Grundlagen des Marketing Vorlesung Grundlagen des Marketing Strategie BOGY 2010 Prof. Dr. Marco Schmäh

Einführung: Schlüsselgrößen der Marktanalyse (Grundlegende Begriffe) I Für die Fundierung strategischer Entscheidungen ist die Erfassung grundlegender Orientierungsgrößen von Märkten wichtig: Marktpotenzial Gesamtheit möglicher Absatzmengen bzw. Absatzerlöse eines Marktes für ein bestimmtes Produkt (= potenzielle, d.h. zukünftige Aufnahmemöglichkeit eines Marktes; fiktive Größe) Marktvolumen Gesamtheit aller realisierter Absatzmengen bzw. Absatzerlöse eines Marktes für ein bestimmtes Produkt (= tatsächliche, d.h. gegenwärtige bzw. in der Vergangenheit realisierte Marktgrößen) Absatzvolumen Gesamtheit der Absatzmenge bzw. Absatzerlöse eines Unternehmens bezogen auf ein bestimmtes Produkt. Marktanteil = (Absatzvolumen x 100) / Marktvolumen

Marktpotenzial Absatzvolumen Marktvolumen Einführung: Schlüsselgrößen der Marktanalyse (Grundlegende Begriffe) II Marktpotenzial Absatzvolumen Marktvolumen

2.0 Grundlagen: Unternehmenszweck (Vision und Mission) Die Mission konkretisiert den eigentlichen Unternehmenszweck. Sie gibt in Verbindung mit einer Vision („ehrgeizigen Zukunftsvorstellung“) dem Unternehmen einen bestimmten Handlungsrahmen und eine bestimmte Handlungsrichtung vor. Die Mission (und die Vision als ehrgeizige Langfristzielsetzung) wird als „Starting Point“ jeder Unternehmens- und Marketingplanung angesehen [Wilson/Gilligan 1997, S. 204] A corporate mission is a longterm vision of what the business is or ist striving to become.The basic issue is: „What is our business and what should it be?“ [Kollat/Blackwell/Robeson 1972, S. 14]

Sie ist durch folgende Grundfragen gekennzeichnet: Was sind wir? Mission Die Mission hat zunächst eine sinngebende Funktion für das Unternehmen. Sie ist durch folgende Grundfragen gekennzeichnet: Was sind wir? Warum existieren wir? Wofür stehen wir? Woran glauben wir?

Dienstleister (beispielhaft, wo liegen hier die Unterschiede?) Mission (Bsp.) Dienstleister (beispielhaft, wo liegen hier die Unterschiede?) a) „Wir wollen elektrische Bauteile herstellen.“ oder b) „Wir wollen spezielle Steuerungsprobleme bei elektrischen Haushaltsgeräten lösen.“ „Unser Konzept: Eine einfache Geschäftsidee stand am Anfang: „Unsere Aufgabe ist es, vielen Menschen einen besseren Alltag zu bieten. Wir tun dies, indem wir ein breites Angebot an form- und funktionsgerechten Einrichtungsgegenständen anbieten; zu Preisen, die sich möglichst viele leisten können. Kreativität und Kostenbewusstsein, funktionsgerechte Produktgestaltung und rationelle Distribution haben diese Idee Wirklichkeit werden lassen. In über 18 Ländern finden Sie heute weltweit IKEA Einrichtungshäuser...“ Quelle: IKEA-Anzeige

Sie ist durch folgende Basisfragen gekennzeichnet: Wo müssen wir hin? Vision Die Vision formuliert einen ehrgeizigen Anspruch zur Mobili-sierung von Leistungsreserven des Unternehmens („machbare Utopie“, „Quantensprung“). Sie ist durch folgende Basisfragen gekennzeichnet: Wo müssen wir hin? Wie müssen wir uns weiterentwickeln? Wie können wir Existenz und Wachstum sichern? Wovon träumen wir?

AUDI. Vorsprung durch Technik. Vision (Bsp.) AUDI. Vorsprung durch Technik. Eine revolutionäre Automobilbau-Technologie. Audi ist angetreten, das bisher geltende Gesetz zu durchbrechen, nach dem mehr Sicherheit, mehr Leistung und mehr Fahrkomfort nur durch mehr Gewicht machbar sind. Dank der Audi Space Frame ASF Technologie sind Spitzenklasse-Automobile denkbar und machbar, die in allen Leistungsdimensionen neue Maßstäbe setzen. Quelle: Audi-Anzeige

Der strategische Planungsprozess: Strategiebegriff Def.: Die Unternehmensstrategie ist die langfristige Ausrichtung eines Unternehmens, um strategische (und damit langfristige) Wettbewerbsvorteile zu erreichen. Herkunft des Begriffs: „Strategos“: Alt-Griechischer Heerführer Carl Philipp Gottlieb von Clausewitz (preußischer General und Militärtheoretiker) Abhandlung „Vom Kriege“ (Theorie der Kriegsführung) „Strategie ist der Gebrauch des Gefechts zum Zweck des Krieges“ Seine Theorien werden bis heute an Militärakademien gelehrt und fanden auch im Marketing und in der Unternehmensführung Anwendung 1780-1831

Ausgewählte Definitionen II Strategie als mittel- bis langfristig wirkendes Vorgehen und damit Grundsätzliche Stoßrichtung der Marktbearbeitung Aufgabe der Strategie: Orientierungsrahmen für den Einsatz der Marketingmaßnahmen abstecken Quelle: Froböse/Kaapke (2000), S. 26f.

Company Strategies I Source: Michael E. Porter(1998)

Company Strategies II Source: Michael E. Porter(1998)

Analyse der Marketingsituation – Strategische Analyse (SWOT) Stärken- Schwächen-Analyse Chancen-Risiken-Analyse Umfeld- situation Konkurrenz- situation Lieferanten- situation Handels- situation Kunden- situation Markt- situation Unternehmens- situation Marktstellung Leistungs- programm Kapitalausstattung Vertriebs- organisation Innovationsstärke Mitarbeiter- fluktuation Kostenstruktur Unternehmens- image Zusammenarbeit mit externen Marketingstellen Politische Rahmen- bedingungen Wettbewerbs- recht Umweltschutz- Gesetzgebung Gesellschaft- liche Normen Gesamtwirt- schaftliches Wachstum Anzahl und Größe der Konkurrenten Wettbewerbs- intensität Marktstellung der Konkurren- ten Machtverhält- nisse Kooperations- möglichkeiten Anzahl Lieferanten Abhängigkeit von Lieferanten Lieferzuver- lässigkeit Kooperations- bereitschaft Technische Ausstattung Einkaufs- entscheidungs- verhalten Handels- bedürfnisse Technologische Ausstattung Machtausübung durch den Handel Handelskonzen- tration Kooperations- bereitschaft Kundendemo- graphie/ Kundenstruktur Einstellungen Qualitäts-/ Serviceanfor- derungen Wiederkauf- verhalten Kaufkraft Marktaufteilung Polarisierung Technolo- gischer Wandel Marktvolumen Sättigungsgrad Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (SWOT) Quelle: Bruhn

2.1 Three Generic Strategies [Michael E. Porter] STRATEGIC ADVANTAGE Uniqueness Perceived by the Customer Low Cost Position Industrywide DIFFERENTIATION OVERALL COST LEADERSHIP STRATEGIC TARGET Particular Segment Only FOCUS Source: Porter (1980), p. 39

Competition Strategies (Porter: “Competitive Strategy is about being different”) Empirical finding: U-shaped relationship between ROI and market share. ROI (in %) Market Share “Stuck in the middle” Differentiation or Cost Leadership in a Market Segment Cost Leadership or Differentiation in the entire Market

Ansatzpunkte des Kundenvorteils Der Unternehmer kann seinen Konkurrenten im Wettbewerb nur dadurch zuvorkommen, daß er darauf bedacht ist, billiger und besser den Markt zu versorgen. Billiger, das bedeutet reichlichere Versorgung; besser, das bedeutet Versorgung mit bisher nicht auf den Markt gebrachten Waren. Ludwig von Mises: Nationalökonomie, Genf 1940, S. 277 Wie bereits Mises 1940 herausarbeitete, gibt es zwei Ansatzpunkte für den Kundenvorteil - dies ist natürlich eine sehr vereinfachte Sicht: der Anbieter kann- in den Augen des Kunden - besser sein als seine Wettbewerber der Anbieter kann - in den Augen des Kunden - billiger sein als seine Wettbewerber. In den Augen des Kunden heißt: es hängt immer davon ab, was der Kunde erwartet, d.h. welche Anforderungen er hat und welchen anderen Anbieter er kennt. Betrachten wir zunächst die Stoßrichtung „Besser“. Worin kann ein Anbieter besser sein als seine Konkurrenten? Zuallererst denken wir an die Leistung, das Produkt: bessere Technik - dafür sind die Deutschen bekannt.

Customer Support bei KUKA-Roboter (besser) Instandhaltungsberatung/ Instandhaltungskonzepte Anwenderschulungen Konsignationslager Inbetriebnahme beim Kunden Anpassung Bedieneroberfläche Ersatzteildienst Hotline Informationen über Innovationen Programmieren Roboter-Austausche Instandhaltung Dokumentation Software-Customizing /Applikationsanpassung Applikationsberatung Software-Up-Datings Präventive Wartung Beschwerdemanagement Produktionsbegleitung Hilfe bei Entsorgung/Recycling Taktzeitoptimierung Dienstleistungsverträge Ferndiagnose Erstellung eines Lastenhefts Roboterrücknahme Quelle: Ginter (2000)

2. 2 Drei Wachstumsstrategien im 2.2 Drei Wachstumsstrategien im Produkt-Markt-Expansionsraster nach Ansoff Quelle: Kotler/Keller/Bliemel

2.3 Wertschöpfungskette nach Porter Nächster wichtiger Analyseschritt: ‚Welchen Beitrag leiste ich als Anbieter für die Gestaltung der Wertkette meines Nachfragers?‘ Analyse der Bereiche, Kosten, Quellen der Differenzierung, CI im Vergleich Abstimmung der Abteilungen untereinander Nicht nur Produkt ist Mittel zur Wertgenerierung, auf Wertketten der Lieferanten analysieren Bsp. Marks & Spencer: Unternehmensübergreifendes WWS Quelle: Kotler/Keller/Bliemel

2.4 Strategiebsp. BCG: Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio Relativer Marktanteil Hoch Niedrig Question Marks (Nachwuchsprodukte) ? Offensiv- oder Rückzugsstrategie (Starprodukte) Stars Investitionsstrategie Poor dogs (Problemprodukte) Desinvestitionsstrategie Cash-Cows (Erfolgsprodukte) Abschöpfungsstrategie