EINFÜHRUNG IN DIE ORGANISATIONSLEHRE

Präsentation zum Thema: "EINFÜHRUNG IN DIE ORGANISATIONSLEHRE"—  Präsentation transkript:

1 EINFÜHRUNG IN DIE ORGANISATIONSLEHRE
MARMARA UNIVERSITÄT Deutschsprachige Abteilung für BWL Sommersemester Dr. habil. Dilek ZAMANTILI NAYIR Prof. Dr. Ülkü UZUNÇARŞILI/Ar. Gör. Dilek ZAMANTILI NAYIR

2 ORGANISATION UND UMWELT
5. Kapitel ORGANISATION UND UMWELT Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR

3 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR
Themen von heute Datum Themen 5. Kapitel: Organisation und Umwelt Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR

4 ORGANISATION UND UMWELT
Diskutieren Sie, in wieweit die Klassischen und Human Relations Ansätze die Interaktion zwischen der Organisation und der Umwelt behandelt haben... Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR

5 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR
Organisation und Umwelt Wettbewerber Neuanbieter Substitutionsprodukte Lieferanten Abnehmer Rivalität unter Anbietern Andere ... Verbände Banken Regierung Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR

6 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR
Formale Dimensionen Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR

7 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR
Umweltkomplexität Vielgestaltigkeit Unübersichtlichkeit Zahl der Elemente Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR

8 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR
Umweltdynamik Auswirkungen Unternehmen & auf Maßnahmen Unsicherheit (mangelnde Kenntnisse über Zukunft Veränderung (stabil – turbulent) der Umwelt Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR

9 Umweltdruck Ausmaß der Reaktionszwanges auf das Unternehmen
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR

10 Inhaltliche Dimensionen
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR

11 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR
Inhaltliche Dimensionen Globale Umwelt: Technologisch, politisch-rechtlich, soziokulturell, ökologisch, makroökonomisch Aufgabenumwelt: Lieferanten, Abnehmer, Substitutionsprodukte, Rivalität unter Konkurrenten, Industriepolitik Interessengruppen: Regierung, Parteien, Lieferanten, Banken, Abnehmer, Aktionäre usw. Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR

12 Wie dann sollte eine idealtypische Organisation aussehen?
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR

13 zum Verhältnis Organisation - Umwelt
Theoretische Ansätze zum Verhältnis Organisation - Umwelt Mikroökonomische Gleichgewichtstheorie Evolutionstheoretische Ansätze Kontingenztheoretische Ansätze Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR

14 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR
Kontingenztheorien Allgemeine Umwelt und Organisationsstruktur Stabile, überschaubare Umwelten brauchen formalisierte/zentralisierte Organisationsstrukturen Burns/Stalker: mechanistisches/organisches System Technologie und Organisationsstruktur Technologische Konstellationen bestimmen die Organisationsstruktur (Fertigungstechnologie – Einzel- Großserien-, Prozeßfertigung) Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR

15 Allgemeine Umwelt und Organisationsstruktur
Lawrence/Lorsch: Verschiedene Subsysteme haben verschiedene Umweltsektoren (Umwelt, Differenzierung, Integration, Erfolg) Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR

16 Technologie und Organisationsstruktur
Technologische Konstellationen bestimmen die Organisationsstruktur (Fertigungstechnologie – Einzel- Großserien-, Prozeßfertigung) Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR

17 Umweltinteraktionsansätze
Ressourcenabhängigkeitsansatz Strategischer Ansatz Theorie interorganisationaler Beziehungen Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR

18 Ressourcenabhängigkeitsansatz
Jedes Unternehmen benötigt Ressourcen, über die externe Organisationen verfügen (Lieferanten, Abnehmer, Banken usw.). Dies ist nichts Neues … solange der Leistungsfluß stabil ist! In der potentiellen Instabilität liegt das Problem. Dies bedeutet Ungewißheit für heute und morgen. Je ausgeprägter die Abhängigkeit, desto größer das Problem der Ungewißheit (proportional zum Ausmaß der Benötigung – wie kritisch ?- und umgekehrt proportional zur Anzahl von Substituten - Marktstruktur). Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR

19 Handlungsstrategien zur Bewältigung der Ressourcenabhängigkeit
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR

20 Innen und außen gerichtete Maßnahmen
Absorption und Kompensation Integration 3. Kooperation 4. Intervention Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR

21 Absorption und Kompensation
Interne Anpassungsmaßnahmen Strukturelle Anpassung (Flexible Org. Struktur, lose Kopplung, Puffer usw.) Risikokompensation durch Diversifikation Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR

22 Integration Inkorporation der Unsicherheitsquelle (Kauf/Eingliederung)
= vertikale Integration Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR

23 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR
Kooperation Unsicherheitsstiftende Umweltsysteme werden durch Kooperation berechenbarer gemacht (JV, Verträge) Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR

24 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR
Intervention Ziel ist die Abschwächung der ressourcenkritischen Organisation (Lobbyismus) Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR

25 Jede Maßnahme zieht eine Reihe von erwünschten und
unerwünschten Folgewirkungen mit sich. Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR

26 Die damit einhergehenden Abstimmunsgskosten werden immer höher.
Jede Unsicherheitsbewältigungsmaßnahme steigert die interne Komplexität. Die damit einhergehenden Abstimmunsgskosten werden immer höher. Kooperation bedeutet auch Autonomieverlust. Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR

27 Der Ressourcenabhängigkeitsansatz sieht die Umwelt eher als eine
Quelle von Bedrohungen Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR

28 Der unternehmensstrategische Ansatz
dagegen, sieht die Umwelt auch als einen Ort neuer Chancen. Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR

29 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR
Die SWOT-Analyse Umwelt Chancen und Risiken STRATEGIE Unternehmnung Stärken und Schwächen Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR

30 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR
1. Unternehmen weisen Gemeinsamkeiten, aber auch Unterschiede zueinander auf. Durch die unternehmensspezifische Stärken-Schwächenanalyse erhält das Unternehmen Handlungsspielräume. 2. Wettbewerbsstrategie 3. Einfluß auf die Umwelt Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR

31 Generische Wettbewerbsstrategien
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR

32 Strategische Analyse auf Geschäftsfeldebene: Die SWOT-Analyse
Erarbeitung der Informationsbasis Interne und externe Situationsanalyse Makro- und Branchenumwelt Opportunities Threats “Haben wir die Stärken, um Chancen zu nutzen?” “Haben wir die Stärken, um Risiken zu bewältigen?” Strengths und Fähigkeiten Ressourcen “Welche Chancen verpassen wir wegen unserer Schwächen?” “Welchen Risiken sind wir wegen unserer Schwächen ausgesetzt?" Weaknesses

33 Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken werden bei der SWOT Analyse systematisch angegangen.

34 SWOT Analyse in der Haarkosmetikbranche: Firma Henkel
Stärken: Weltweiter Marktführer in Professional und Retail Gutes Management Starke Position im Gut positionierte Marken Chancen: Unsicherheiten nach Wella-Übernahme Trendwechsel in der Premiumklasse vom Fachgeschäft zum Massenmarkt Wachsendes Marktvolumen im Männerhaarpflegemarkt Bedrohungen: Preiskämpfe auf dem Retailmarkt Sättigungserscheinungen auf dem dt. Markt Konkurrenzdruck durch Wella-Übernahme Schwächen: Fehlendes Netzwerk für Professional Schwache Position im Professional wwwfl.ebs.de/Lehrstuehle/Aussenwirtschaft/Lehre/ Wahlpflichtfach_IMC/Workshop_IM/paper_praesentationen/ L%27Or%C3%A9al-mit%2520Back-up.pdf+ %22Swot+Analyse%22+und+%22Henkel%22&hl=de&ie=UTF-8

35 Externe Analyse: Chancen und Risiken der Umwelt
Einwirkung auf das Unternehmen; welches keinen direkten Einfluß hat Wechselkursveränderungen Technologische Entwicklungen Gesetzliche Regelungen Spezielle Initiativen von Wettbewerbern

36 Externe Umwelt des Geschäftsfeldes
Rechtliche Regelungen Besteuerung und Produzentenhaftung; Umweltschutz- und Patentregelungen; Subvensionspolitik Politisch – rechtlich Standort, Verfügbarkeit von Ressourcen, Kunde ökologisch ökonomisch Wirtschaftswachstum, Zinsen, Inflationsrate, Wechselkurse Wett- bewerbs- vorteil Unter- nehmen Wett- bewerber gesellschaftlich technologisch Bevölkerungsstruktur, Bildungswesen, Werte, Einstellungen, Verhaltensweisen Veränderte Arbeitsprozesse, e-revolution

37 Komplexitaet des Unternehmensumfeldes
publikationen/files/ strategischegeschaeftsfeld-analyse.pdf

38 Analyse der Branchenumwelt: 1. Das Branchenstrukturmodell von Porter
Fünf Komponenten der Branchenstruktur Marktmacht der Lieferanten Marktmacht der Abnehmer Bedrohung durch Ersatzprodukte Potenzielle Konkurrenten Rivalität zwischen bestehenden Konkurrenten

39 Die fünf Kräfte Bedrohung durch potenzielle Konkurrenz: Preisniveau wird sinken und Branche verliert ihre Attraktivität. Höhe der Markteintrittsbarrieren spielt hierbei eine Rolle (z.B. “economies of scale” oder “hohe Umstellungskosten”). Marktmacht der Lieferanten: Durchsetzung von höherem Preis oder schlechterer Qualität zum gleichen Preis. Relative Marktmacht hängt davon ab, wie differenziert und einzigartig die Vorprodukte des Produzenten sind.

40 Die fünf Kräfte Marktmacht der Abnehmer: Abnehmerkonzentration und Abnehmervolumen bedeuten Marktmacht. Besitzen Abnehmer die Fähigkeit zur Rückwärtsintegration? Bedrohung durch Ersatzprodukte: Produkte, die heute noch keine echte Substitution sind. Rivalität der Wettbewerber: Sowohl beim Preis- als auch beim Qualitätswettbewerb sinkt das Gewinnpotenzial bei intensiver Rivalität.

41 Die fünf Kräfte am Beispiel der Haarkosmetikbranche
Verhandlungsstärke der Lieferanten: Geringe Konzentration Einfache Inhaltsstoffe Kaum Rückwärtsintegration Bedrohung durch neue Konkurrenten: Produktdifferenzierung Economies of scale Neue Distributionswege Know-How Rivalität der Branche Geringes Marktwachstum Breite Kundengruppe Hohe Gewinnmargen Hohe Marketingskosten Verhandlungsstärke der Abnehmer: Einige Handelsketten Geringe Wechselkosten Friseurketten Bedrohung durch Substitute: Keine wwwfl.ebs.de/Lehrstuehle/Aussenwirtschaft/Lehre/Wahlpflichtfach_IMC/Workshop_IM/ paper_praesentationen/L%27Or%C3%A9al-mit%2520Back-up.pdf+ %22Swot+Analyse%22+und+%22Henkel%22&hl=de&ie=UTF-8

42 Die fünf Kräfte am Beispiel von McDonalds
Marktmacht der Lieferanten: (Agrobusiness, Zusammenschluß großer Lieferantenfirmen) Bedrohung durch Ersatzprodukte (kleine Restaurants, Imbißshops, dönerciler, andere Sozialaktivitäten)                             Rivalität der Wettbewerber (Preiskrieg, neue Anbieter) : Bedrohung durch potenzielle Konkurrenz (neues Produktionset-up, neue Produkte) Marktmacht der Abnehmer: (Keine Markentreue)

43 Was glauben Sie. Kann Porters Modell in allen Märkten angewandt werden
Was glauben Sie? Kann Porters Modell in allen Märkten angewandt werden? Welchen Aspekt der strategischen Analyse vernachlässigt Porters Modell?

44 Das Branchenstrukturmodell ist primär für langsam wachsende Märkte geschaffen.
Märkte mit hoher Dynamik können mit diesem Modell schwerer erfaßt werden, da hier oft interne Ressourcen eine größere Bedeutung haben als strukturelle Merkmale des Marktes.

45 Generische Wettbewerbsstrategien
Strategischer Vorteil Differenzierung Umfassende Kostenführerschaft Strategisches Zielobjekt Konzentration auf Schwerpunkte Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR