Weiterbildung im Prozess der Arbeit Projekt WAP - Weiterbildung im Prozess der Arbeit Dr. Peter Röben, Meike Schnitger, Waldemar Bauer Institut Technik und Bildung (ITB), Universität Bremen Bemerkung zum Titel: Wenn Arbeitsprozesse schon qualifizieren, warum braucht es dann noch Berufsbildungslehrkräfte?

Gliederung Ausgangslage Ziele Projektablauf 3.1 Weiterbildungsbedarfsanalyse 3.2 Identifikation von Weiterbildungsprofilen 3.3 Entwicklung von Weiterbildungscurricula 3.4 Durchführung konkreter Weiterbildungsmaßnahmen 3.5 Evaluierung und Zertifizierung

Ausgangslage I Kopenhagen-Erklärung (Nov 2002) Humankapital als Hebel für den sozialen Zusammenhalt und die Wettbewerbsfähigkeit Lebenslanges Lernen Grundsätze für die Ermittlung und Validierung nicht formalen und informellen Lernens Qualitätssicherung in der beruflichen Bildung EUROPASS für die Transparenz von Qualifikationen und Kompetenzen. Maastricht-Erklärung (Dez 2004) Ziele bis 2010 europäische Bildungs- und Berufsbildungssysteme als weltweite Qualitätsreferenz lebenslanges Lernen wird Realität für alle Die EU hat sich großes vorgenommen. In der Kopenhagener Erklärung von 2002 erklärt sie, dass die EU zu einer Wissens basierten gesellschaft werden soll. Damit sollen die Voraussetzungen geschaffen werden, die die EU in der Konkurrenz zu den Gesellschaften in Amerika und Asien gut aussehen lassen. In der Maastricht erklärung wird zwar der Zwischenbericht über die Umsetzung dieser Ziele zitiert, der selbst in der offiziellen Version die Erwartungen eher dämpft, aber das ziel wird nicht aufgegeben. Im Gegenteil im Dezember 2004 wurden die Mitgliedsstaaten und die in ihnen tätigen Netzwerke aus Arbeitsgebern und Arbeitsnehmer, aus Schulen, Instituten, Universitäten und freien Bildungsträger aufgerufen, ihre Anstrengungen zu vergrößern und daran mitzuarbeiten, dass das lebenslange Lernen bis 2010 Realisität wird. Doch wie kann man dieses hehre Ziel umsetzen? Ich möchte in meinem Vortrag zunächst einmal die Rolle, die das institutionelle und das informelle Lernen in Bezug auf das lebenslange Lernen beleuchten. Ich setze hier formelles Lernen mit dem institutionellen Lernen gleich, um schon deutlich zu machen, wo ich den Unterschied zwischen beiden ansiedele. Doch dazu gleich mehr.

Ausgangslage II Tarifvertrag zur Qualifizierung in Baden-Württemberg (2001) Betriebliche Weiterbildung im Sinne dieses Tarifvertrages sind notwendige Qualifizierungsmaßnahmen die dazu dienen : die ständige Fortentwicklung des fachlichen, methodischen und sozialen Wissens im Rahmen des eigenen Aufgabengebietes nachvollziehen zu können (Erhaltungsqualifizierung) veränderte Anforderungen im eigenen Aufgabengebiet erfüllen zu können (Anpassungsqualifizierung) eine andere gleichwertige oder höherwertige Arbeitsaufgabe für zu besetzende Arbeitsplätze übernehmen zu können (Aufstiegsqualifizierung).

Ziele des Projektes WAP Prototypische Umsetzung der Intentionen des Tarifvertrags Verbesserung der Weiterbildung, insbesondere für jene Erwerbstätigen, die bislang eher nicht im Fokus von Weiterbildungsmaßnahmen standen (an- und ungelernte Fachkräfte) Entwicklung von Konzepten des erfahrungsorientierten Lernens und der arbeitsprozessorientierten Kompetenzentwicklung Implementieren von Lern- und Arbeitsprojekten im Unternehmen, die dauerhaftes Lernen im Prozess der Arbeit befördern und Kompetenzentwicklung bewirken Verknüpfung von informeller mit institutionalisierter WB

Weiterbildungsmaßnahme Projektablauf Profil Aufgabenbeschreibung und Qualifikationsanforderungen Evaluierung und Zertifizierung Identifizieren Entwickeln Umsetzen Curriculum Aufgaben, Lerninhalte, Kompetenzen, Projekte, Organisation Weiterbildungsmaßnahme Lern- und Arbeitsprojekte, Seminare, Betreuung, Dokumentation, Reflexion Bewerten Weiterbildungs- bedarfsanalyse

Weiterbildungsbedarfsanalyse – Referenzsystem Referenzsystem für die Weiterbildungsbedarfsanalyse: Lernendes Unternehmen Lernen muss als kontinuierlicher Prozess verstanden und bewusst von den Führungskräften gesteuert werden  Lernkultur als umfassendes Programm zur Generierung lernförderlicher Bedingungen am Arbeitsplatz (formales Bildungssetting und Bedingungen zur Generierung impliziten Lernens im Prozess der Arbeit) Empirie zeigt, dass ein gelebtes Lernkonzept auch für Mitarbeiter zu einem zentralen Kriterium einer positiven Unternehmenskultur gehört These: die Performanz lernender Unternehmen ist besser Die EU hat sich großes vorgenommen. In der Kopenhagener Erklärung von 2002 erklärt sie, dass die EU zu einer Wissens basierten gesellschaft werden soll. Damit sollen die Voraussetzungen geschaffen werden, die die EU in der Konkurrenz zu den Gesellschaften in Amerika und Asien gut aussehen lassen. In der Maastricht erklärung wird zwar der Zwischenbericht über die Umsetzung dieser Ziele zitiert, der selbst in der offiziellen Version die Erwartungen eher dämpft, aber das ziel wird nicht aufgegeben. Im Gegenteil im Dezember 2004 wurden die Mitgliedsstaaten und die in ihnen tätigen Netzwerke aus Arbeitsgebern und Arbeitsnehmer, aus Schulen, Instituten, Universitäten und freien Bildungsträger aufgerufen, ihre Anstrengungen zu vergrößern und daran mitzuarbeiten, dass das lebenslange Lernen bis 2010 Realisität wird. Doch wie kann man dieses hehre Ziel umsetzen? Ich möchte in meinem Vortrag zunächst einmal die Rolle, die das institutionelle und das informelle Lernen in Bezug auf das lebenslange Lernen beleuchten. Ich setze hier formelles Lernen mit dem institutionellen Lernen gleich, um schon deutlich zu machen, wo ich den Unterschied zwischen beiden ansiedele. Doch dazu gleich mehr.

Weiterbildungsbedarfsanalyse - Thesen These 1: Das Konzept des lernenden Unternehmens ist geeignet, ein Unternehmen in Hinblick auf strukturelle Lernbarrieren zu analysieren. These 2: Um Lernprojekten eine optimale Lernumgebung zu geben, müssen strukturelle Lernbarrieren beseitigt werden. These 3: Ein organisationaler Bedarf an Weiterbildung lässt sich aus dem Vergleich eines empirischen Unternehmens mit dem Ideal des lernenden Unternehmens gewinnen. These 4: Ein individueller Bedarf an Weiterbildung lässt sich aus der Analyse der Lernbarrieren und der Veränderung der Arbeitsaufgaben gewinnen.

5 Kriterien des lernenden Unternehmens Kriterium 1: Organisationale Routinen und Verfahren (z.B. standardisierte Arbeitsabläufe) werden permanent evaluiert und weiterentwickelt. Kriterium 2: Formelle und informelle Lernprozesse werden evaluiert und weiterentwickelt. Kriterium 3: Organisationstransformationen gehören zur Unternehmenskultur. Kriterium 4: In der Organisation wird Wissen auf den verschiedensten Ebenen kreiert (nicht nur durch Manager oder Wissenschaftler) und für seine Distribution und Nutzung gesorgt. Kriterium 5: Das Lernen von Anderen, bzw. von der Umwelt wird gefördert und systematisch evaluiert. Resultate werden assimiliert und den Zielen des eigenen Unternehmens angepasst. Diese Kriterien wurden in einem internationalen Projekt entwickelt und auf verschiedene Unternehmen in Europa angewendet (Fischer/Röben 2004; 2002, 2001)

Operationalisierung der Kriterien Jedes der Kriterien ist mit 5-10 Indikatoren untersetzt: Kriterium 1: Organisationale Routinen und Verfahren (z.B. standardisierte Arbeitsabläufe) werden permanent evaluiert und weiterentwickelt. Indikator (Beispiel): Problemlösegruppen identifizieren und lösen Probleme, die sich bei der Durchführung standardisierter Arbeitsroutinen und -abläufe offenbaren und machen Vorschläge, wie diese zu verbessern sind. Beispiele: Qualitätszirkel, KVP-Gruppen, selbstorganisierte Gruppen im KAIZEN-Prozess.

Weiterbildungsbedarfsanalyse - verwendete Methodik Ausprägung der Kriterien einer lernenden Organisation und Analyse der betrieblichen Arbeitsprozesse mittels: Teilnehmender Beobachtung Leitfadengestützter Interviews Quantitativer Fragebogenerhebung (Originalfragebogen siehe auch http://www.wap.agenturq.de/news/inhalt.html) Hierzu ist die Wissenschaftliche Begleitung des ITB für mindestens 2-3 Tage vor Ort in den vorausgewählten Unternehmensbereichen. Wichtiger Bestandteil: Umfassende Aufklärung über das Projekt und Beteiligung aller Hierarchieebenen im Rahmen der Weiterbildungsbedarfsanalyse

Weiterbildungsprofil Weiterbildungsmaßnahme Projektablauf Weiterbildungsprofil Aufgabenbeschreibung und Qualifikationsanforderungen Evaluierung und Zertifizierung Entwickeln Umsetzen Curriculum Aufgaben, Lerninhalte, Kompetenzen, Projekte, Organisation Weiterbildungsmaßnahme Lern- und Arbeitsprojekte, Seminare, Betreuung, Dokumentation, Reflexion Bewerten Weiterbildungs- Bedarfsanalyse Identifizieren

Von der Weiterbildungsbedarfsanalyse zur Ableitung konkreter Weiterbildungsprofile Die systematische Analyse der organisationalen Rahmenbedingungen dient der Aufdeckung von Schwachstellen Aus den Analysefeldern des organisationalen Lernens werden Handlungsfelder der Unternehmen Diese Handlungsfelder der Unternehmen bieten Anknüpfungspunkte für die Auswahl möglicher Weiterbildungsinhalte im Projekt Die Weiterbildung der Individuen bestimmt sich aus ihren individuellen Bedarfen und denen des Unternehmens

Methodik: Experten-Workshops Im Rahmen von sog. Experten-Workshops erfolgt die Abfrage und Beschreibung der Arbeitsaufgaben/ Arbeitsprozesse in den für die Implementierung von Weiterbildungsmaßnahmen ausgewählten Handlungsfelder. Als Experten werden jene Mitarbeiter herangezogen, die innerhalb des Unternehmens eine Position innehaben, welche die umfassende Übernahme von Tätigkeiten/Aufgaben im Handlungsfeld beinhalten. Im Fokus des Interesses kann hierbei sowohl eine Zielgruppe selber stehen (wie beispielsweise die Zielgruppe der Einsteller, Anlagenführer oder Gruppensprecher) als auch eine Thematik, aus deren Relevanz. sich für Personen im Verlauf ihrer täglichen Arbeit immer wieder konkrete Aufgaben/Tätigkeiten ergeben. Die Ergebnisse der Experten-Workshops bilden die Grundlage zur Erstellung konkreter Weiterbildungsprofile.

Experten-Workshops – Beispiele Beispiel 1: Weiterbildungsprofil Anlagen-/Maschinenführer Handlungsfeld Anlagen/-Maschinenführer: Die Zielgruppe wird im Rahmen der Weiterbildungsbedarfsanalyse als relevantes Handlungsfeld identifiziert: Erforderlich ist insbesondere eine auf en Erwerb von sozialen Kompetenzen ausgerichtete Weiterbildung. Nach Absprache mit den Projektverantwortlichen des Unternehmens erfolgt die Durchführung eines Experten-Workshops mit einer Teilmenge der Anlagenführer, innerhalb dessen die Arbeitsaufgaben eines Anlagenführers erarbeitet, beschrieben und hinsichtlich des zur Bewältigung jeweils erforderlichen Grad der Expertise eingestuft werden.

Experten-Workshops – Beispiele Beispiel 2: Weiterbildungsprofil Qualitätsfachkraft Handlungsfeld Qualität: Das Thema wird im Rahmen der Weiterbildungsbedarfsanalyse als relevantes Handlungsfeld identifiziert: Viele der täglichen Arbeitsaufgaben eines Werkers weisen Qualitäts-relevante Aspekt auf. Um diesen Qualitätsanforderungen gerecht zu werden fehlt es jedoch v.a. an Kompetenzen hinsichtlich Qualitätsbewusstsein und Qualitätsbezogener Handlungskompetenz. Nach Absprache mit den Projektverantwortlichen des Unternehmens erfolgt die Durchführung eines Experten-Workshops mit Mitarbeitern verschiedener Hierarchieebenen, die in ihrer täglichen Arbeit mit dem Thema Qualität (in unterschiedlicher Intensität) konfrontiert sind: Werker, Qualitätsbeauftragte, Bereichsleiter). Innerhalb des Experten-Workshops werden die Arbeitsaufgaben einer Qualitätsfachkraft erarbeitet, beschrieben und hinsichtlich des zur Bewältigung jeweils erforderlichen Grad an Expertise eingestuft.

Weiterbildungsmaßnahme Weiterbildungsprofil Evaluierung und Zertifizierung Projektablauf Bewerten Weiterbildungsmaßnahme Lern- und Arbeitsprojekte, Seminare, Betreuung, Dokumentation, Reflexion Umsetzen Curriculum Aufgaben, Lerninhalte, Kompetenzen, Projekte, Organisation Entwickeln Weiterbildungsprofil Aufgabenbeschreibung und Qualifkationsanforderung Identifizieren Weiterbildungs- Bedarfsanalyse

Curriculumsentwicklung Inhalte fehlen noch!…

Weiterbildungsmaßnahme Weiterbildungsprofil Evaluierung und Zertifizierung Projektablauf Bewerten Weiterbildungsmaßnahme Lern- und Arbeitsprojekte, Seminare, Betreuung, Dokumentation, Reflexion Umsetzen Curriculum Aufgaben, Lerninhalte, Kompetenzen, Projekte, Organisation Entwickeln Weiterbildungsprofil Aufgabenbeschreibung und Qualifkationsanforderung Identifizieren Weiterbildungs- Bedarfsanalyse

Weiterbildungsmaßnahmen Die konkreten Weiterbildungsmaßnahmen umfassen: Lern- und Arbeitsprojekte Lern- und Arbeitsprojekte umfassen didaktisch aufbereitete Aufträge, bei deren Ausführung die fachlichen und überfachlichen Kompetenzen im betreffenden Handlungsfeld (z.B. Qualität) erweitert werden. Der Lernprozess ist im Arbeitsprozess integriert Die Teilnehmer/innen lernen an realen, authentischen Projekten bzw. herausfordernden Arbeitsaufgaben Arbeits- und Lernprojekte forcieren erfahrungsgeleitetes Lernen Der Lernprozess ist selbstgesteuert und kooperativ

Weiterbildungsmaßnahmen Der Lernprozess wird fachlich, pädagogisch und organisatorisch durch Coaches und Fachbetreuer (Experten aus Betrieben und/oder externer Bildungsträger) unterstützt Das Dokumentieren und Reflektieren neuer (fallbezogener ) Lernerfahrungen und Kompetenzen findet in übergreifenden Reflexionsseminaren statt Das erfolgreiche Bearbeiten eines Projektes dokumentiert die erworbene Kompetenz (statt einer dekontextualisierten Prüfung) Ergänzend: ggf. klassische Seminare

Weiterbildungsprofil Weiterbildungsmaßnahme Projektablauf Weiterbildungsprofil Aufgabenbeschreibung und Qualifikationsanforderung Evaluierung und Zertifizierung Entwickeln Umsetzen Curriculum Aufgaben, Lerninhalte, Kompetenzen, Projekte, Organisation Weiterbildungsmaßnahme Lern- und Arbeitsprojekte, Seminare, Betreuung, Dokumentation, Reflexion Bewerten Weiterbildungs- Bedarfsanalyse Identifizieren