Festlegen von Betriebszeiten

Präsentation zum Thema: "Festlegen von Betriebszeiten"—  Präsentation transkript:

1 Festlegen von Betriebszeiten

2 WAS IST DIE BETRIEBSZEIT?
WAS IST BETRIEBSZEIT? WAS IST DIE BETRIEBSZEIT? Betriebszeit = Wann ist wie viel Personal erforderlich (netto)? WARUM IST DIE FESTLEGUNG DER BETRIEBSZEIT SO WICHTIG? Der Großteil der Kosten wird festgelegt. Die Kapazitäten werden festgelegt und damit wesentlich die zukünftigen Markterfolge und Misserfolge sowie die Zufriedenheit der Kunden bestimmt. Die Arbeitsbedingungen der MitarbeiterInnen werden zentral beeinflusst (z.B. Anteil der Nacht- und Wochenendarbeit).

3 FESTLEGUNG DER BETRIEBSZEIT - BEGRIFFE
bezahlte Arbeitsstunden pro Woche und Arbeitsplatz inkl. bezahlter Pausen, Übergabezeiten usw.; exkl. unbezahlter Pausen Bruttobetriebszeit Leistungsstunden überlappende Arbeitszeit wird nur einfach gerechnet; exkl. Pausen, in denen die Maschine stillsteht bzw. keine Dienstleistung erfolgt Nettobetriebszeit

4 Beispiel der beliebteste Fehler - I
Für eine Station wurde der Personalbedarf über einen Tag wie folgt beschrieben: Alle Tagdienste sind 8 h lang! Spät Frühdienst - dienst Nachtdienst

5 Das Problem dabei: BLINDFLUG

6 Beispiel der beliebteste Fehler - II
Die Frage nach dem tatsächlichen Arbeitsbedarf über den Tag wurde mit folgender Kurve beschrieben.

7 Beispiel der beliebteste Fehler - III
Ein Vergleich zwischen der Ist- Abdeckung und der benötigten Besetzungsstärke zeigt eine typische Unterdeckung am Vor- und Nachmittag und eine deutliche Überdeckung in der Mittagszeit. (insgesamt 18%)

8 DER BELIEBTESTE FEHLER
Definition der Betriebszeit über (bestehende) Schichten/Dienste auch in Bereichen mit schwankendem Bedarf. Häufig besser: zuerst eigenständige Definition Eigenständige Definition führt oft zu neuen Möglichkeiten beim Dienst-/Schichtdesign.

9 BELIEBTE FEHLER Die Suche nach „einer Lösung“ Denken in Diensten statt Bedarf/Arbeitszeit Arbeitsorganisation wird nicht hinterfragt. Wünsche der Mitarbeiter werden 1:1 übernommen ohne Alternativen zu bewerten. Ausschließliche Ausrichtung an finanziellen Regeln „Scheingefechte“ ( Es geht nicht um Betriebszeit.) Zu starke Ausrichtung an Einzelereignissen Übertrieben genaue Planung basierend auf problematischem Datenmaterial

10 Bedarfsfestlegung „Der“ Bedarf ist ein verschwommenes, sich bewegendes Ungetüm Mehrere Verfahren zur Analyse sind besser als eines Verschiedene Verfahren liefern mehr Erkenntnisse Wie kann ich auf Ungetüm schauen? Verschiedene Blickwinkel Gute Instrumente TIP: „Lassen Sie die Finger von großen Erhebungen“ … außer Sie haben schon irrsinnig viel Erfahrung damit Konsequenz: Es gibt schon viel  das nutzen und sonst nur kleine Sachen Oft ist es eine Frage der Darstellung, ob der Bedarf diskutiert werden kann.

11 Wie Perspektiven auf Personalbedarf entwickeln?
Es gibt nicht „das“ Verfahren zur Personalbedarfsbestimmung. Je nach Situation ergeben sich verschiedene Hindernisse und Möglichkeiten.

12 FESTLEGUNGSVERFAHREN BEDARF
Ansätze zur Analyse des Zeitbedarfs Quantitativ IST-Daten orientiert berechnungs-orientiert aufgaben-orientiert budget- orientiert Qualitativ Vorschau, Prognose, Simulation ... Planung/Analyse der Abwesenheiten Gesamtbedarf an Personen Zeitliche Verteilung des Bedarfs

13 FESTLEGUNGSVERFAHREN
Unterschiedliche Verfahren in Anwendung Typ 1 - Berechnungsorientiert: Mengen/Zeit pro Einheit (z.B. Produktion) Arten der Arbeit klar strukturierte Arbeiten unstrukturierte Arbeiten … Standardisierte Zeiten Stabil - sich verändert Prognose Steuerung Typ 2 - Ablauforientiert: ZB Über Minimal- / Soll- / Maximalbesetzung (z.B. Infrastruktur) in Abstimmung auf zu erwartende Bedarfskurven Sicherheitsüberlegungen, Risiko, … Informationsfluss Typ 3 - Budgetorientiert: (z.B. durch Spezialisten, Vorgaben) dann zB Post-It Methode) Typ 4 - IST-Daten orientiert: Was war in der Vergangenheit? – Reality Check Minima / Maxima / Durchschnitte Muster & Phasen einheitlich Werte oder verschiedene Zeitbausteine häufig Szenarien

14 Denken über Bedarf – Welche Erhebungsverfahren verwenden?
BILLIGE aber nützliche Verfahren: Schätzung durch MA Suche nach vorhanden Daten & Auswertung: Daten aus der vorhandenen Zeitabrechnung Gibt es andere Statistiken (zB. Schnitt/Naht, PPR) Je länger desto besser UND desto besser kann nach Entwicklung und Phasen geprüft werden Sonderfälle bereinigen NICHT extreme oder letzte Woche als Grundlage Wenn Sie ein bestimmtes Ergebnis wollen (zB Zeitaufwand für bestimmte Tätigkeiten), braucht es Vorlagen & Durchsetzung ... Zeitnah, mit Abstimmung, Kämpfen gegen Vergessen ... = teureres Verfahren. Mehr Personen bringen mehr Vielfalt ABER mehr Arbeit UND es braucht es Phase des Zusammenführens. Statistiken sind toll, wenn sie sauber sind und die Welt stabil ist. Beides ist selten der Fall Der Median ist oft besser als Durchschnitt. Über Verteilung denken! ACHTUNG: was ist extern getrieben, was steuerbar, verschiebbar? Bedarf? WEISHEITEN: Mehrere Verfahren grob sind fast immer besser als eines im Detail, Widersprüche sind interessant Immer(?) braucht es quantitative & qualitative Aspekte Je verschiedener die Verfahren – desto stärker sind sie – wenn sie verbunden werden können Die Realität wird man nie erreichen Ist es „genau genug“ – Bedeutung von Abweichung, Möglichkeiten mehr zu tun, Kosten zuzuwarten Wann schau ich es wieder an, - kann ich Steuerungsmechanismen, Kontrollmechanismen implementieren Verfahren zu verfolgen und auszuarbeiten ist ähnlich wie Optionen lösen, beschränktes Geld – was ist ein guter Mix „Die Welt ist gut“ = wenn ich sorgfältig nachgedacht habe, alles plausibel ausschaut, dann wird es wohl so sein.

15 Beispiele für Verfahren

16 Beispiel Leistungserfassung
Diagnosebezogene Tätigkeitsanalyse (DTA); Ein Instrument zur patientenspezifischen Leistungserfassung in Einrichtungen des Gesundheitswesens

17 Beispiel I Aufgabenerfassung

18 Beispiel Betriebszeit II 1
Arbeitsplätze Bedarf Wird von Mitarbeitern auf Arbeitsplatz A/B/D abgedeckt

19 FUNKTIONSZEITEN Mo Di Mi Do Fr 07:00
Erreichbarkeit für andere Abteilungen 07:30 08:00 Wartungsfenster fix 08:30 zusätzlich Freitag nachmittag 09:00 09:30 Wartungsfenster variabel 10:00 2-mal pro Woche je 2-3h 10:30 aber immer nur Mo-Do abends 11:00 wenn Arbeiten kurz sind, werden sie mittags erledigt 11:30 12:00 Auswertungsfenster 12:30 2-mal im Monat 2-3 h 13:00 jeweils am 10. und am 20. 13:30 aber immer nur Mo-Fr 14:00 14:30 Sondereinsätze am Sa + So sind Überstunden 15:00 15:30 Saisonale Erweiterung der Erreichbarkeit 16:00 z.B. Jahresabrechnung 16:30 bleibt im Überstundenbereich 17:00 17:30 18:00 18:30

20 benötigt wird. BEISPIEL: AMBULANZ Wochentagen & Zeiten
Festlegung zu welchen Wochentagen & Zeiten wieviel Personal wofür Montag bis Freitag 7: :00 2 Mitarbeiter Montag/Mitt-woch/Freitag 14: :00 2 Mitarbeiter Sprechstunden Donnerstag und Freitag 14:00-16:00 2 Mitarbeiter Sprechstunden benötigt wird.

21 Stundenbudget-Tool

22 Statistik

23 Gewichteter Durchschnitt

24 IST-Daten

25 Stimmen Bedarf & Dienste zueinander - die Vormittagsdienste stimmen nicht (notwendigerweise)
Erhebung zu Arbeiten von Ärzten 2003 Krankenhaus

26 Bedarfe im OP Schnitt – Nahtzeiten: Auslastung verschiedener OP‘s nach Tageszeit 1999

27 Post It – Methode (Babberle Technik)
10 MA mit 40h, 20% Abwesenheit  320h verfügbar. Samstag/Sonntag sei 50% des normalen Bedarfs 320 / (5 + 2*1/2) = 320/6 = 53,…h pro Tag Mo-Fr Am Wochenende ca. 27h durch Sa/So Falls es sich mit Zeit nicht ausgeht, welche Stunde als erstes streichen: Punkte Die Gesamtzahl der Post-Its muß dem Stundenbudget netto entsprechen 1h 1h 1h 1h 1h 1h 1h 1h 1h 1h 1h 1h 1h 1h 1h 1h 1h 1h 1h 1h 1h 1h 1h 1h 1h 1h 1h 1h 1h 1h 1h 6-7 7-8 8-9 9-10 10-11 11-12 12-13 13-14 14-15 15-16 16-17 17-18

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30 Screenshot: Berechnung – Analysen I
Auswertung nach Tagestyp hinzufügen (z.B. normale Tage, Feiertage) um atypische Tage heraus zu filtern. Montag wird deutlich weniger gearbeitet. Alle Bereiche müssen daher nicht so stark besetzt sein. Am Abend ist regelmäßig fast eine Person im Einsatz. Am Wochenende ist untertags viel los Verschiedenste Auswertungen zB Sommer, Winter zB Minimum, Maximum wären möglich. Nur theoretisch geht es um 8:00 wirklich voll los. Versetzte Beginnzeiten wären zT sinnvoll. Die Operationssäle werden bis 15:00 stark genutzt Die Nutzung der Säle sinkt.

31 Screenshot: Berechnung – Analysen II
Erst spät am Abend werden Operationen selten. Am Wochenende ist in rund 50% der Fälle zumindest eine Operation am Laufen In dieser Berechnung wird geprüft, wie wahrscheinlich es ist, dass zumindest ein Operationssaal (OP) in Verwendung ist. Dabei bedeutet 1 = in 100% der Fälle. Mit dieser Prüfung wird sichergestellt, dass einzelne Tage mit sehr hohem Bedarf, Samstag Sonntag im Durchschnitt so aussehen lassen, als wäre immer was zu tun. Der durchgehend hohe Bedarf am Wochenende von ca. 10:00 bis 22:00 bestätigt sich hier aber. Zumindest ein OP ist in 40% - 60% der Zeit belegt.

32 Betriebszeitbeispiel Polizei (Ausschnitte)

33 Mehrere kleine Tätigkeiten zusammenziehen
Einzeltätigkeiten anführen und dann in Gesamt zusammenziehen Damit bleibt der Zusammenhang aufrecht Mit Gesamt weiterrechnen

34 Wenn ohnehin klar ist wo sie hinfallen werden
Übergabezeiten Zwei Ansätze: Wenn ohnehin klar ist wo sie hinfallen werden zB unter Tätigkeiten den Bedarf hier gesondert anführen 2) Wenn es nicht klar ist: Händisch Zeiten dazu nehmen Meistens einfach Einzige falle: Gesamtlänge der Dienste - Dann eventuell hier kürzere Maximaldienstlänge bei der Generierung definieren. Im OPA nicht direkt formulierbar