Wissens-Management – Knowledge Sharing Übersicht und Praxisbeispiele

Präsentation zum Thema: "Wissens-Management – Knowledge Sharing Übersicht und Praxisbeispiele"—  Präsentation transkript:

1 Wissens-Management – Knowledge Sharing Übersicht und Praxisbeispiele
Dieser Input basiert auf der Zusammenarbeit und dem kollegialen Austausch mit Evelyn Miller (Roche Vitamins), Sergio Maddalena (Migros Aare), Thomas Lang (Agilent Technologies), Wolfram Berndt (Boehringer Ingelheim), Herbert Wehrle (Roche Diagnostics) und Jürgen Laber (BMW)

2 Zielsetzungen für diesen Input
verschiedene Ebenen des Knowledge Sharings kennenlernen ihre mögliche Anwendung im Kontext verschiedener Wissens- arten und Problemstellungen diskutieren sowie Knowledge Sharing mit seinen Prozessen und „Produkten“ als eine mögliche Rolle der Personalentwicklung reflektieren

3 Übersicht der Präsentation
Welches Knowledge Welcher Kontext Welche „Produkte“ Welche Prozesse Welche Rolle für die PE Welche (heimlichen) Spielregeln

4 Ergebnisse einer Wissensmanagement-Umfrage
 80% sammeln eine Menge Informationen  50% geben zu, dass nur ein kleiner Teil davon wirklich nützliche Info ist  70% des Wissens basiert auf der Diskussionen mit KollegInnen Quelle: Umfrage von Workforce Development

5 ist von seinem Gebrauch abhängig
Der Wert des Wissens ist von seinem Gebrauch abhängig K=(P+I) s People Knowledge Information Sharing => Neues Wissen entsteht oft direkt im Dialog Quelle: ARTHUR ANDERSEN

6 Zwei „Arten“ von Wissen gilt es beim Sharing zu unterscheiden
Explizit = In formaler Sprache gut beschreibbar => nicht an MA gebunden Explizites Wissen Tacit = „We know more than we can tell“ => an MA bzw. Teams gebunden Implizites Wissen = tacit knowledge

7 Zwei Strategien beim Umgang mit Wissen
Kodifizierung Personifizierung Wissens- dokumentenbasierter ~ austausch interpersoneller ~ Strategie Entwicklung eines elektron. Dokumenten- Systems, mit dem Wissen kodifiziert, gespei- chert und wiederverwendet werden kann erhebliche Investitionen in die IT, um den (globalen) Zugriff auf das kodifizierte Wissen zu ermöglichen. Konsequenzen für PE Training der MA in der Kodifizierung + der Nutzung des Wissens aus den Datenbanken Belohnung des Ausmaßes der Nutzung & eigener Beiträge zu den Dokumentenspeichern Strategie Entwicklung von Personen-Netzwerken, so dass individuelles, implizites Wissen unter den Be- teiligten ausgetauscht werden kann. maßvolle Investitionen in die IT mit dem Ziel, direkte Gespräche + Austausch innerhalb der Organisation zu unterstützen. Konsequenzen für PE Einstellen von MA, die Freude am gemeinsamen Problemlösen haben und den Austausch suchen. Belohnung des Ausmaßes, in dem die Be- treffenden ihr Wissen mit anderen teilen. Empfehlung: sich für eine Strategie entscheiden (~ 80:20 Verhältnis der Ressourcen) Quelle: Hansen et.al., HBM, 1999

8 „Kodifizierung“ oder „Personifizierung“ -
um welche Art von Wissen geht es bei Ihnen? Komplexe Frage- stellungen ? Standardisierte Lösungen ? Wissen entwickeln ? ImplizitesWissen ? Explizites Wissen ? Wissen nutzen & multiplizieren ? F & E Design Engineering Produktion (Anlagen) Auto, TV

9 Vier Schlüsselfragen und drei Ebenen
strukturieren das taktischeVorgehen What do we need to know? PROCESSES that bring people/ information together Who and what to connect with whom? ENABLING TECHNOLOGIES typically information technology Which IT-tools do we want to use? Critical Knowledge PEOPLE the organization, its behaviour and culture What do we need to reward and signal from “Top”? Quelle. Roche Vitamins

10 Übersicht der Präsentation (2)
Welches Knowledge Welcher Kontext Welche „Produkte“ Welche Prozesse Welche Rolle für die PE Welche (heimlichen) Spielregeln

11 Welche Beispiele werden vorgestellt ?
Communities of Practice am Beispiel von Kompetenz-Netzwerken und Learning-Networks Project Learning Lernen aus Erfolgen und Fehlern Balance von Intra- und Inter- Project Learning finden Lernen ins Projekt integrieren

12 Was sind “Communities of Practice” (CoPs)?
Eine Gruppe von Menschen, die ein gemeinsames Interesse / Erfahrung / Wissen besitzt, und deren Zweck es ist: dieses Wissen und Erfahrungen zu teilen, sich gegenseitig im Lernen zu unterstützen, sich als ein Support-Netzwerk zu verstehen, sowie manchmal als ein informelles “Center for Excellence” zu agieren Quelle. Cap Gemini

13 “Communities of Practice” ergänzen Arbeitsgruppen, Projektteams und informelle Netzwerke
Was ist der Sinn und Zweck? Wer gehört dazu? Was hält die Mitglieder zusammen? Wie lange besteht die Gruppe? Community of practice MitarbeiterInnen finden sich nach eigenem Ermessen bzw. nach ihrem Fachthema Begeisterung, En-gagement, sowie Identifikation mit dem Experten-Wissen der Gruppe Solange es ein Interesse (des Managements) an ihrem Bestand gibt Die Fähigkeiten der Members entwickeln; Wissen bündeln und austauschen Funktionelle Arbeitsgrp. Ein Produkt oder Service bereitstellen Jede(r), der dem Gruppenleiter unterstellt ist Job-Beschreibung und gemeinsame Ziele Bis zur nächsten Reorganisation Eine spezielle Aufgabe erfüllen Wer vom Manage-ment dazu ausge-wählt wurde Die Meilensteine und Ziele des Projektes Bis zum Abschluß des Projektes (Geschäfts-)Infor-mationen sammeln + austauschen Freunde und geschäftliche Bekannte Wechselseitige Bedürfnisse Solange die Be-teiligten ein Interesse haben Projektteam CoP: consulting know-how / Technology focus CDP Teams are clients/customers CDP-teams: descision power product oriented Informelles Netzwerk modifiziert nach: E. C. Wenger & W. M. Snyder, Harv.Bus.Review, Jan. 2000

14 Zwei Schlüsselfragen für die Organisation der Netzwerke
Zeit für’s Netzwerk kommt zu den “normalen” Zielen dazu Netzwerk-Arbeit als „nice-to-do“? Zeit für’s Netz-werk ist offizielle Zeit => Netzwerk-Arbeit = offizielles Ziel looking at examples of CoPs from other companies Implementation of CoP center around two parameters….. Set-up of CoP: there is the question to which extend/degree formalized? how much self-organized depending on culture of the company you can set CoP up in a quite formal way or totally self-organized especially in the start-up phase of the network/CoP there is extra time necessary to establish them Selbstorganisiert “Formal” Organisation des Netzwerkes

15 Elemente und Evolution von “CoPs”
(1) Face-to-Face Workshops Defnieren von Problemen, Motivation für’s Netzwerk (2) Kommunikation & weitere Meetings organisieren, verbreiten, multiplizieren => problem- orientierte Meetings (7) News Home Page mit spezieller Information, Diskussionsforen, virtuelle Bibliothek Fokus, Topic, Issues, ... (3) Foren virtuelle Diskussionen (4) Yellow Pages Expertise Maps (6) Externe Experten Kontakt zu Institutionen, Informations-Maklern, Bibliotheken (5) Lessons learned Themenbezogen, das Netz erweitern, mehr Expertise gewinnen “Buch-Tipp des Monats”, Best Practices, (externe) Benchmarks Quelle: Probst

16 Beispiel für Rollen und Verantwortung in einer “Community of Practice” (hier = Kompetenz-Netzwerk)
Sponsor: Katalysator, Ressourcen, Link zum Mgmt., “Public Relation” Core Group Members (3-5) dynamische Pflege des Kern-Wissens “Proven Solutions” identifizieren & multiplizieren sind Wissens-Makler für das Thema ihres CoP’s Anlaufstelle für Anfragen (interne Berater) Problemlöser für dringende Themen Network Coordinator (Member Core ~) Driver of the Network organisiert + koordiniert physische / virtuelle Treffen Kontaktperson für den Sponsor Network Members (~5-15) Experten für Spezial-Themen Forum für Kolleginnen-Austausch von Ideen, Konzepten, Good Practices etc. aktiver Beitrag zur Dokumentation von relevantem Wissen Quelle. Roche Vitamins

17 “Learning Networks” – eine andere Art von CoPs:
Ansatz: selbst-organisierte und “selbst-versorgende” Lerngruppen 5-8 Teilnehmer (die an unterschiedliche Vorgesetzte berichten) 21/2 Tage Kick-Off, um die Basis der Teamentwicklung und des selbst-organisierten Ansatzes zu legen definiertes Budget für jede Gruppe regelmässige Treffen, um konkrete Beispiele aus dem Führungs alltag zu besprechen (PE kann eingeladen werden) Vorteile und Nutzen - Lernen findet “näher” zur Praxis statt (“near-the-job”) - Selbststeuerung erhöht Chancen für “Dauerläufer” Quellen:Microsoft und CIBA SpezChem

18 Verschiedene Typen von “CoPs” haben unter-schiedliche Zielsetzungen und Schwerpunkte
Commu-nity Type Supporting & Learning Best Practice Knowledge Stewarding Innovation Organisa-tional Drivers lower cost through reuse preserve excellence - lower cost through standardisation consistency of products reduce risk technical excellence professional development technical market leadership monitoring shifting market trends Key Activi-ties & Processes connecting members - knowing who‘ who collecting validating publishing enforcing -list leading experts manage content identify emerging share insights and warning signs decipher trends Motive & Reward for Participa-tion sense of belonging desire to help peers passion for the topic desire for improve- ment management review assistance with daily work - passion for the responsibility to detect emerging opportunity to be on the leading edge Knowledge Exchange tacit to tacit high on trust low on tacit explicit to explicit tacit to explicit explicit to tacit (sense-making) Quelle: APQC-Report 2000

19 Welche Beispiele werden vorgestellt ? (2)
Communities of Practice am Beispiel von Kompetenz-Netzwerken und Learning-Networks Project Learning Lernen aus Erfolgen und Fehlern Balance von Intra- und Inter- Project Learning finden Lernen ins Projekt integrieren

20 Der Prozess des Lernens bei Invest-Projekten
Inter-Project learning (zwischen verschiedenen Projekten) Mandatory Review Mile- stones End Project Feasibility Yellow Green Start-up Project Technical Alignment DQ1 Credit Credit Completion Review DQ4 IQ OQ PQ Planning Kick-off (End (End Review Issues Credit meeting Concept Basic DQ2) DQ3) Projekt- Lernen innerhalb eines Projektes Inter-Project learning Cross-functional Learning Days (Status - „tricky points“ - überwundene Probleme) Quelle. Roche Vitamins

21 Eine “Learning Lodge” als Anker des Lernens in Projekten
Wann? nach jedem wichtigen Meilenstein (Dauer ca. ½ Tag) Wer? das ganze Projekt-Team Fragen Was haben wir in der letzten Phase gelernt? • Technology & Equipement, • Planning, • Risk Management • Kommunikation & Kooperation in- und außerhalb des Projekt-Teams Was müssen wir verbessern? Welche Herausforderungen sehen wir in der nächsten Phase? Dokumentation der Lernpunkte im Completion Report => steht in einem Groupware-Teamspace Moderation von ausserhalb des Projekt-Teams Quelle. Roche Vitamins

22 Weitere Beispiele Produkte/Prozesse Zielsetzungen
Systematisches Kunden-management im Verkauf und Service Prozessoptimierung inner- halb einer strategischen Geschäftseinheit Einführung von teilautono-men Arbeitsgruppen in der Produktion Zielsetzungen Das Wissen um und über die A-und B-Kunden zu bündeln, um dieses Wissen gezielter für den Geschäftserfolg zu nützen Definieren, welches Wissen benötigt wird und welche Wissenslücken bestehen Ein pragmatisches Dokumentationssystem aufbauen, das auch mobil leicht zu pflegen ist Das vorhandene Wissen der verschiedenen Funktionen (Einkauf, Verkauf, Produktmanager, Kunden-Service) transparent machen + austauschen Das Minimal-Prinzip von “eine Person = drei Jobs und ein Job = drei Personen” durch gegenseitige Ausbil-dung planen und sicherstellen => dadurch: Grössere Flexibilität in den Arbeitsabläufen erreichen

23 Einige Erfolgsfaktoren für nachhaltigen Nutzen aus Knowledge Sharing
Knowledge Sharing & voneinander lernen muss in den täglichen Arbeitsablauf integrierbar sein der/die Einzelne muss für sich einen persönlichen Nutzen sehen Unterstützung vom Top Management: klare Signale, dass Knowledge Sharing ein erwartetes Verhalten darstellt Konzentration auf kritisches Geschäfts-KnowHow Pragmatische Methoden, die einfach anwendbar sind Einige überzeugte MA, welche die Initiativen vorantreiben Quelle. Roche Vitamins

24 Übersicht der Präsentation (3)
Welches Knowledge Welcher Kontext Welche „Produkte“ Welche Prozesse Welche Rolle für die PE Welche (heimlichen) Spielregeln

25 (Heimliche) Spielregeln einer unterstützenden / hemmenden Kultur
… und welche negativen Kräfte stehen dem gegenüber (behindern Wissensaustausch)? Was sind positive, unterstützende Kräfte … ? Diagnose der in einer Organisation konkret wahrgenommenen Kräfte und Paradigmen

26 Welche Paradigmen bzw. Kräfte sind ...
… förderlich? … hinderlich? Kaffee-Ecken fördern Networking, schnelle Absprachen sind möglich Kaffeepausen und –ecken sind ein geduldetes Übel und auf ein Minimum zu beschränken Transparente Netzwerke bauen & informell nutzen Austausch von Wissen und das meiste Lernen findet in den “Pausen” statt Bereichsübergreifende Meetings werden auch als Orte des Vernetzung gesehen Es wird bewusst die Anzahl der Meetings und Austauschforen reduziert Innerhalb eines Netzwerks herrscht Vertrauen, jede(r) profitiert, gegenseitiges Geben und Nehmen Man muss sich durch Leistungen für den Wissensaustausch qualifizieren

27 Die Aussagen ließen sich in 12 Kultur-Clustern bündeln
Qualify for the network Umgang mit Ein- und Aus- steigern transparente Netzwerke bauen & informell nutzen Umgang mit Feedback und Fragen Mit Wissen Karriere machen Anreiz- systeme & Sanktionen Lernen aus Erfahrung und Umgang mit Fehlern Schneeball gegen Elfenbein Umgang mit Ideen Kreativität und Quellen Telling Culture Selber machen Selber verkaufen Querdenker Scheuklappen Filter

28 Knowledge Sharing „Kultur-Modul“
Für Wen: kleine (Projekt-)Gruppen (bis ca. 20 Personen) Workshop, 1 Tag Ziele: existierende Barrieren bzw. Förderer von Wissensaustausch identifizieren (entweder auf Basis Cluster oder Einzelthemen) konkrete Massnahmen definieren, um Barrieren abzubauen bzw. Förderer zu verstärken Nutzen: Bewusstsein für Barrieren/Förderer ergibt Hebel für Veränderung den abstrakten Kultur-Begriff greifbar machen

29 Übersicht der Präsentation (4)
Welches Knowledge Welcher Kontext Welche „Produkte“ Welche Prozesse Welche Rolle für die Personal- Entwicklung (PE) Welche (heimlichen) Spielregeln

30 Welche Rolle für PE im Knowledge Sharing? (1)
Expertin in Knowledge Sharing => (methodisches ~)Know HOW „Kompetenz in Lernen“ und im Design von Sharing Events Reviews gestalten und moderieren Weitergabe von methodischem KnowHow Broker + Brückenbauer => Know WHO und Know WHERE für interne Kunden die passenden Partner kennen / vernetzen wissen, wo ähnliche Problemstellungen bearbeitet werden KulturEntwicklerin => „Building a Culture of Sharing Knowledge“ Diagnose und Interventionen auslösen

31 Welche Rolle für PE im Knowledge Sharing? (2)
Custodian („Hüter“) für Knowledege Sharing Aktivitäten das Netzwerk der Netzwerke verfolgen und mitgestalten Lernworkshops zwischen Netzwerken initiieren Assessment der Fortschritte und des konkreten Nutzens Ansprechpartner für GL (wo stehen wir als Organisation?) Gesamt-Koordinator aller CoPs KickOffs gestalten und Reviews Kommunikationssupport für CoPs (+/- ShareWeb-Master Rolle) Sponsor bestimmter Sharing-Aktivitäten z.B. Sponsor von Learning Networks, CoP „Project Mgmt“ PE-Kompetenzfelder als CoPs aufbauen

32 Back-Up „Wissens;anagement- Knowledge Sharing“

33 die Fähigkeiten & Erfahrungen, um Problemstellungen zu lösen
Eine Definition von “Wissen” Wissen umfasst die Fähigkeiten & Erfahrungen, die Personen nutzen, um Problemstellungen zu lösen Quelle: unbekannt

34 Knowledge is the only resource
Wissen vermehrt sich durch seinen Gebrauch Knowledge is the only resource that multiplies by its use. Knowledge grows if it is used, applied or shared with others. Quelle: Prof. Dr. H. Kromer

35 Vier Arten von „Tacit Knowledge“
Explizites Wissen =In formaler Sprache gut beschreibbar => nicht an MA gebunden „Hard to pin down skills“ => wie man einen Golfschläger richtig schwingt => schwer in Worte zu fassen => muß üben, Feedback + ein Gefühl bekommen 2. „Mental Models“ => Anwendung von sinnstiftenden Schemata, um aus komplexer Situation /Unmenge Daten die „meaningful pieces“ herauzufinden. => eigene Mental Models sind uns oft nicht bewußt 3. „Ways of approaching Problems“ => lösungsorientierte Fragen oft keine „logische“ Abfolge, sondern im Kontext von Erfahrungen 4. „Organisational Routines“ => regelmäßige + vorhersagbare Verhaltensmuster => intuitiver Fokus auf bestimmtes Verhalten Implizites Wissen = tacit knowledge Quelle: Roy Lubit, 2001

36 Die Kunst ist es, den richtigen Mix aus den 3 Ebenen zu finden
ENABLING TECHNOLOGIES Information Technology databases combination of information search machines cover large scale focus: externalise knowledge make know-how accessable and distribute it PROCESSES concepts and methods brain to brain knowledge networks knowledge maps Learning processes focus: internalise, apply know-how, joint problem solving, create new knowledge Critical Knowledge PEOPLE signals from management recognition systems who is promoted rules of the organisation focus: foster a culture of sharing knowledge Quelle. Roche Vitamins

37 Wissensmanagement als Wettbewerbsfaktor
welche Rahmenbedingungen sind nötig? Führung Welche Zielvorgaben kommen von der Führung? Welchen Stellenwert hat KM für die Führung? Was wird gefördert, an erkannt, sanktioniert? Kultur Welche heutigen Paradigmen & unwritten rules fördern oder hindern KM? Welchen davon müssen verändert werden? Welche neuen Paradigmen brauchen wir? Worin sind wir stark, was sind unsere Schwächen? Wissen schneller, effektiver & effizienter umsetzen als die Konkurenz Measurement In welcher Liga spielt unser KM? Wo steht die Konkurrenz? Welche Fortschritte wurden erzielt? Wie messe ich die Beiträge der Einzelnen, der Teams? Technologie Welcher IT-Support ist hilfreich (wird benötigt)? Welchen Methodik & Instrumente beherrschen wir im KM? modifiziert nach: APQC/Andersen

38 “Communities of Practice” - als personen-orientierter Ansatz von WiM
Knowledge is not a “thing” that can be “managed”. It is a capacity of people and communities, continuously generated and renewed in their conversations, to meet new challenges and opportunities George Pór, Community Intelligence Labs Knowledge is always linked to people build up networks between experts exchange ideas/experiences tips&tricks you will never find in a textbook We want to exploit these 70% by implementing CoP transition: even more important nowadays since experts are spread/scattered throughout the organisation due to project work 70% des Wissens basiert auf Diskussionen mit KollegInnen Quelle: Umfrage von Workforce Development

39 Einige Beispiele von Netzwerken
“Knowledge-sharing Networks” bei DuPont Legal Department “Learning networks” bei Microsoft und bei CIBA SpezChem “Lead& Share” bei Hewlett Packard und Agilent Technologies “Club Concept “ bei Dow Corning Tech Clubs (neuer Name: “KM Sharing Forum”) bei DaimlerChrysler “Communities of Practice” bei Siemens, Xerox, Roche Vitamins “Knowledge Networks” bei SwissRe “Networks” bei VoestAlpine Technologie AG “Intellectual Capital Teams” bei Booz-Allen Hamilton

40 Welche Paradigmen/Kräfte sind für den Wissensaustausch…?
...förderlich ...hinderlich Mein Wissen ist meine Macht (sichert meinen Arbeitsplatz) Teamfähigkeit wird vom Mitarbeiter erwartet Je mehr Firmen-Wissen ich habe/horte, desto unentbehrlicher bin ich dito: Methodenkompetenz & Soziale Kompetenz Es ist für meine Karriere besser Wissen lückenhaft weiterzugeben* Mit Wissen Karriere machen lebenslange Vermittelbarkeit - Lifelong employability - Ich strebe eine Lebensstelle an - lifelong employment - Firma finanziert dem MA die berufliche Weiterbildung --> damit erhöht der MA seinen “Marktwert” Einsteigern wird ein Pate/Tutor/Mentor zur Seite gestellt Mentorprinzip existiert, wird aber nur teilweise gelebt -> Neue werden ins kalte Wasser geworfen Wissensaustausch hat erkennbaren Nutzen für den Einzelnen => „Multiplyer“ werden sichtbar gemacht und gefördert “Wissensaustausch” hat in Job Description, Stellenausschreibung keine Wertigkeit Ein veröffentlichter Fehler/Misserfolg mit für alle ausgewiesenen Lernpunkten bringt uns als Organisation weiter und ist deshalb ein Lob wert Wer am wenigsten Fehler macht oder wer seine Fehler am besten vertuscht, kommt am weitesten.