Karin Huber CoP Wissensmanagement 01.03.2007 Die Weiterentwicklung des japanischen Wissensmanagement- Modells von Nonaka und Takeuchi Karin Huber CoP Wissensmanagement 01.03.2007

Aufgabenstellung und Gliederung der Diplomarbeit Darstellung der Weiterentwicklung des Modells von Nonaka und Takeuchi anhand der Literatur der letzten zehn Jahre Zusammenfassung der Kritik am Modell Empirische Arbeiten zum Modell Gliederung der Diplomarbeit: Kapitel 1 und 2: Einleitung und allgemeine Definitionen Kapitel 3: Zusammenfassung des ursprünglichen Modells Kapitel 4: Darstellung der Weiterentwicklung des Modells Kapitel 5: Kritik am Modell Kapitel 6: Darstellung ausgewählter empirischer Arbeiten zum Modell Kapitel 7: Zusammenfassung 18.09.2018 CoP Wissensmanagement

Wissensschaffung: Ermöglichung statt Management Im ursprünglichen Modell zeigen Nonaka und Takeuchi durch welche Prozesse neues Wissen im Unternehmen entstehen kann (SECI-Modell, Wissensspirale). Wichtigste Aspekte des weiterentwickelten Modells: Oft Fehlschläge im WM, da versucht wird den Wissensschaffungsprozess zu managen, im Sinne von Kontrolle des Prozesses. Nonaka und v. Krogh: der Wissensschaffungsprozess kann nur ermöglicht werden – „knowledge enabling“als Bündel von Maßnahmen, die die Wissensschaffung positiv beeinflussen. 18.09.2018 CoP Wissensmanagement

Fehler und Barrieren im Wissensmanagement Individuelle Barrieren Organisationale Barrieren Fehler und Fallen Verwechslung mit Informationsmanagement Fokus auf Softwaretools Übertragung der Verantwortung auf einen Wissensmanager Den Fehlern und Barrieren kann durch den Einsatz der „knowledge enabler“ entgegengesteuert werden. 18.09.2018 CoP Wissensmanagement

CoP Wissensmanagement Knowledge enabler Schaffung einer Wissensvision (instill a knowledge vision) Gesprächsmanagement (manage conversations) Einsatz von Wissensaktivisten (mobilize knowledge activists) Schaffung des richtigen Kontextes – „Ba“ (create the right context) Globalize local knowledge 18.09.2018 CoP Wissensmanagement

CoP Wissensmanagement Knowledge vision Das Unternehmen muss die grundlegende Frage beantworten: „Wofür existieren wir?“ Die Wissensvision gibt dem Wissensschaffungsprozess eine Richtung vor: welche Fähigkeiten über die bestehenden hinaus zu entwickeln sind bestimmt also die langfristige Entwicklung Definiert ein konsistentes Wertesystem – Maßstab für das generierte Wissen Inspiration für die Mitarbeiter 18.09.2018 CoP Wissensmanagement

Schaffung einer Wissensvision Die Wissensvision dient den Organisations-mitgliedern als mentale Karte dreier Domänen: der Welt, in der sie leben. der Welt in der sie leben sollten. des Wissen, das erworben und geschaffen werden soll. Schaffung einer Wissensvision ist ein Lernprozess Braucht genügend Zeit Kriterien einer guten Wissensvision Verwendung von Narrationen im Generierungsprozess 18.09.2018 CoP Wissensmanagement

CoP Wissensmanagement Wissensaktivisten Missionarische Aufgabe Topmanager, aber auch Mittelmanager Drei Rollen: Catalysts of knowledge creation Coordinators of knowledge creation Merchants of foresight Wissensaktivisten sind aber nicht mit dem Knowledge officer gleichzusetzen. Sie beeinflussen den Wissensschaffungsprozess, entscheiden aber nicht darüber. 18.09.2018 CoP Wissensmanagement

Der richtige Kontext: das „Ba“- Konzept Bedeutung: jap. für „Ort“, „Raum“ oder „Feld“. Pawlowsky: „Wissensraum“. Plattform für die Wissenskonversion: hier wird aus Informationen durch Interpretation Wissen. Dabei stellen der soziale, historische und kulturelle Kontext der teilnehmenden Individuen die Basis für die Interpretation dar. Gemeinsamer Kontext, in dem Wissen geteilt, geschaffen und verwendet wird. „Ba“ ist nicht notwendigerweise ein physischer Ort, kann auch ein virtueller oder mentaler Raum sein. „Ba“ verändert sich ständig, es wird geschaffen, funktioniert und verschwindet je nach Bedarf. Die Mitgliedschaft ist nicht fixiert, die Teilnehmer kommen und gehen. Gleichzeitig werden aber auch bindende Konditionen geschaffen. 18.09.2018 CoP Wissensmanagement

Der richtige Kontext: das Care-Konzept Schaffung einer Atmosphäre, die Mitarbeitern den Aufbau guter Beziehungen ermöglicht. Dimensionen von Care: Gegenseitiges Vertrauen (mutual trust) Aktives Einfühlungsvermögen (active empathy) Zugang zu Hilfe (access to help) Nachsicht bei der Beurteilung (lenience in judgment) Mut (courage) 18.09.2018 CoP Wissensmanagement

CoP Wissensmanagement Gesprächsmanagement Gesprächsmanagement ist wichtig in allen Phasen des Wissensmanagementprozesses. Leitlinien: Zur Teilnahme ermuntern Gesprächsregeln Lenken der Gespräche auf die Konzepte mit dem größten Potenzial Förderung innovativer Sprache 18.09.2018 CoP Wissensmanagement

Globalize local knowledge Viele Unternehmen globalisieren ihre Aktivitäten – Problem: auch das Wissen ist oft über mehrere Länder und Kontinente verteilt. Physische, kulturelle und organisationale Barrieren für die Teilung von Wissen Prozess der „Globalisierung von Wissen“ verläuft in drei Phasen: Triggering: Anstoß zum Austausch von Wissen Schwarze Bretter Wissenskonferenzen Wissensaktivisten Packaging/Dispatching: Aufbereitung für den Transfer Re-Creating: Anpassung des transferierten Wissens 18.09.2018 CoP Wissensmanagement

Entwicklung zu einem wissenschaffenden Unternehmen Unternehmen haben unterschiedliche Motive für Wissensmanagementinitiativen Drei Typen: Risk minimizers Efficiency seekers Innovators: wenden knowledge enabler an Nicht notwendigerweise ein sequenzieller Entwicklungsverlauf 18.09.2018 CoP Wissensmanagement

CoP Wissensmanagement Danke für die Aufmerksamkeit! 18.09.2018 CoP Wissensmanagement