Aktuelle Bilanzierungs- und Prüfungs-fragen aus der Facharbeit des IDW IDW S 6 IDW Standard: Anforderungen an die Erstellung von Sanierungskonzepten (FN-IDW 2009, S. 578 und WPg Supplement 4/2009)

Darstellung und Analyse des Unternehmens Übersicht Vorbemerkungen Grundlagen Darstellung und Analyse des Unternehmens Ausrichtung am Leitbild des sanierten Unternehmens Stadiengerechte Bewältigung der Unternehmenskrise Integrierte Sanierungsplanung Berichterstattung und zusammenfassende Schlussbemerkung

Verabschiedet vom HFA am 20.08.2009 Vorbemerkungen (1) Verabschiedet vom HFA am 20.08.2009 IDW S 6 ersetzt die IDW Stellungnahme FAR 1/1991: Anforderungen an Sanierungs-konzepte Erarbeitung eines Sanierungskonzeptes ist die Grundlage jeder intersubjektiv nachvollziehbaren, schlüssigen Darstellung der Sanierungsfähigkeit eines Unternehmens Ausführungen beinhalten wesentliche allgemeine Grundsätze; jeder Sanierungsfall erfordert eine eigene fachgerechte Lösung Verabschiedung nach einem ausführlichen Konsultationsprozess

Vorbemerkungen (2) Grundsätze des IDW S 6 gelten auch für Sanierungen im Rahmen eines Insolvenz-verfahrens Bei der Beauftragung ist deutlich zu kennzeichnen, ob es sich um ein umfassendes Sanierungskonzept handelt oder ob nur Teilbereiche eines solchen Konzeptes, z.B. die Erstellung einer Liquiditäts-planung, Gegenstand der Aufgabenstellung sind Ein Sanierungskonzept enthält in seinem ersten Teil Aussagen über tatsächliche wesentliche Unternehmensdaten, Ursachen- und Wirkungszusammenhänge sowie rechtliche und ökonomische Einflussfaktoren. Es beschreibt dann auf der Grundlage einer systematischen Lagebeurteilung die im Hinblick auf das Leitbild des sanierten Unternehmens zu ergreifenden Maßnahmen und quantifiziert deren Auswirkungen im Rahmen einer integrierten Liquiditäts-, Ertrags- und Vermögensplanung (integrierte Planung). Es muss hinsichtlich der Durchsetzung der vorgesehenen Beiträge der betroffenen Interessengruppen sowie bezüglich der Umsetzung der erforderlichen operativen und strategischen Restrukturierungsmaßnahmen realisierbar sein.

positive Fortführungsprognose Stufenkonzept des IDW Erste Stufe: Maßnahmen zur Herbeiführung bzw. Sicherstellung der Fortführungsfähigkeit i.S. einer positiven Fortführungsprognose nach § 252 Abs. 1 Ziff. 2 HGB => beinhaltet Prüfung: Zahlungs-unfähigkeit oder Überschuldung Operative Sofortmaßnahmen zum Unternehmenserhalt u.U. notwendig Zweite Stufe: Sanierungskonzept zur Erlangung nachhaltiger Rendite- und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens Ausrichtung am Leitbild des sanierten Unternehmens Zusammenhang der Stufen: Sofortmaßnahmen sollten Sanierungsmaßnahmen nicht zuwider laufen 2. Stufe: Sanierungskonzept zur nachhaltigen Rendite- und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens 1. Stufe: Sicherstellen positive Fortführungsprognose ≠ Insolvenz- antragsgründe Kurzfristige Sicherung des Unternehmensbestandes

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Kernanforderungen an Sanierungskonzepte Grundlagen (1) Kernanforderungen an Sanierungskonzepte Beschreibung von Auftragsgegenstand und -umfang Darstellung der wirtschaftlichen Ausgangslage Analyse von Krisenstadium und -ursachen Darstellung Leitbild des sanierten Unternehmens Maßnahmen zur Bewältigung der Unternehmenskrise integrierter Unternehmensplan Nur auf Grundlage dieser Kernbestandteile kann eine Aussage zur Sanierungsfähigkeit abgeleitet werden

Grundlagen (2) Sanierungsfähig ist ein Unternehmen dann, wenn die Annahme der Unternehmensfortführung i.S.d. § 252 Abs. 1 Nr. 2 HGB bejaht werden kann und darüber hinaus auch nachhaltig die Wettbewerbsfähigkeit und die Renditefähigkeit wieder erlangt werden kann (nachhaltige Fortführungsfähigkeit) Dem Konzept können nur objektive oder zumindest objektivierbare Kriterien zugrunde gelegt werden Ein Sanierungskonzept liegt nur dann vor, wenn darin zugleich die Probleme aller bereits durchlaufenen Krisenstadien aufgearbeitet werden. Nur bei einem derartigen umfassenden Sanierungskonzept kann eine sachgerechte Aussage über die Sanierungsfähigkeit eines Unternehmens getroffen werden. Werden auftragsgemäß nur einzelne Teile eines Sanierungskonzeptes bearbeitet, ist auf die nicht behandelten Problembereiche (z.B. fehlendes Strategie- oder Stakeholderkonzept) ausdrücklich hinzuweisen.

Grundlagen (3) Jeweiliges Krisenstadium (Stakeholder-, Strategie-, Produkt- und Absatzkrise sowie Erfolgs- und Liquiditätskrise) bestimmt Inhalt und Detaillierungsgrad eines Sanierungskonzeptes Akutes Krisenstadium prägt zusammen mit Problemen der bereits durchlaufenen Krisenstadien maßgeblich die Festlegung des Auftragsinhalts Mit der Erstellung eines Sanierungskonzeptes – oder von Teilen eines solchen – ist die Tätigkeit als Abschlussprüfer unvereinbar; Beurteilung eines Sanierungskonzeptes und Abschlussprüfung sind vereinbar Soll mithilfe der Kapitalgeber (Gesellschafter, Kreditgeber, andere Gläubiger) eine akute Insolvenznähe beseitigt werden und dient das vom Wirtschaftsprüfer erstellte Konzept auch oder gerade zur Entscheidungsfindung dieser Personen, kann sich daraus eine Haftungsausweitung über den eigentlichen Auftraggeber hinaus ergeben. Daher muss bereits bei der Festlegung des Auftragsgegenstandes sowohl für das beauftragende Unternehmen als auch für die Kapitalgeber und andere Dritte erkennbar werden, welche Aufgaben der Wirtschaftsprüfer übernimmt und welchem Zweck das Arbeitsergebnis dienen soll.

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Darstellung und Analyse des Unternehmens (1) Darstellung der wesentlichen Eckpunkte der sanierungsrelevanten rechtlichen Verhältnisse und wirtschaftlichen Ausgangsdaten Lagebeurteilung Analyse der Besonderheiten des bereits eingetretenen Krisenstadiums und der -ursachen Ergeben sich Hinweise auf eine (drohende) Zahlungsunfähigkeit und/oder Überschuldung, muss darauf unverzüglich hingewiesen und dies dokumentiert werden Prüfung, ob Tätigkeit wegen offensichtlicher Erfolglosigkeit der Sanierung ggf. vorzeitig zu beenden/versagen ist

Darstellung und Analyse des Unternehmens (2) Anforderungen an die Qualität der Informationen Prüfung/Review der Ausgangsdaten, sonst Plausibilisierung Basisinformationen über das Unternehmen wesentliche Angaben zur bisherigen Unternehmensentwicklung Analyse der Unternehmenslage Analyse externer Faktoren: Identifizierung von Chancen und Risiken des Unternehmens im Markt Analyse interner Faktoren: Stärken und Schwächen des Unternehmens selbst Zu Analyse externer Faktoren: Analyse des Umfeldes (gesamtwirtschaftliche Lage, rechtliche-politisches, gesellschaftliches und wissenschaftlich-technisches Umfeld); Analyse der Branchenentwicklung (Einflussfaktoren identifizieren, die starken Bezug zur Geschäftstätigkeit des Unternehmens haben und darum für eine erfolgreiche Neustrukturierung wesentlich sind). Insbesondere sind Feststellungen darüber zu treffen, welche Chancen und Risiken sich für das Unternehmen und seine Wettbewerbsposition ergeben aus: ·       Anzahl und Stärke der Wettbewerber ·       aktuellen und potenziellen Kunden ·       aktuellen und potenziellen Lieferanten ·       Substitutionsprodukten und neuen Technologien ·       neuen Wettbewerbern ·       neuen Geschäftsmodellen ·       Veränderungen in Nachbarbranchen ·   Verhaltensänderungen der Kapitalmärkte ggü. der Branche Zu Analyse interner Faktoren: V-,F-, E-Lage des Unternehmens, bestehendes Leitbild ist kritisch zu würdigen, wettbewerbsrelevante Ressourcen und Fähigkeiten sind mit ihren Stärken und Schwächen zu erfassen (vorhandene Management-, Belegschafts- Beschaffungs-, Produktions- Vertriebs-, Technologie, Innovations- und Finanzierungspotenziale)

Darstellung und Analyse des Unternehmens (3) Bestimmungsfaktoren der Unternehmenslage Exogene Bestimmungsfaktoren Endogene Bestimmungsfaktoren Politische Rahmenbe- dingungen Makroökonomische Situation Wirtschaftliche Stabilität Währung Rechtssystem Finanzielle Situation Eigentumsverhältnisse Kosten- und Ergebnis- situation Organisation Aufbaustruktur Ablaufstruktur Mitarbeiter Wertschöpfungsstruktur Produkt/Leistungspro- gramm Geschäfts- system des Unter- nehmens Makroumfeld Harte Faktoren Wettbewerbsintensität und -position Branchenstruktur Lebenszyklus der Branche Grad der Liberalisierung Internationalisierungsgrad Verflechtungen Marktentwicklung Strategie Kultur Management Human Resources Qualifikation Mikroumfeld Weiche Faktoren 12

Darstellung und Analyse des Unternehmens (4) Krisenarten/Krisenstadien Potenzielle Krise Akut / beherrsch- bare Krise Akut / nicht be- herrschbare Krise Liquiditätskrise Insolvenz Latente Krise Erfolgskrise Zeitablauf Strategiekrise Produkt- und Absatzkrise Stakeholderkrise Bestimmung des aktuellen „Krisenstadiums“

Darstellung und Analyse des Unternehmens (5) Die Krisenstadien im Einzelnen Stakeholderkrise: entsteht insb. durch Konflikte zwischen den Gruppen und/oder ihren Mitgliedern; sie führt zu Reibungsverlusten und verhindert notwendige Entscheidungen Strategiekrise: entsteht insb. durch unzureichende Kundenorientierung und unsystematische Beobachtung der Wettbewerbsentwicklungen; sie führt u.a. zu unangemessener Innovations-politik hinsichtlich Produktportfolio und Verfahrenstechnik, Fehlinvestitionen u.a.m. Stakeholderkrise: dies sind insbesondere Mitglieder der Unternehmensleitung und der Überwachungsorgane, Gesellschafter, Arbeitnehmer und ihrer Vertretungen, Banken und andere Gläubiger)

Darstellung und Analyse des Unternehmens (6) Produkt- und Absatzkrise: kann verursacht sein bspw. durch nicht ausreichendes Marketing- und Vertriebskonzept oder Sortimentsschwächen; sie führt ggf. zu steigenden Vorratsbeständen und dadurch zu einer Zunahme der Kapitalbindung Erfolgskrise: entsteht insb. als Folge der vorgenannten Krisen durch Nachfragerückgänge, Preisverfall und Kostensteigerungen je verkaufter Einheit; sie führt zur Kreditunwürdigkeit und nachfolgend zu Liquiditätsengpässen

Darstellung und Analyse des Unternehmens (7) Liquiditätskrise: entsteht u.a. durch fehlende Übereinstimmung zwischen Geschäftsmodell und Eigenkapitalsituation, mangelnde Fristen-kongruenz zwischen Kapitalbindung und Kapitalbereitstellung, unzureichendes Working-Capital-Management; sie indiziert ein Insolvenzrisiko Bei sich zuspitzender Liquiditätskrise tritt der Insolvenzgrund der Zahlungsunfähigkeit ein

Darstellung und Analyse des Unternehmens (8) Analyse der Krisenursachen fortlaufend an die gewonnenen Erkenntnisse anzupassen Aussagen zur Unternehmensfortführung Aussagen zur Annahme der Fortführung der Unternehmenstätigkeit nach § 252 Abs. 1 Nr. 2 HGB Aussagen zur Zahlungsunfähigkeit nach § 17 InsO Aussagen zur Überschuldung nach § 19 InsO

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Ausrichtung am Leitbild des sanierten Unternehmens (1) Bedeutung des Leitbildes Bestandteil eines umfassenden Sanierungskonzeptes umschreibt die Konturen des Unternehmens, das in wirtschaftlicher Hinsicht mindestens eine nachhaltige durchschnittliche branchenübliche Umsatzrendite und Eigenkapitalquote aufweist dient der Identifizierung geeigneter Sanierungsmaßnahmen schließt realisierbares, zukunftsfähiges Geschäftsmodell ein

Ausrichtung am Leitbild des sanierten Unternehmens (2) Eckdaten eines Geschäftsmodells, insb.: wesentliche Geschäftsfelder des Unternehmens angestrebte Wettbewerbsposition bzw. angestrebte Wettbewerbsvorteile hierfür erforderliche besondere Ressourcen und Fähigkeiten, die es zu entwickeln und nutzen gilt langfristige Zielvorstellungen und Grundstrategien des Unternehmens zu beachtende gemeinsame Wertvorstellungen, Grundregeln und Verhaltensweisen

Ausrichtung am Leitbild des sanierten Unternehmens (3) Bedeutung des Leitbildes (Fortsetzung) ist im Laufe der Konzepterstellung anhand gewonnener Erkenntnisse zusammen mit den Stakeholdern weiter zu entwickeln Beschreibung der Unternehmensstrukturen Leitbild gibt das Ziel der Unternehmensentwicklung an und legt die Strukturen und Potenziale des Unternehmens fest, u.a. Produktions- und Absatzprogramm Marketing und Vertrieb

Ausrichtung am Leitbild des sanierten Unternehmens (4) Beschreibung der Unternehmensstrukturen (Forts.) Produktion und Beschaffung Forschung und Entwicklung Finanzen Belegschaft Führungs- und Fachkräfte Organisation Unterstützungssysteme

Ausrichtung am Leitbild des sanierten Unternehmens (5) Beschreibung von Wettbewerbsvorteilen und Wettbewerbsstrategien Realisierung von Wettbewerbsvorteilen mittels Alleinstellungsmerkmalen, z.B. im Produkt- oder Preisbereich, Markenimage oder Servicebereich strategischer Positionierung, z.B. im Kosten-/Leistungswettbewerb, Qualitäts-/Leistungswettbewerb oder Innovations-/Technologiewettbewerb Einsatz einer geeigneten Wettbewerbsstrategie

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Stadiengerechte Bewältigung der Unternehmenskrise (1) Jeweiliges Krisenstadium bestimmt Inhalt und Maßnahmen des Sanierungskonzeptes Sanierungsmaßnahmen werden entsprechend der Dringlichkeit gewählt Überwindung der Insolvenz Sanierung kann im Rahmen eines Insolvenz-planverfahrens oder durch übertragende Sanierung erfolgen InsO gewährt zahlreiche Erleichterungen zur Entlastung von unwirtschaftlichen Verträgen und Dauerschuldverhältnissen

Stadiengerechte Bewältigung der Unternehmenskrise (2) Vermeidung der Insolvenz Sicherung der Zahlungsfähigkeit Abwendung der Überschuldung Überwindung der Liquiditätskrise Mobilisierung vorhandener Liquiditätsreserven Schließung verbleibender Lücken durch Zuführung liquider Mittel und Zahlungsmoratorien Überwindung der Erfolgskrise umfassendes Sanierungskonzept erforderlich Verbesserung der Kostenstruktur und Maßnahmen zur Steigerung der Umsatzerlöse

Stadiengerechte Bewältigung der Unternehmenskrise (3) Überwindung der Produkt- und Absatzkrise Maßnahmen, die Verursachung der Krise durch den Leistungs- oder Leistungserbringungs-bereich beseitigen Überwindung der Strategiekrise Ausbau einer nachhaltigen Wettbewerbsfähigkeit und Generierung von Wettbewerbsvorteilen durch z.B. Allianzen mit Wettbewerbern Strategische Neuausrichtung Geschäftsfeldplanung, Ressourcenneuordnung und Formulierung der Unternehmensstrategie Ausrichtung von Potenzialen unter Effektivitäts-, Nachhaltigkeits- und Stimmigkeitsaspekten

Stadiengerechte Bewältigung der Unternehmenskrise (4) Überwindung der Stakeholderkrise Erzielung eines Konsens zur vertrauensvollen Zusammenarbeit und zu einer gemeinsamen Unternehmens- und Zielstruktur Schaffung leistungsfähiger Organisations-strukturen mit kompetenten, integeren und durchsetzungsfähigen Organen

Darstellung und Analyse des Unternehmens Übersicht Vorbemerkungen Grundlagen Darstellung und Analyse des Unternehmens Ausrichtung am Leitbild des sanierten Unternehmens Stadiengerechte Bewältigung der Unternehmenskrise Integrierte Sanierungsplanung Berichterstattung und zusammenfassende Schlussbemerkung

Integrierte Sanierungsplanung (1) Sanierungskonzept enthält zusammengefasste zahlenmäßige Planung des Sanierungsablaufs Tragfähigkeit und Stimmigkeit des Konzeptes ist auch anhand geeigneter Kennzahlen im Planungszeitraum zu plausibilisieren Darstellung der Problem- und Verlustbereiche z.B. Geschäftsfelder, Produktbereiche etc. Restrukturierungserfordernisse sind unter finanziellen Aspekten anzugeben Schwerpunkt liegt bei Abschätzung der zukünftigen Entwicklung ohne Berücksichtigung der Sanierungsmaßnahmen

Integrierte Sanierungsplanung (2) Darstellung der Maßnahmeneffekte Angabe, welche Maßnahmen bereits eingeleitet und wie weit realisiert wurden Sanierungskonzept kann Maßnahmen umfassen, die von der Mitwirkung Dritter abhängen (z.B. Aussetzung von Zinszahlungen) Aufbau des integrierten Sanierungsplans (Ergebnis-, Finanz- und Vermögensplan) ausgehend von betrieblichen Teilplänen (z.B. Absatz-, Investitionsplanung), wird eine Plan-GuV und darauf aufbauend Finanzplan und Plan-Bilanz entwickelt

Integrierte Sanierungsplanung (3) kritische Prämissen sind besonders hervorzuheben Alternativrechnungen sind zum „wahrscheinlichsten Fall“ durchzuführen Kennzahlen Liquiditätskennzahlen (insb. Liquiditätsgrade I bis III, Cashflow in % vom Umsatz) Ertragskennzahlen (insb. Gesamtkapital-, Eigenkapital-, Umsatzrentabilität) Vermögenskennzahlen (insb. Eigenmittelquote, Verschuldungsgrad, Working Capital) mögliche vereinbarte Kennzahlen (z.B. Covenants)

Darstellung und Analyse des Unternehmens Übersicht Vorbemerkungen Grundlagen Darstellung und Analyse des Unternehmens Ausrichtung am Leitbild des sanierten Unternehmens Stadiengerechte Bewältigung der Unternehmenskrise Integrierte Sanierungsplanung Berichterstattung und zusammenfassende Schlussbemerkung

Berichterstattung und zusammen-fassende Schlussbemerkung Über die Durchführung des Auftrags ist schriftlich zu berichten Bericht kann mit einer zusammenfassenden Schlussbemerkung abschließen enthält Beurteilung darüber, ob das Unternehmen voraussichtlich sanierungsfähig ist es ist auch auf kritische Faktoren und Annahmen einzugehen, die für die Sanierungsfähigkeit von besonderer Bedeutung sind Weitergabe an Dritte nur zusammen mit dem Erstellungsbericht