Begriffsdefinitionen in Anlehnung an ISO 9000:2000 Prozess: System von Tätigkeiten, das Eingaben mit Hilfe von Mitteln in Ergebnisse umwandelt System: Einheit aus in Wechselbeziehungen oder Wechselwirkung stehenden Elementen Management: Aufeinander abgestimmte Tätigkeiten zur Lenkung und Steuerung einer Organisation Organisation: Gruppe von Personen und Einrichtungen mit einen geordneten Gefüge von Verantwortungen, Befugnissen und Beziehungen 30 32 16 7 32 38 20 20 14 36

Prozessmanagement im Überblick Prozesse identifizieren und abgrenzen Prozesse analysieren und dokumentieren Messsystem entwickeln Prozesse lenken und laufend verbessern

Das Modell einer Wertkette Gewinnspanne Unter- stützende Aktivitäten Primäre Aktivitäten Unternehmensinfrastruktur Personalwirtschaft Technologieentwicklung Beschaffung Eingangs- logistik Opera- tionen Marketing & Vertrieb Ausgangs- Kunden- dienst

Die Unternehmung als prozessorientierte Wertschöpfungskette Strategische & operative Führung Unternehmungsorganisation Kern- funktionen Haupt- geschäfts- prozesse Support- funktionen Markt- identifizierung Produkt-/ Dienst- leistungs- entwicklung Beschaffung der Produktions- faktoren Kombination der Produktions- faktoren / Fertigung Absatz Kunden- dienstleistung Innovationsprozess Betrieblicher Leistungsprozess Kundenprozess Leistungserstellung F&E Beschaffung Logistik Fertigung Verkauf Service ..... -verwertung Informatik Personalmanagement Controlling Finanzen, Rechnungswesen Recht Marketing Facility-Management/Infrastruktur ....

Modell des prozessorientierten Ansatzes nach ISO 9001:2000

Beispiele für Prozesse Prozesstypen Prozesstypen Hauptaufgaben Beispiele für Prozesse Leistungsprozesse Erstellung und Vermarktung der Produkte und Dienstleistungen Marketingkampagnen planen und durchführen Produkte entwickeln Aufträge abwickeln Kundenreklamationen managen Unterstützungsprozesse Schaffung der für effiziente und effektive Leistungsprozesse notwendigen Rahmenbedingungen Personal rekrutieren Personal entwickeln Lieferanten suchen und freigeben IT-Applikationen entwickeln/beschaffen Know-how sicherstellen Führungsprozesse kurz-, mittel- und langfristige Unternehmensplanung und -steuerung sowie Entwick- lung und Absicherung der Unternehmenskultur Strategie planen und umsetzen 5-Jahres-Plan erstellen und überwachen Budget erstellen und überwachen interne Audits planen und durchführen Mitarbeitergespräche planen und durchführen

Prozessmanagement im Vergleich

Idealtypischer Prozessgliederungsplan (PGP) Führungsprozesse Leistungsprozesse Unterstützungs- prozesse Unternehmen strategisch führen Kunden gewinnen operativ führen Produkte entwickeln Aufträge abwickeln Kunden binden Know-how sicherstellen Informations- fluss Sach- ressourcen Personal- ressourcen

Identifikation und Strukturierung der Haupt- und Teilprozesse a) Kreative Sitzung b) Strukturierung Ebene 0 Ebene 1 Ebene 2 HP: A HP: B TP: A1 TP: A2 TP: B1 TP: B2 TP: B3 HP ... Hauptprozess TP ... Teilprozess TP: A1.1 TP: A1.2 TP: A2.1 TP: A2.2 TP: B3.1 TP:B3.2 Rahmenprozess

Struktur des Hautprozesses „Serienbedarfe beschaffen“ Pot. Neu- lieferanten bewerten und freigeben Lieferumfang bemustern u. freigeben Bestellungen abwickeln Lieferanten-reklamationen abwickeln Lieferanten suchen und freigeben Bedarf Produkte / Dienst- leistungen für die Serienproduktion Bewertungs- auftrag Freigabeinfo Bemusterungs- auftrag Reklamation an Lieferant Bewertungsergebnis (Qualität, Menge, Termin) Abweichung (Qualität, Menge, Termin) Bestellinfo Warenein-gänge durchführen Bewertungsergebnis an Lieferant (1x jährl.) Lieferanten-leistungen bewerten Allgemeine Beschaffungsrichtlinien

Beispiel – Unternehmensspezifischer Prozessgliederungsplan Führungsprozesse Leistungsprozesse Unterstützungs- prozesse Unternehmen strategisch führen Kunden gewinnen Produktent- wicklungs- projekte abwickeln Kunden binden Know-how sicherstellen Informations- fluss Personal- ressourcen Jahresziele definieren und überwachen Finanzen verwalten Markt erforschen M&E beschaff./ instand halten Serienbedarfe beschaffen Aufträge abwickeln

Strategiepyramide – Modell zur Strategieentwicklung Werte, Politik: Unternehmens-, Geschäfts-, Qualitätspolitik Leitlinien SWOT-Analyse: Stärken/Schwächen Chancen/Gefahren Strategische Produkte: Portfolio-Analyse: Märkte Produkte Balanced-Score-Card: Finanzziele Kundenziele Prozessziele Lern- und Innovationsziele Vision Kritische Erfolgsfaktoren Kernkompetenzen Ziele strat./längerfristige Ziele operative Ziele Maßnahmen, Programme, Projekte konkrete Schritte in Richtung Umsetzung (WAS? WER? MIT WEM? BIS WANN?) Ist-Situation Unternehmen Mitbewerb Markt

Regelkreis der Strategie(weiter)entwicklung Balanced Score-Card Prozessperspektive Wie leistungsfähig sind unsere (Schlüssel-) Prozesse? Lern- u. Entwicklungs- perspektive Wie innovations-, ver- änderung- u. verbes- serungsfähig sind wir? Kundenperspektive Wie sehen uns unsere Kunden? Finanzwirtschaftliche Perspektive Wie sehen uns unsere Shareholder? Zukunfts- und aktionsorientiertes Reporting J F M A M J J A S O II D 90 80 70 60 50 40 30 20 10 II 13 12 22 Aktivitäten Wer? Bis? Strategische Initiativen Vision Strategie

Beispiel – „Prozesse“ versus „Finanz- und Kundenziele“ Beziehungsstärken: 9...starke Beziehung, 3...mittlere Beziehung, 1...schwache Beziehung, 0...keine Beziehung GF...Gewichtungsfaktor

Beispiel – „Prozesse“ versus „kritische Erfolgsfaktoren“ Beziehungsstärken: 9...starke Beziehung, 3...mittlere Beziehung, 1...schwache Beziehung, 0...keine Beziehung GF...Gewichtungsfaktor

Schlüsselprozess-Auswahlverfahren Probleme kurzfristig und pragmatisch beheben Sofort und mit Nachdruck starten Mittelfristig starten Bedeutung für das Unternehmen Verbesserungspotenzial Don´t nerve!

Beispiel – Schlüsselprozess-Portfolio Anfragen bearbeiten Auftragseingang bearbeiten Produkte produzieren Reklamationen bearbeiten Know-how sicherstellen Serienbedarfe beschaffen Markt bearbeiten Kunden servicieren Personalressourcen sicherstellen Lieferanten suchen und auswählen 5-Jahres-Plan erstellen und abstimmen Jahresziele definieren und überwachen Produktion planen und steuern Prozessaudits planen und durchführen Informationsfluss sicherstellen Markt erforschen Bestellungen abwickeln Produktprojekte abwickeln M&E instand halten M&E beschaffen sehr hoch hoch Wichtigkeit gering sehr gering sehr gering gering hoch sehr hoch Verbesserungsbedarf

Die Perspektiven der Prozessabgrenzung & Kontextanalyse

Prozessabgrenzungsplan

Prozessdefinitionsblatt

Fortschrittsmeldungen Beispiel – Kontextdiagramm „Potenzielle Neulieferanten bewerten und freigeben“ Funktion: Einkauf Prozess: Lieferanten suchen und freigeben Funktion: Qualitäts-förderung Lieferanten Prozess: Potenzielle Neu- lieferanten bewerten und freigeben Lieferanten Beurteilungsauftrag Freigabestatus Beurteilungsbericht Beratung/Coaching gemäß Fördervereinbarung Fortschrittsmeldungen Qualitäts- und Fördervereinbarung

Beispiel – Leistungsverzeichnis „Potenzielle Neulieferanten bewerten und freigeben“

Tipps für die Gestaltung von Prozessbeschreibungen Ablaufdiagramme verwenden Standardisierte Symbole verwenden Tätigkeiten mit Substantiv und Verb beschreiben; Fachausdrücke vermeiden Zuständigkeiten definieren Nahtstellenvereinbarungen treffen

Standardisierte Symbolik bei Ablaufdiagrammen D... Durchführung E... Entscheidung M... Mitarbeit I... Information Start Tätigkeit Prüfung Entscheidung (Folge-) Prozess ja nein Regel- kreis

Aufbaustruktur von Prozessbeschreibungen Zweck und Zielsetzungen Geltungsbereich Verwendete Abkürzungen und Begriffe Mitgeltende Dokumente Ablaufbeschreibung e.1) Ablaufdiagramm e.2) Erläuterungen zum Ablaufdiagramm Weitere Festlegungen Änderungsverzeichnis

Vorgehensweise bei der Freigabe von Prozessbeschreibungen FL ... Funktionsleiter, PB ... Prozessbeschreibung, PE ... Prozesseigner, PT ... Prozessteam (= Prozesseigner + Prozessmitarbeiter), SV ... Systemverantwortlicher

Anwendungszustimmung in Prozessbeschreibungen Prozessteam: (Namen der Mitarbeiter, die an der Erstellung der Prozessbeschreibung mitgearbeitet haben)

Prozessziele definieren Messverfahren festlegen Ablaufschema zur Entwicklung eines prozessorientierten Kennzahlensystems Schlüsselprozesse Prozessziele definieren Kennzahlen ableiten Messverfahren festlegen

Zieldefinition von Prozessen Prozessbezogene Zielsetzungen Kritische Erfolgsfaktoren des Unternehmens Allgemein gültige Erfolgsfaktoren von Prozessen Erwartungshaltungen der Stakeholder

Generell anwendbare Prozesskennzahlen

Beispiel – Prozessbezogene Zielematrix

Prozessorientierte Matrixorganisation Marketing Organisation & IT Einkauf Finanzen & Controlling Personal & Recht Gliederungsmerkmal „Prozesse" Gliederungsmerkmal „Funktionen“ Unternehmungsleitung Prozess A Prozess B Prozess C

Prozesslenkungssystem als Regelkreismodell Informationen über die Prozessgüte mit der „Stimme des Prozesses“ Maßnahmen am Prozess Kunde Informationen über die Prozessgüte mit der „Stimme des Kunden“ Prozess- output Prozess Mensch Maschine Material Methode Milieu

Prozessverbesserungsmodell Plane die Verbesserungs-maßnahmen Überprüfe und beurteile das Ergebnis Probiere die neue/geänderte Lösung aus Werte die Lern- erfolge aus und handle danach ACT DO PLAN CHECK KVP herausfordernde Prozessziele Betont die Aspekte des zielorientierten Planens und Handelns der ständigen Ver-besserung (KVP) durch die Rad-Darstellung

SMART-Denkhilfe bei der Definition von Zielen Spezifiziert (Sind die Ziele klar beschrieben?) Messbar (Sind die Ziele messbar?) Ambitioniert (Stellen die Ziele eine Herausforderung dar?) Realistisch (Sind die Ziele erreichbar?) Terminiert (Wann wird gemessen?)

Verschiedene Tiefen der Prozessarbeit Prozess- entwicklung Prozess- optimierung Prozess- Reengineering Erstmalige Einrichtung Feinschliff Neugestaltung

Zusammenspiel Prozessentwicklung, -optimierung und Reengineering PE PO PR Effektivität Effizienz PE ... Prozessentwicklung, PO ... Prozessoptimierung, PR ... Prozess-Reengineering Zeit

Vergleich der Verbesserungsarten KAIZEN/KVP mit Innovation

Organisatorische Abwicklung von Veränderungsaufgaben Verbesserungs- vorschläge umsetzen Interne Projekte abwickeln Veränderungs- aufgabe Projekt- würdig? nein ja

Beispiel – Durchlaufzeit-Analysematrix

Beispiel – Kosten-Analysematrix

Beispiel – ppm-Fehlerartenauswertung

Beispiel – Wertschöpfungs-Analysematrix

Beispiel – Informationsfluss-Analysematrix

Beispiel – Leistungsanalyse-Matrix

Beispiel – Prozesskennzahlen im Wettbewerbsvergleich

Beispiel – Prozessbestandteile im Branchenvergleich

Professionalität bezogen auf betriebliche Prozesse

Grobe Gegenüberstellung der Auditarten

Prozessorientierte Fragenkataloge Hauptprozess Teil- prozess 1 Teil- prozess 2 Teil- prozess 3 Fragen- katalog TP1 Fragen- katalog TP2 Fragen- katalog TP3 Fragenkatalog Hauptprozess

Auditfragen zum Teilprozess „Potenzielle Neulieferanten bewerten und freigeben“ Hauptprozess: Serienbedarfe sicherstellen Teilprozess: Potenzielle Neulieferanten bewerten und freigeben Wird das Managementsystem und das technisch/technologische Know-how potenzieller Neulieferanten zweckmäßig beurteilt? Liegen den Auditoren/Technikspezialisten alle notwendigen Informationen vor? Werden dem Beurteilungsergebnis entsprechende Vereinbarungen mit den potenziellen Neulieferanten getroffen? Wird die Umsetzung und Wirksamkeit der getroffenen Vereinbarungen überprüft? Werden die Beurteilungsergebnisse in das Lieferanten-Freigabeverfahren eingesteuert?

Bewertungsschema VDA

Erfüllungsgrad VDA/ Erfüllungsgrad mit KVP-Funktion Berechnungsformel gemäß VDA Erreichte Punkte (EP) Erfüllungsgrad (EG) = ------------------------------- x 100 [%] Mögliche Punkte (MP) Berechnungsformel mit KVP-Funktion Erfüllungsgrad (EG) = ------------------------------- x 100 x KKVP [%] KKVP.....KVP-Faktor

Beispiel – Prozessaudit-Ergebnisübersicht

Phasen der Organisationsentwicklung nach Lewin Unfreeze Move Refreeze Zielsetzungen: - motivierte und entschlossene Führungsmannschaft - definierte Stoßrichtung - detailliert geplante „Move-Phase“ - motivierte Mitarbeiter auf breiter Basis - gewünschte Verhaltensänderungen realisiert - sichtbare Erfolge - detailliert geplante „Freeze-Phase“ Absicherung der systematischen Weiterentwicklung auch nach Projektabschluss Hauptaufgaben: - strategischen Erstansatz entwickeln - Schlüsselprozesse definieren - potenzielle Barrieren identifizieren - Konzepte/Prozesse erarbeiten und laufend umsetzen - offene und ehrliche Informations- politik - auftretenden Konflikten konstruktiv begegnen Prozesse zur Förderung der Veränderungsbereitschaft und Innovationsfreudigkeit organisa- torisch verankern (z.B. Strategie- entwicklung, Audits)

Projektstrukturplan „Projekt-Prozessorientierung“

Mit Prozessmanagement verbundene Ängste

Variante einer möglichen Projektorganisation PA .... Projektauftraggeber PL .... Projektleiter PB .... Prozessbeauftragter PM .... Prozessmitarbeiter SG .... Steuerungsgremium BG .... Beratungsgremium PB PL PA Projektorganisation Projekt- kernteam PM Prozessteam Projektteam BG SG

Gegenüberstellung Projektorganisation/Prozessorganisation