Unternehmung ohne Grenzen – von der Aufbau- /Ablauforganisation zum Prozessmanagement Prof. a. D. Dr. Michael Gaitanides 1

Zur Entwicklung der Ablauforganisation als Koordinationsinstrument innerhalb der Unternehmungsgrenzen Vertreter der klassischen Ablauflehre sind u.a.: Meyenberg 1913: Unternehmensweite Geschäftsgänge von der Auftragsabwicklung der Kundenbestellung bis zur Abrechnung Nordsieck 1931, Hennig 1934: Systematische Unterscheidung von Aufbau und Ablauf allerdings der Prozessgliederung folgend Schramm 1936, Ulrich 1949, Kosiol 1969 : Ablauforganisation folgt Aufbauorganisation: Analyse der Betriebsaufgabe, Aufgabenanalyse/Aufgabensynthese und Arbeitsanalyse/Synthese nach den Gliederungskriterien wie Verrichtung, Objekt, Phase, Arbeitsgang. 2

Ablauforganisation als Integrationsinstrument innerhalb der Unternehmensgrenzen Grenzziehung wird wissenstheoretisch begründet: Wissen und Kompetenzen sind notwendige Voraussetzungen um plandeterminierte Koordinations- und Synergieeffekte zu realisieren. Wissen erstreckt sich auf Potentiale der Leistungserstellung: Daher Ablauf folgt Aufbau. Analog die Argumentation aus eigentumsrechtlicher Sicht oder der Transaktionskostenkontrolle. 3

Ablauforganisation bei einer grenzüberschreitenden horizontalen Auftragsvergabe Unternehmen sind Plattformen spezialisierten Wissens. Koordination durch Markt ermöglicht Produktionskostenvorteile und Nutzung von Spezialisierungsvorteilen bei existierenden Grenzen. Die Ablauforganisation des Auftragnehmers erstreckt sich auf die betreffende Wertschöpfungsstufe bei gegebener Ressourcenausstattung. 4

Von der Ablauforganisation zur Prozessorganisation: Struktur folgt Prozess Die unternehmensübergreifende Integration im Sinne eines „Unternehmens ohne Grenzen“ erfolgt durch den Einsatz von Prozessteams, Prozess-/Casemanager oder Service Level Agreements. Ziel ist es, an Stelle der Unternehmensgrenze möglichst durchgängige, schnittstellenfreie Geschäftsprozesse zu etablieren. Horizontale Abläufe werden zum Gliederungsprinzip, das den Fluss von Material, Information, Material, Informationen, Operationen und Entscheidungen abbildet. Es gilt nun „structure follows process“. 5

Enabler des grenzüberschreitenden Prozesskonzepts Den betreffenden Mitarbeitern, Case Worker, Prozessmanagern oder –teams müssen die unternehmensübergreifenden Abstimmungsprozesse verantwortlich übertragen werden (Empowerment). Dazu bedarf es ausreichender Handlungsspielräume. Diese müssen durch Vereinbarungen über Leistungsziele, Leistungsbeurteilungen und Anreize entsprechend umfassend angelegt sein. Kundenorientierung und Rundumbearbeitung setzen ferner eine gemeinsame Informationstechnologie voraus. Hierzu steht eine Vielzahl von Prozessmodellierungstools (BPMN) zur Verfügung. 6

Kooperationsbedingungen für ein effektives Ressourcenmanagement Ein interorganisationales Prozessmanagement setzt ein partnerschaftliches Verhältnis voraus, so dass langfristig Komplementärkompetenzen entstehen und genutzt werden können. Picot nennt diese Form des Zusammengehens symbiotische Arrangements, die Voraussetzung für ein langfristig angelegtes integriertes Prozessmanagement sind, um Vorteile aus einer interdependenten, komplementären Zusammenarbeit zu heben. 7