnischer Ansatz: Arbeitsinhalt

8 Gretchenfrage in vielen Unternehmen: Wie motiviere ich meine Mitarbeiter/innen?
Motivation erklärt die Intensität und die Dauer des Verhaltens. Unterstellt wird meistens, dass Arbeitsleistung und Motivation im positiven wie negativen Sinne zusammenhängen ... ... mangelnde Leistung sei demnach auf geringe Motivation, Identifikation usw. zurückzuführen ... und umgekehrt gilt: ... Motivierte Mitarbeiter/innen leisten mehr.

9 Arbeitsmotivation und Leistung
Persönliche Fähigkeiten und Fertigkeiten Arbeitsmotivation Technisches Leistungspotential Organisatorisches Organisationsziele: Produktivität Arbeitsqualität Mitarbeiterzufriedenheit

10 Inhaltsorientierte Konzepte
Wenn zwar nicht der Stein der Weisen, dennoch dringend gesucht: Die Arbeitsmotivation Mono- (Generalmotiv: Lusststeigerung) oder polythematisch (3 bis 10 Motivklassen) Inhaltsorientierte Konzepte Prozeßorientierte Konzepte Maslow´sche Bedürfnispyramide Herzbergs- Zweifaktorentheorie .... Wert x Erwartungstheorien Zielsetzungstheorien....

11 Inhaltsorientierte Konzepte
Suche nach Themen oder Inhalte, die Menschen motivieren. ... Entspricht vielen Alltagsmeinungen zu Motivation ....

12 Das hierarchische Modell der Motive nach Maslow
Selbstver- wirklichung Wachstums-motive Ich-Motive (Anerkennung, Status, Prestige, Achtung) Defizit-motive Soziale Motive (Kontakt, Liebe, Zugehörigkeit) Sicherheitsmotive (Schutz, Vorsorge, Angstfreiheit) Physiologische Bedürfnisse (Hunger, Durst, Atmung, Schlafen)

13 Kritik  Hierarchieannahme
 Fünf Ebenen-Einteilung  Hierarchieannahme (Weiterentwicklung: Alderfer´s Existence,Relatednese and Growth)

14 Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
Hohe Zufriedenheit Motivationsfaktoren: die Tätigkeit selbst die Möglichkeit, etwas zu leisten die Möglichkeit, sich weiterzuentwickeln Verantwortung bei der Arbeit Aufstiegsmöglichkeiten Anerkennung Neutraler Zustand Hygienefaktoren: äußere Arbeitsbedingungen Beziehungen zu den Arbeitskollegen Beziehungen zu den Vorgesetzten Firmenpolitik und Administration Entlohnung/ Sozialleistungen Krisensicherheit des Arbeitsplatzes Hohe Unzufriedenheit

15 Arbeitsbereicherung Motivatoren Prinzip Abbau einzelner Kontrollen
Vergabe von Sonderaufgaben an einzelne, um ihnen zu ermöglichen, sich zu Experten zu entwickeln. Motivatoren Verantwortung, persönliche Leistung Verantwortung, Entwicklung, Aufstieg

16 Kritik  Empirisch nur mit Herzberg-Methode replizierbar
 Alternativerklärung: Attributionsmuster

17 VIE-Modell von Vroom (1964)
Prozeßorientierte Konzepte VIE-Modell von Vroom (1964) Motivation ist das Produkt von Erwartungen und Werten: Motivation =  (Bewertung x Instrumentalitätserwartung x Ergebniserwartung ... und das ganze übersetzt ins Englische erklärt die Abkürzung: V x I x E .

18 Grundgedanke... Handlungen führen zu bestimmten Ergebnissen, die mehr oder weniger wichtig sind. Die Handlungen führen mehr oder weniger sicher zu diesen Ergebnissen.

19 Wert... Kann alles mögliche sein.
Z. B.gute Zeugnisnoten Erwartung... Betrifft den Zusammenhang von (gewünschten oder nicht gewünschten) Ergebnissen und bestimmten Handlungen z.B. sich auf die Vorlesung vorbereiten und gute Zeugnisnoten

20 unmittelbarer Ergebnisse:
Wahrscheinlichkeit unmittelbarer Ergebnisse: Ergebnis- erwartung („Expectancy“) Wahrscheinlichkeit mittelbarer Folgen: Instrumentalitäts- erwartung („Instrumentality“) Bewertung (Valenz) („Valence“) Unmittelbare ERGEBNISSE Mittelbare FOLGEN Motivation als Produkt von Erwartungen und Werten: Motivation =  (Bewertung x Instrumentalitätserw. x Ergebniserw. V x I x E Folge 1 a Folge 1 b Folge 2 a Folge 2 b Folge 2 c Bewertung 1 a Bewertung 1 b Bewertung 2 c Bewertung 2 b Bewertung 2 a Weitere Ergebnisse und Folgen Ergebnis 1 Ergebnis 2 Verhalten

21 Beispiele Verhalten: ausführliche Beratung des Kunden
Ergebnisse: Vertragsabschluss Folgen: Überstunden Ändern Sie nun: Ergebniserwartung Instrumentalitätserwartung Valenzen Das ganze auch für verschiedene Ergebnisse/Folgen....

22 Zielsetzungstheorie Schwierige Ziele motivieren mehr.
Spezifische Ziele sind besser als unspezifische Ziele. Entscheidend ist die Zielbindung sowie die erteilten Rückmeldungen. Partizipation? Koppelung mit finanziellen Anreizen?

23 Ein alter Hut: Führen durch Ziele
„Management by Objectives“ von P. Drucker (1954): Unternehmen sind effizienter, wenn sie den Mitarbeitenden spezifische und schwierige Ziele vorgeben. Ziele sind von außen vorgegeben Sollgrößen.

24 Die Renaissance in den achtziger Jahren: Ziele vereinbaren
Ziele können aber auch von der Person selbst (persönlich) kommen oder gemeinsam mit anderen Personen gefunden werden (partizi-pativ vereinbart). Vereinbaren im Gespräch ist besser als vorgeben. Woher ein Ziel kommt, ist nicht so wichtig – wichtig ist die so genannte „Zielbindung“. Zielvereinbarungsgespräche sind ein Instrument der so genannten Personalführung.

25 Kriterien für Zielfindung
Ziele sollten „SMART“ formuliert sein; die Buchstaben des Wortes stehen dabei für die folgenden Eigenschaften: (S) pezifisch, d.h. konkret und genau formuliert (M) essbar, d.h. genau messbar (A) ktionsorientiert, d.h. mit konkreten Maßnahmen (R) ealistisch, d.h. herausfordernd, aber nicht überfordernd; Einschätzung unter genauer Kenntnis der Möglichkeiten (T) erminiert, d.h. mit genauer Angabe des Zeitpunkts, wann das Ziel erreicht sein wird.

26 Ziele und Verhalten Entscheidend ist …das Ausmaß der Zielbindung Wie sehr fühlt sich die Person an die Ziele gebunden? (Bindung entsteht durch die eigene Entscheidung, Selbsteinschätzung der Person, Wahrnehmung und Wertschätzung des Vorgesetzten bzw. der Organisation) …die Qualität der Rückmeldungen Erhält die Person sowohl positive als auch negative Rückmeldung? Sind die Rückmeldungen konstruktiv? …die persönlichen Ressourcen der Person Ist die Aufgabe persönlich motivierend? Entspricht die Anforderungshöhe den Kompetenzen der Person? …die organisationalen Ressourcen Wie sind die Rahmenbedingungen? Wo braucht es Unterstützung?

27 Und heute: Zielvereinbarungssysteme
Heute spricht man erneut viel von Ziel-vereinbarung, aber auch von Zielvorgabe. Der Hintergrund ist jedoch etwas anders: Einbettung in umfassende Steuerungssysteme (Qualitätsmanagement, Kennzahlensysteme wie z.B. Balance Scorecard) Zielvereinbarung/vorgabe auf allen Ebenen des Unternehmens Zielvereinbarungen/vorgabe eher mit Gruppen, seltener mit Einzelnen

28 Balanced Scorecard (BSC)
BSC = umfassendes Zielvereinbarungssystem Unternehmen hat eine Strategie und „Mission“. Diese werden in Kennzahlen überführt. Es gibt vier Ebenen, auf denen Kennzahlen abzuleiten sind. Diese sollen ausgewogen (daher „balanced“) sein. Alle Kennzahlen und Ziele sollen mit der Unternehmensstrategie übereinstimmen.

29 Was ist also neu? Das Zielvereinbarungsgespräch dient der Vermittlung der wesentlichen strategischen Herausforderungen …für das gesamte Unternehmen …für den Arbeitsbereich Grundregeln beachten: Termin festlegen, Rahmenbedingungen schaffen: angemessenen Zeitraum, Räumlichkeiten etc. Transparenz schaffen, Mitarbeiter einbinden, dadurch motivieren, persönliches Interesse wecken… Klarheit über Funktionen und Verantwortlichkeiten, Schnittstellen

30 Was heißt das? Die Zielvereinbarung soll dem Mitarbeiter verdeutlichen, welchen Weg das Unter-nehmen einschlägt, weshalb und wofür er sich einsetzen soll bzw. kann und woran seine Leistung gemessen wird.

31 Gesprächsvorbereitung
Vermittlung der strategischen Herausforderungen Erarbeitung von Zielvorschlägen durch Vorgesetzten und Mitarbeiter Korrektur/Ergänzung der Zielvorschläge Beitrag des Mitarbeiters zur Erreichung der Unternehmensziele gesichert? erste Einschätzung der Ressourcen Rückmeldung an den Mitarbeiter

32 Gesprächsdurchführung
1. Einstimmung Führen mit Zielen Grundlagen Erfahrungen? 2. Vereinbarung Diskussion der Vorschläge Formulierung konkreter Ziele Prioritäten? Schwerpunkte? 3. Umsetzung Indikatoren Meilensteine Ressourcen Sinn und Zweck des ZVG verinnerlichen Protokoll vorstellen

33 Verarbeitung Aufgabe 1: Was für Hinweise ergibt die Zielsetzungstheorie für Mitarbeitergespräche Aufgabe 2: Ein Abteilungsleiter will seine Verkäufer dazu bewegen, freundlicher zu sein. Was sollte er gemäß der V-I-E-Theorie beachten?

34 Motivierung: Kritische Einwände
Motivation wird zur Demotivierung: Der Korrumpierungseffekt Motivieren als Mißtrauenskultur Motivation = Leistung?

35 Intrinsisch oder extrinsisch..
Zuckerbrot oder Peitsche

36 Korrumpierungseffekt
Belohnungen verlieren ihren Reiz...

37 Mißtrauenskultur: Dieses Menschenbild oder...
Der Durchschnittsmensch hat eine angeborene Abneigung gegen Arbeit und versucht, ihr aus dem Wege zu gehen, wo er kann. Er möchte sich vor Verantwortung drücken. Deshalb muß er gelenkt, kontrolliert und mit Strafe bedroht werden.

38 ... dieses Menschenbild ? Dem Durchschnittsmensch ist Arbeitsscheu nicht angeboren. Wenn der Mensch Sinn in seiner Arbeit sieht, wenn die Ziele seiner Arbeit auch seine Ziele sind, dann ist er bereit, von sich aus Leistungen zu vollbringen und sich selbst zu kontrollieren. Flucht vor Verantwortung ist im allgemeinen Folge schlechter Erfahrung ...

39 Motivation und Leistung ....
Als wir den Sinn unserer Arbeit nicht mehr sahen, begannen wir über Motivation zu reden. Leistung setzt mehr voraus als (externe) Motivierung.

40 Maßnahmen zur Förderung der Arbeitsmotivation
Ansatzpunkte für Fördermaßnahmen Motivierungs-potentiale Motive Arbeitstätigkeiten werden nach ihren Motivierungs-potentialen ausgesucht Personen werden nach ihren Motiven ausgesucht Auswahl Auswahl Motivierungspoten-tiale von Arbeits-tätigkeiten werden verändert Motive von Personen werden verändert Modifikation Modifikation

41 3. Wollen: Arbeitszufriedenheit
Mittlere Zusammenhänge Zufriedenheit und Leistung 70 bis 80 % sind laut Befragungen „zufrieden“ Soziale Vergleichsprozesse spielen eine erhebliche Rolle. Ist und Soll-Vergleich ist nicht unabhängig voneinander.

42 Bruggemann-Modell der Arbeitszufriedenheit
Einbezug der Dynamik (Prozeßmodell) Insbesondere: Anspruchsniveau Zwei Dimensionen sind zu unterscheiden: Zufriedenheit Resignation Zufriedene resigniert Zufriedene konstruktiv Unzufriedene resigniert Unzufriedene

43 Weiteres kleines Zwischenfazit
Zufriedenheit hängt mit Absentismus und Fluktuation zusammen (.30). Zusammenhang zu Leistung ist geringer (je nach Untersuchung .20 bis .40).

44 Zurück zum Anfang: Merkmale der Person
Wollen und Können „Können“ betrifft Kompetenzen zur Planung und Ausführung von Handlungen.

45 Kategorisierungen... Fähigkeitsmerkmale: Wissen, geistige Fähigkeiten, sensumotorische Fertigkeiten ... Berufliche Handlungskompetenz Fachkompetenz Methodenkompetenz Sozialkompetenz Personalkompetenz Expertise, Intelligenz, Werthaltungen, Temperament, Einstellungen, Arbeitsmotivation

46 Kategorisierungen... Fähigkeitsmerkmale: Wissen, geistige Fähigkeiten, sensumotorische Fertigkeiten ... Berufliche Handlungskompetenz Fachkompetenz Methodenkompetenz Sozialkompetenz Personalkompetenz Expertise, Intelligenz, Werthaltungen, Temperament, Einstellungen, Arbeitsmotivation