Produktmanager-Lehrgang # 109

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1 Produktmanager-Lehrgang # 109
Präsenzblock IV in Lenggries Produktmanager-Praxis Fallstudie zur Produktmarketingplanung Präsentierte Folien in Ergänzung zum Buch Mit Produktmanagement Marktchancen nutzen und zum Fotoprotokoll Referentin: Anette Orth 08/2009

2 Produktmanagement im Überblick 3
Wichtige Führungsinstrumente für eine PM-Organisation: Produkt-Marketingpläne, Budgetverantwortung, Controlling, erfolgsabhängige Entlohnung 4 Ziele der Fallstudienarbeit 9 Zur Planungsaufgabe Pedalo 10 5A1425

3 Produktmanagement im Überblick
Der Produktmanager ist "der Unternehmer" für sein Produkt über den gesamten Produkt-Lebenszyklus hinweg (Lebenszyklus-Manager). Er managt alle Belange seines Produktes in Zusammenarbeit mit den jeweiligen Fachabteilungen, mit Tochterunternehmen und mit externen Partnern. Er soll Markterfolge mit seinem Produkt erzielen und dabei dessen Ertragskraft stärken. Dazu gehört die Bereitstellung und Vermarktung innovativer Produkte. Er hat echte Managementaufgaben, auch wenn er keine Weisungsbefugnis in andere Abteilungen besitzt. Stattdessen baut er auf seine Fachkompetenz (bester Kenner seines Produktmarktes), auf personale Autorität und auf kooperative Managementtechniken. Als bester Kenner seines Produktmarktes ist eine seiner wichtigsten Aufgaben das Erstellen und Realisieren produktbezogener Planungen für neue und vor-handene Produkte. 3A1001

4 Erarbeiten Sie als PM mittelfristige Produkt-Marketing-Pläne?
ja, erarbeite ich vollständig ja, zusammen mit Kollegen ja, arbeite aber nur punktuell daran mit nein, andere planen für meine Produkte 20,8 % 27,3 % 42,2 % 9,7 % % 1 % 2 % 3 % 4 % 5 % (Erhebung der Marketing Consult GmbH, September 2008, 111 Teilnehmer) 5A1542

5 Nur 62 % der Firmen arbeiten mit Budgets!
Wird im Rahmen der Jahresplanung für Ihren Produktbereich ein Kosten-budget festgelegt, über das Sie im Folgejahr eigenständig verfügen können? (Erhebung der Marketing Consult GmbH, 11/2007) nein, ich habe keine Budgetverantwortung, obwohl wir Produkt- budgets haben ja, ich habe volle Budget- verantwortung ja, ich bin verantwortlich für Teilbudgets ja, aber Budget wird anderweitig verwaltet 37 % 29 % 18 % 16 % 0 % % % % % % Nur 62 % der Firmen arbeiten mit Budgets! 5A1421

6 Wie intensiv beschäftigt sich der PM mit der Kostenseite seines Produktes?
Internet-Umfrage der Marketing Consult GmbH, März 2007 (121 Teilnehmer) 5A1543

7 Erfolgsabhängige Entlohnung 2006
(Erhebung der Marketing Consult GmbH, 7/2007) 58 % der Befragten haben leistungs- und erfolgsabhängige Komponenten. Gemessen am Brutto-Jahresgehalt 2006 betrug der erfolgsabhängige Anteil ...  durchschnittlich ca. 13 % bis 5% 8% über % 33% über % 22% über % 16% über 20% 21% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 5A1463

8 System zur Ermittlung der Zielerreichungsprämie
PM: Werner Wissel Jahresziele: vereinbart mit: HJL Zielerreichung: HJL besprochen mit: WW Vereinbarte Ziele Datum: ________ Gewicht in % Zielerreichungsgrad Zieler-reichung in % Gewich-teter Wert in % 1. Wirtschaftliche Ziele 1.1 Absatzsteigerung um 8 % 25 1.1 Voraussichtliche Stückzahlstei-gerung zum Jahresende + 9,2 % 100 25,00 1.2 Erhöhung DB1 von 40 auf 42 % 1.2 DB1 zum Jahresende: 41,5 % 75 18,75 2. Ziele für die Marketing-Instrumente 2.1 Einführung Produkt X zum 1.4. 12,5 2.1 Termingerecht eingeführt, Umsatz 10 % über Plan 12,50 2.2 Veröffentlichung von 5 Fachartikeln für das eigene Produkt 2.2 Bis Jahresende erden 4 Artikel erschienen sein 80 10,00 3. Sonstige Produktziele 3.1 Marktuntersuchung für Zielmarkt Japan 7,5 31. Nur Sekundärforschung durch-geführt, keine Zeit für Reise 50 3,75 3.2 Ermittlung Kundenzufriedenheit im Inland 3.2 Untersuchung läuft, Ergebnisse kommen im Februar 6,00 4. Persönliche Ziele 4.1 Verbesserung der Teamfähigkeit durch Besuch eines Moderatorentrainings 10 4.1 Keine Zeit, Seminaranmeldung einmal verschoben Aus der Zielerreichung ergibt sich folgender Prämienanteil 76,00 1B1361 Quelle: Lippmann/Orth: Mit Produktmanagement Marktchancen nutzen

9 Ziele der Fallstudienarbeit am Beispiel der PEDALO GmbH
Systematisieren, verknüpfen und bewerten von Fakten Durchführung einer Produkt-Marketing-Analyse Erkennen von Informationslücken Entscheiden unter Unsicherheit Ableiten und klares Formulieren von Produkt-Marketing-Zielen Entwickeln alternativer Produkt-Marketing-Strategien; Üben der strategischen Denkweise Einüben der Marketing-Instrumente Training von Teamarbeit und Präsentationstechnik 5A1427

10 ... erfolgt immer mit unvollkommener Information.
Planung ... ... ist ein methodisch-systematischer Problemlösungsprozess (im Gegensatz zur Improvisation). Das Ergebnis ist "der Plan". ... ist zukunftsbezogen; sie erfordert deshalb Prognosen bzw. abgesicherte Annahmen über die Zukunft. ... erfolgt immer mit unvollkommener Information. ... ist ein kybernetischer Prozess (mit Vor- und Rückkoppelungen und Lern- prozessen). ... erfordert "das Denken in Alternativen". ... benötigt komplexes und vernetztes Denken bei der Berücksichtigung aller Einflussfaktoren. Erst mit einem verabschiedeten Plan kann es nachfolgend Controlling und Kontrolle geben! 3A1003

11 Rollierende Produkt-Marketingplanung
Planungs- zeitpunkt 2011 2010 2009 2008 K M K M K M K M Planungs- zeitraum 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 M = mittelfristige Planung K = kurzfristige Planung 3A Quelle: Lippmann/Orth: Mit Produktmanagement Marktchancen nutzen

12 We’ve got to help each other
3Z1412

13 Prozess der Produkt-Marketingplanung
1. Produkt-Markt- abgrenzung Marktdefinition Produkt-Markt- Analyse Produkt-Markt- Prognose Analyse von Unternehmensdaten 2. Produkt- Marketinganalyse Interpretation der Ausgangssituation im Produkt-Markt Chancen/ Risiken Stärken/ Schwächen überge- ordnete Ziele Mittelfristige Produkt-Marketingziele 3. Strategisches Produkt- Marketingkonzept Produkt-Strategie Alternative I Marketing-Mix I Planzahlen I Produkt-Strategie Alternative II Marketing-Mix II Planzahlen II Produkt-Strategie Alternative III Marketing-Mix III Planzahlen III 4. Operatives Produkt- Marketingkonzept Absatz-/ Umsatz- plan nächstes Planjahr Marketing- Maßnahmen Budget 3A1006 13

14 Produkt-Markt-Abgrenzung Eine klare Produkt-Markt-Abgrenzung . . .
... hilft, meine Zielgruppe(n) zu präzisieren ... ist Grundlage für eine realistische Positionsbestimmung im Wettbewerbsumfeld ... ist Voraussetzung für gezielte und systematische Marktforschung ... bestimmt meine Hauptwettbewerber 3A1017

15 Kriterien für Produkt-Markt-Abgrenzung
- Abnehmergruppen mit spezifischen Merkmalen (Käufer und potenzielle Käufer) - Leistungen für die Abnehmer (z.B. Gütertransport, Verpackung) - Geographische Gebietsabgrenzungen (lokaler, nationaler oder internationaler Markt) - Preisklassen (niedrig, mittel, hoch) - Qualitätssegmente (einfache Qualität bis Top-Qualität) - Technische Produkteigenschaften (z.B. verwendete Materialien, Konstruktionsprinzipien, u.a.) - Produktpositionierungen (z.B. Markenartikel, Handelsmarken oder no names) ? homogener Markt? heterogener Markt? Marktsegmente/ Zielgruppen 3A1016

16 Informationsbedarfsfelder für Produktmanager
Natur Recht + Politik Gesamtwirtschaft + Weltwirtschaft Beschaffungsmärkte Lieferanten Arbeitskräfte Kapitalgeber Unternehmen Wettbewerb Absatzmittler Kunden aktuelle poten- zielle Breite Öffentlichkeit Absatzmärkte Technologie Globale Umwelt Informationsfelder für PM's 3B1425 Quelle: Lippmann/Orth, Mit Produktmanagement Marktchancen nutzen

17 PEDALO GmbH - 1 - Gliederungsvorschlag für ein Produkt-Marketing-Factbook
1. Fahrradmarkt gesamt  Marktgröße/ -entwicklung  Importe/ Exporte  Ausstattungsgrad mit Fahrrädern 2. Produktsegmente pro Segment  Segmentgröße/ -entwicklung  allgemeine Information pro Segment 3. Exogene Markteinflüsse  Bevölkerungsstruktur/ -entwicklung  Freizeitverhalten  Kaufkraft  Fahrradwegnetz 5A1429

18 4. Käufer-/ Verwenderinformationen 4.1 allgemein
PEDALO GmbH Gliederungsvorschlag für ein Produkt-Marketing-Factbook 4. Käufer-/ Verwenderinformationen 4.1 allgemein  soziodemographische Daten  Kaufverhalten  Verwendungsmotive  Verwendungsverhalten  Kundenpotenziale 4.2 nach Zielgruppen 5. Absatzmittlerinformationen  Übersicht über alle Distributionskanäle pro Distributionskanal  Anteil an der Distribution/ Absatzanteile  Anzahl der Geschäfte  Organisationsgrad  Kaufentscheidung  Eigenmarketing im Distributionskanal  Handelsspannen 5A1519

19 6. Wettbewerbsinformationen  Übersicht über den gesamten Wettbewerb
PEDALO GmbH Gliederungsvorschlag für ein Produkt-Marketing-Factbook 6. Wettbewerbsinformationen  Übersicht über den gesamten Wettbewerb pro Hauptwettbewerber  Firmengröße/ -entwicklung (Umsatz, Stückzahlen)  Exportanteil  Ertragskraft  Positionierung im Markt  Sortiment und Bedeutung der einzelnen Produkte  Markenbedeutung und Bekanntheitsgrad  Preisposition  Distribution  Vertriebsorganisation  Kommunikationsaktivitäten 5A1431

20 7. Relevante Unternehmensdaten
PEDALO GmbH Gliederungsvorschlag für ein Produkt-Marketing-Factbook 7. Relevante Unternehmensdaten  Absatz-/ Umsatz-/ DB-Entwicklung (gesamt und nach Produktgruppen)  Durchschnittspreisentwicklung  Entwicklung nach Absatzkanälen  Entwicklung nach Vertriebsgebieten  Kundenentwicklung  Entwicklung Kommunikationsbudget  Eigener Bekanntheitsgrad und Markenimage  Kapazitätsauslastung in der Produktion 5A1431

21 Wege zur Datengewinnung
Marktforschung Systematische Gewinnung, Analyse und Dokumentation von Marktdaten für Marketing-Entscheidungen Wege zur Datengewinnung Sekundärforschung Primärforschung = Marktforschung vom Schreibtisch aus d.h. Analyse bereits vorhandener Datenmaterialien, Datenbanken = Feldforschung zur erstmaligen Erhebung von Daten einmalig laufend = Panel - Befragung - Beobachtung - Experiment Haushalts- Handels- panel panel 3A1030

22 Arbeitsablauf der Marktforschung
Festlegung des Untersuchungszieles Sekundärforschung Ist der Informations- stand ausreichend? nein ja Primärforschung Datenauswertung und -aufbereitung 3A1031

23 Vorgehensweise bei der Produkt-Marketing-Analyse
1. den Produktmarkt richtig ver- stehen - Marktmechanik erkennen 2. den Produktmarkt detailliert analysieren bzgl. 3. Unsere Firmenentwicklung analysieren bzgl. - Marktentwicklung * gesamt * nach Segmenten * Auslandsmärkte - exogene Markteinflüsse - Entwicklungen bei Käufern/ Verwendern - Absatzmittlersituation - Einflüsse Beschaffungsmarkt - Wettbewerbssituation allgemein - Absatz-/ Umsatz-/ DB-Entwicklung * gesamt * nach Produktgruppen * nach Absatzkanälen * nach ... - Ergebnisse unserer bisherigen Strategie - Wirkung unseres bisherigen Marketing-Mix detaillierte Wettbewerbsvergleiche 4. Marktchancen = Wachstums- chancen Marktrisiken = Bedrohungen 5. Erkennen eigener Stärken und Schwächen 5A1428

24 Marktchancen / Marktrisiken
Die Ursachen liegen im Markt begründet - z.B. in der Marktentwicklung, im veränderten Kaufverhalten, in Veränderungen der Wettbewerbssituation, in technologischen Veränderungen u.v.a.m. Chancen i.S.v. Wachstumsmöglichkeiten Wo zeigen sich für uns nutzbare Wachstumsmöglichkeiten? Risiken i.S.v. Bedrohungen unserer bis heute erreichten Marktposition oder Umsatzgröße 3A1042

25 Stärken / Schwächen ... bezogen auf unsere Fähigkeiten, Zielgruppen-
gerechte Leistungen zu erbringen, im Vergleich mit unseren Hauptwettbewerbern. In die Stärken-/ Schwächen-Betrachtung können alle Leistungskomponenten einbezogen werden. 3A1043

26 Produkt-Marketingziele
OHNE ZIEL IST JEDER WEG RICHTIG 3A1045

27 Anforderungen an Produkt-Marketingziele
Übergeordnete Unternehmens- und Marketingziele Bekanntheit und Akzeptanz bei betroffenen Funktionen Ziele positiv formulieren Produkt- Marketingziele Verbindlichkeit der Ziele präzise Formulierung Vereinbarkeit der Ziele untereinander herausfordernde, aber realistische Ziele 3A1046

28 Produkt-Marketingzielsystem
Übergeordnete Unternehmens- und Marketingziele Marktziele Quantitative Produktziele Ziele für die Marketinginstrumente Positionierungsziele Produkt-/ Sortimentsziele Absatzziel Marktanteilsziele Serviceziele Umsatzziel Käufer-/ Verwenderziele Preis-/ Konditionenziele Deckungsbeitragsziel Wettbewerbsziele Distributionsziele Kostenziel Absatzmittlerziele Kommunikations- ziele 3A1047

29 Produkt-Marketingstrategien ...
... sind längerfristige Verhaltenspläne zur Erreichung der Produkt-Marketing-Ziele ... basieren auf der Erkenntnis, dass bestimmte Marktwirkungen nur über einen mehr- periodischen Prozess erreicht werden können. Insofern sind Marketingstrategien als Bindeglied zwischen langfristigen Zielen und operativen Maßnahmen zu verstehen, die den Instrumentaleinsatz zielgerichtet kanalisieren und den Mitteleinsatz bestimmen. Ausgangsort Wunschort Strategie, Route, Kanal Bestandteile:  Die strategische Stoßrichtung  Das strategie-spezifische Marketing-Mix = der auf die Produkt-Strategie abgestimmte Einsatz der Marketing-Instrumente 3A1050

30 Alternative Basisstrategien
Wachstums- strategien Halte-/Konsoli- dierungsstrategien Schrumpfungs- strategien Desinvestment-/ Aufgabestrategien Verschiedene Denkraster als Hilfe zur Strategiefindung 3A1051

31 Strategische Denkansätze - Produkt-Markt-Matrix
nach Ansoff Märkte/ Zielgruppen bestehende neue Produkte/ Leistungen Markt- durchdringung Markt- erschließung bestehende Produkt- entwicklung neue Diversifikation 3A1052

32 Die Marketing-Instrumente im Überblick
M a r k e t i n g - M i x = Einsatz der Marketing-Instrumente Produkt- und Sortiments- politik Service- politik Preis- und Konditionen- politik Distributions- politik Kommuni- kations- politik - Produkt- innovation - Produktver- besserungen - Produktaufgabe - Produktqualität - Produktäusseres - Marke - Sortiments- bildung - u.v.a.m. - Service- leistungen vor dem Kauf leistungen nach - Reklamations- verhalten - Hotline - Online-Support - u.v.a.m. - Grundpreis/ Listenpreis - Preisdifferen- zierung - Rabatte - Zahlungs- konditionen - Liefer- - Sonstige Konditionen - u.v.a.m. - direkter Vertrieb - indirekter - E-Commerce - Absatzwege- wahl - Verkaufsorgane - Lieferservice - Marketing- logistik - u.v.a.m. - Klassische Werbung - Direktwerbung - Online-Werbung - Verkaufsförderung - Sponsoring - Events - Messen - PR - CI - u.v.a.m. 3A1066+2A

33 Die Marketing-Instrumente
Marketing-Mix = der im Rahmen einer Marketingstrategie klug aufeinander abgestimmte Einsatz aller Marketing-Instrumente Produkt- und Sortiments- politik Distributions- politik Preis- und Konditionen- politik Service- politik Kommuni- kations- politik 2A1116

34 Das operative Produkt-Marketing-Konzept
Die Maßnahmenplanung besteht aus folgenden Bausteinen:  Festlegung der Einzelmaßnahmen pro Marketinginstrument (ggf. mit einzelnen Arbeitsschritten).  Festlegung des Kostenbudgets. Bestimmung der Geldsummen, die pro Maß- nahme zur Verfügung stehen.  Zeitplanung. Eine zeitliche Abstimmung der Einzelmaßnahmen ist besonders bei komplexeren Strategien oder Strategieteilen (z.B. eine Neuprodukteinführung) erforderlich. Ggfs. kann hierzu mit Netzplänen gearbeitet werden.  Regelung der Durchführungsverantwortung. Für jede Aktivität muss ein Mit- arbeiter bestimmt werden, der die Maßnahme verantwortlich umsetzt. 3A1068

35 Woran wird ein Unternehmen erkennen, dass es mit seinem Produktmanagement dem 'Idealzustand' nahe kommt? - 1 - Wenn die Geschäftsführung, die Führungskräfte und die ganze Organisation ein einheitliches Produktmanagement-Verständnis entwickelt hat und alle voll hinter dem PM-Konzept stehen. Wenn jeder Abteilung im Haus klar ist, welche Berührungen sie mit den PM's haben kann und wie die Zusammenarbeit Idealerweise laufen soll. Wenn sich die PM's so gut in ihre Produktmärkte eingearbeitet haben, dass sie zu den 'besten Kennern ihrer Produktmärkte' geworden sind. Wenn den PM's die Produkthoheit zugesprochen und zugestanden wird, d.h. dass keine Produktentscheidung mehr ohne den PM gefällt wird - auch nicht auf GF-Ebene - und wenn die PM's so zur 'treibenden Kraft' ihrer Produkte werden. Wenn Mitarbeiter verschiedenster Abteilungen - auch die GF - immer häufiger aktiv auf Ihre PM's zugehen, um produktbezogen deren Rat, deren Wissen oder deren Empfehlung einzuholen. Wenn Produktmanager in Teams erkannte Probleme um ihr Produkt eigenständig lösen und dabei aktiv unterstützt werden. 1A1316

36 Woran wird ein Unternehmen erkennen, dass es mit seinem Produktmanagement dem 'Idealzustand' nahe kommt? - 2 - Wenn der Produktentstehungsprozess systematisiert ist, die Rollen aller Beteiligten geklärt sind und wenn er dann auch eingehalten wird. Wenn über das Produktmanagement in Zusammenarbeit mit Vertrieb und F+E spür- und fruchtbare, innovative Impulse ausgehen. Wenn die Produktmanager wirksame Markteinführungskonzepte entwickeln und umsetzen und die Produktverantwortung über den gesamten Lebens-zyklus hinweg wahrnehmen. Wenn die Produktmanager qualifizierte Pläne für ihre Produktmärkte erarbeiten und diese direkt mit der Vertriebsplanung Ihres Unternehmens verknüpft ist. Wenn auf der Basis dieser Produkt-Marketingpläne klare Ziele und Budgets mit den Produktmanagern vereinbart werden und deren Erreichung durch regelmäßiges Produkt-Controlling gesteuert wird. Wenn es gelingt, einzelne Produktmärkte besser auszuschöpfen; wenn Ihr Marktanteil wächst. 1A1317

37 Wie kann ein PM managen, wenn er keine Weisungsbefugnis gegenüber anderen Abteilungen hat?
Führen ohne hierarchische Macht. Sie / Er setzt auf ... ... PM-Fachkompetenz ... PM-Persönlichkeit ... soziale Kompetenz, z.B. Produktkenntnis Marktkenntnis (z.B. Markt-größe, -entwicklung, -prognose) Wettbewerbswissen Wissen über Zielgruppen, Kunden, Applikationen Wissen über Absatzkanäle/ Absatzmittler Kenner der produktbezogenen Unternehmensdaten Marketing- und BWL-Wissen  Der PM als bester Kenner seines Produktmarktes und seiner Produktposition Eigenschaften, die gut zu einem PM passen: initiativ und selbständig ausdauernd team- und konfliktfähig offen und ehrlich bescheiden persönliches Beziehungsnetz (intern und extern) aufbauen und pflegen Partner motivieren und begeistern Betroffene einbeziehen viel kommunizieren fair miteinander umgehen klare Briefings - sich Zeit für andere bei Aufgaben- besprechungen nehmen moderieren um Rat fragen Anderen ihre Ideen/ Erfolge lassen u.v.a.m. 1A1299