Communities of Practice

Communities of Practice
PI Wissensmanagement SS 2009 Anita Frischmann Christian Reitmeier Danijela Steffes-Ollig

Agenda Begriffsdefinition und –abgrenzung
CoP – Akteure und deren Zusammenarbeit Entwicklungszyklus einer CoP Einbindung in formelle Organisationen Verhältnis zwischen CoP und Organisation Strategische Aspekte Lernen in CoPs Vorteile/Nachteile bzw. Nutzen/Kosten einer CoP

Begriffsdefinition und -abgrenzung (1/2)
Snyder und Wenger (2000) definieren CoPs kurz als "groups of people informally bound together by shared expertise and passion for a joint enterprise”. Der englische Begriff Community of Practice (CoP), bezeichnet eine praxisbezogene Gemeinschaft von Personen, die informell miteinander verbunden sind und ähnlichen Aufgaben gegenüber stehen. (Wikipedia)

Begriffsdefinition und -abgrenzung (2/2)
CoPs unterscheiden sich von Projektteams und der Organisationseinheit in folgenden Punkten: Zielsetzung Mitgliedschaft Dauer der Zusammenarbeit Struktur und Verantwortlichkeiten Zielsetzung: CoPs -> Austausch von Ideen, Erkenntnissenund Erfahrungen; gemeinsames Lernen, gegenseitige Hilfe und Unterstützung Projektteam -> Erfüllung einer bestimmten Aufgabe, meist unter Zeit- und Kostenrestriktionen Funkt.Org.einh.-> Effiziente Abwicklung des operativen Geschäftes Mitgliedschaft: CoPs -> Beruht auf dem persönlichen Engagement, das auf intrinsische Motivation zurückzuführen ist Projektteam -> Mitglieder eines Projektteams werden vom Projektleiter bzw. vom Management ausgewählt Funkt.Org.einh.-> Mitgliedschaft beruft auf der Formellen Organisationstruktur Dauer der Zusammenarbeit: CoPs -> Solange die Mitglieder Interesse an der Zusammenarbeit und der Aufrechterhaltung der CoP haben Projektteam -> Bis die gemeinsame Aufgabe erfüllt ist, oder das Projekt beendet ist Funkt.Org.einh.-> Bis eine Reorganisation die Funktionale Organisationseinheit auflöst Strukturen der Verantwortlichkeiten: CoPs -> Informell, selbstorganisierend und hierarchiefrei; jeder bestimmt sein persönliches Engagement selbst, keine formellen Verantwortlichkeiten Projektteam -> Formelle Projektstruktur mit definierten Verantwortlichkeiten und einer Projektleitung Funkt.Org.einh. -> Die formelle Organisationskultur definiert die Rollen, Verantwortlichkeiten und Kommunikationsstrukturen Verbindende Gemeinsamkeit: CoPs -> Gemeinsames Interesse, gemeinsame Tätigkeit oder ein gemeinsames Bestreben, sowie Identifikation mit den Werten der CoP Projektteam -> Die gemeinsame Aufgabe bzw. das gemeinsame Projektziel Funkt.Org.einh. -> Die formelle Zugehörigkeit zur gleichen funktionalen Organisationseinheit Weiters haben sie allerdings auch verbindende Gemeinsamkeit!

CoP – Akteure und deren Zusammenarbeit
Rollen in einer CoP: Architekt Caretaker Operator Die Zusammenarbeit: Lernen und Wissensaustausch stehen im Vordergrund CoP = „wettbewerbsfreier“ Raum, der sich durch gegenseitiges Vertrauen und Verständnis auszeichnet. Wie die CoP "lebt", hängt von ihren Mitgliedern ab und die wiederum setzten sich je nach Ausrichtung der CoP zusammen. Allgemein gibt es folgende Rollen in einer CoP ... Die Zusammenarbeit - unterscheidet sich von der Zusammenarbeit in einem Projektteam oder einer funktionalen Organisationseinheit. Lernen und Wissensaustausch stehen im Vordergrund. - CoP = „wettbewerbsfreier“ Raum, der sich durch gegenseitiges Vertrauen und Verständnis auszeichnet. Wie die CoP "lebt", hängt von ihren Mitgliedern ab!

Entwicklungszyklus einer CoP
Potential -> Der wichtigste Aspekt dieser Phase liegt im Aufbau informeller Beziehungen. (f. Präs.: Personen treffen und unterhalten sich über gemeinsame Interessensgebiete oder stellen bei ihrer täglichen Arbeit fest, dass sie mit den gleichen Problemen und Aufgabenstellungen konfrontiert werden. Nicht immer resultiert dies in einer CoP. Sind die gemeinsamen Interaktionen nicht ausreichend und erwächst aus den gemeinsamen Problemen und Situationen nicht die Notwendigkeit einer intensiveren Zusammenarbeit, dann wird keine CoP entstehen.) Coalescing -> Hier kann bereits von einer echten Gemeinschaft gesprochen werden. Personen der Gemeinschaft treffen sich von Zeit zu Zeit oder betreiben zumindest rege Interaktion und Kommunikation, denn den Mitgliedern ist bewusst, dass sie durch ihr Engagement auch selbst von der Gemeinschaft profitieren. Acitve -> Diese Phase zeichnet sich durch die größte Aktivität aus, was sich im Engagement der CoP-Mitglieder aber auch in der Anzahl der aktiven Mitglieder äußert. Im Rahmen des gemeinschaftlichen Engagements wird ständig neues Wissen generiert und unter den Mitgliedern ausgetauscht. Diese Phase zeichnet sich durch einen hohen Grad an Dynamik aus, so gelangen stets neue Themen von der „Peripherie“ in das Zentrum der CoP. Dabei entwickeln sich neue Beziehungen unter den CoP-Mitgliedern, während gleichzeitig alte Beziehungen verkümmern. Auch ist es möglich, dass sich aufgrund stets neuer Themenbereiche einzelne Gruppen abspalten und eigene CoPs bilden. Dispersed -> Sind die Themen, die im Zentrum einer CoP stehen, für deren Mitglieder nicht mehr von großem Interesse, dann nimmt auch das Engagement der CoP-Mitglieder ab und Personen, die nicht zum „aktiven“ Kern einer CoP gehören, werden ihre Teilnahme und ihren Beitrag einstellen. Trotzdem bleibt die CoP erhalten und die aktiven Mitglieder treffen sich von Zeit zu Zeit um aktuelle Probleme zu diskutieren und sich gegenseitig zu helfen. Durch das verringerte Engagement der CoP-Mitglieder wird der Zufluss an neuen Themen und neuem Wissen reduziert, was wiederum die Attraktivität der CoP ggü potentiellen Neumitgliedern aber auch ggü den aktuellen Mitglieder verringert. Es handelt sich somit um Aspekte, die sich gegenseitig verstärken und den Niedergang der CoP beschleunigen. Memorable -> Obgleich die CoP nicht mehr existiert, bleibt sie in der Erinnerung der Mitglieder, die sie in Anekdoten immer wieder erwähnen. Da sie die Identität ihrer Mitglieder geprägt und beeinflusst hat, ist sie schließlich ein elementarer Bestandteil ihrer eigenen Vergangenheit. Wichtige Erkenntnisse und bedeutende Artefakte werden von den Mitgliedern gegebenenfalls in neuen CoPs übernommen, sodass einzelne Bestandteile der CoP weiterexistieren.

Einbindung in formelle Organisation Hypertextorganisation (1/3)
Grundsätzlich können CoP in jeder Organisation gebildet werden. Die Hypertextorganisation ist eine teambasierte Organisationsform. Nonaka/Takeuchi: „das Besondere an einer Hypertextorganisation in der Koexistenz von drei völlig verschiedenen Schichten oder Kontexten innerhalb einer Organisation.“ 􀂄 Grundsätzlich können CoP in jeder Organisation gebildet werden, wenn die Voraussetzungen bzw. Rahmenbedingungen wie Unternehmensstruktur, -kultur und Kommunikationsstil gegeben sind. 􀂄 Die Hypertextorganisation ist eine teambasierte Organisationsform. In dieser haben CoPs die Aufgabe, den Kontakt zwischen Personen, die sich mit dem gleichen Themengebiet beschäftigen, aufrechtzuerhalten und den Wissenfluss zwischen ihnen anzuregen. 􀂄 Nonaka/Takeuchi: „das Besondere an einer Hypertextorganisation in der Koexistenz von drei völlig verschiedenen Schichten oder Kontexten innerhalb einer Organisation.“ 􀂄 In einer solchen Hypertextorganisation können die einzelnen Organisationsmitglieder gleichzeitig allen drei Ebenen angehören (einer bestimmten Geschäftseinheit, einem Projekt und gleichzeitig einer CoP).

In einer solchen Hypertextorganisation können die einzelnen Organisationsmitglieder gleichzeitig allen drei Ebenen angehören CoPs zeichnen sich durch eine hohe Dynamik aus CoPs haben das Potenzial, aus statischen Organisationen, dynamische und innovative Einheiten zu formen  enacting organizations CoPs zeichnen sich durch eine hohe Dynamik aus (Mitgliedschaft und das Engagement der CoP-Mitglieder sowie Inhalt). CoPs haben das Potenzial, aus statischen Organisationen, dynamische und innovative Einheiten zu formen -> enacting organizations Die Unterstützung und Einflussnahme sollte sich weitgehend auf die Schaffung eines Umfeldes beschränken, in dem CoPs „gedeihen“ können, sowie auf die Förderung der Interaktion und Kommunikation in CoPs. Schwierigkeit bei CoPs: konkrete oder gewünschte wahrnehmbare Ergebnisse bleiben oft aus, Erfolg nicht eindeutig anhand von quantitativen Kennzahlen messbar und Verantwortlichkeiten sind festzulegen. Weitere Barriere neben Zeitmangel = geringe Wertschätzung von CoP.

Die Unterstützung und Einflussnahme sollte sich weitgehend auf die Schaffung eines Umfeldes beschränken Schwierigkeit bei CoPs Kaum wahrnehmbare Ergebnisse Zeitmangel Geringe Wertschätzung CoPs zeichnen sich durch eine hohe Dynamik aus (Mitgliedschaft und das Engagement der CoP-Mitglieder sowie Inhalt). CoPs haben das Potenzial, aus statischen Organisationen, dynamische und innovative Einheiten zu formen -> enacting organizations Die Unterstützung und Einflussnahme sollte sich weitgehend auf die Schaffung eines Umfeldes beschränken, in dem CoPs „gedeihen“ können, sowie auf die Förderung der Interaktion und Kommunikation in CoPs. Schwierigkeit bei CoPs: konkrete oder gewünschte wahrnehmbare Ergebnisse bleiben oft aus, Erfolg nicht eindeutig anhand von quantitativen Kennzahlen messbar und Verantwortlichkeiten sind festzulegen. Weitere Barriere neben Zeitmangel = geringe Wertschätzung von CoP.

Verhältnis zwischen CoP und Organisation
Unrecognized Bootlegged Legitimized Strategic Transformative Unrecognized: Organisation weiß nicht von der Existenz und CoP-Mitgliedern selbst ist nicht bewusst, dass sie Mitglieder einer CoP sind. Bootlegged: CoP existiert nicht für Organisation – aber für Mitglieder Legitimized: CoP wird von Organisation als solche verstanden; Akzeptanz des Managements Strategic: CoPs für Management strategisch wertvoll; kritischer Erfolgsfaktor der Organisation Transformative: entscheidende Mitgestaltung des Umfeldes durch CoP; maßgebliche Bestimmung der zukünftigen Ausrichtung der Organisation

Strategische Aspekte vor Implementierung
Welche Ziele? Welchen Nutzen? Was sind die Kriterien für den Erfolg oder Misserfolg? Wie wird die CoP vermarktet? Wie wird die Cop im Unternehmen organisatorisch verankert? Wie hoch ist der Formalisierungsgrad? Wie kann die CoP in die Unternehmenskultur integriert werden? Wie sieht die Legitimierung bzw. der Zugang zu Ressourcen aus? Welche Ziele sollen mit einer CoP erreicht werden? (bspw. Fachaustausch) Welchen Nutzen bietet die CoP für das Unternehmen? (bspw. Effizienzsteigerung, Kostenreduzierung, Umsatzsteigerung, Weiterbildung de Mitarbeiter) Was sind die Kriterien für den Erfolg oder Misserfolg? (bspw. Anzahl User und Beiträge) Wie wird die CoP vermarktet bzw. wie und welche Mitglieder will man gewinnen? Wie wird die CoP im Unternehmen organisatorisch verankert? (Zugang zu Ressourcen z.B. zeitlich, finanziell, etc.) Wie hoch ist der Formalisierungsgrad? Wie kann die CoP in die Unternehmenskultur integriert werden? Wie sieht die Legitimierung bzw. dem Zugang zu Ressourcen aus? (z.B. zeitlich, finanziell, Rechtfertigungszwang und Ergebnisdruck)

Lernen in CoPs - Determinanten
CoPs zeichnen sich durch BEILÄUFIGES LERNEN aus! Determinanten der Lernfähigkeit: Diversität der Mitglieder einer CoP Kohäsion einer CoP Interaktions- und Kommunikationsintensität Übertriebenes Gemeinschaftsgefühl (Identität) Struktur- bzw. Möglichkeit zur Selbstorganisation Formales Lernen Zeichnet sich durch im voraus festgelegte Lernziele und Lerninhalte, sowie ein gezieltes Einwirken auf die Entwicklung der lernenden Person aus. Es existiert ein klares Rollenverständnis zwischen Lehrendem und Lernendem und die Ausbildungssituation wird von den beteiligten Personen bewusst als solche wahrgenommen. Informales Lernen Ist im Gegensatz zum formalen Lernen nicht in eine formale Ausbildungssituation eingebettet. Trotzdem handelt es sich um ein systematisches Vorgehen des Lehrenden. Beim informalen Lernen ist es auch möglich, die Rollen des Lehrenden und des Lernenden voneinander zu unterscheiden. Beiläufiges Lernen Die Ausbildungssituation von den betroffenen Personen wird beim beiläufigen Lernen nicht als solche wahrgenommen. Auch gibt es keine eindeutige Rollenverteilung in Lehrende und Lernende und weder Lernziele noch Lerninhalte sind auf ein bestimmtes Ziel hin ausgerichtet. In diesem Zusammenhang werden auch die Begriffe „incidental learning“, „unintentional or unsystematic learning“ und „natural learning“ verwendet. Informales Lernen dann, wenn ein ausgewiesener Experte auf einem Fachgebiet seinen CoP-Kollegen sein Fachwissen und seine Expertise demonstriert bzw. vermittelt

Lernen in CoPs – Einflussfaktoren (1/2)
Motivation der am Transfer beteiligten Personen Offenheit der am Transfer beteiligten Personen Vertrauen Organisationskultur Macht Interaktion zwischen den CoP-Mitgliedern Motivation der am Transfer beteiligten Personen Mangelnde Motivation für den Wissenstransfer auf Seiten der Wissensquelle kann zurückzuführen sein auf die Angst, eine aufgrund des Wissens privilegierte Stellung, zu verlieren, auf fehlende Anreize für den Transfer des hart erarbeiteten Wissens oder schlicht auf die fehlende Bereitschaft, Zeit und Mühe für den Transfer zu „opfern“. Als Ursache für die mangelnde Motivation auf Seiten des Wissensempfängers wird häufig das „Not-Invented-Here-Syndrom“ genannt, bei dem Mitarbeiter nicht bereit sind, Wissen von Personen, die nicht aus ihrem unmittelbaren Umfeld stammen, zu akzeptieren. Diese fehlende Motivation äußert sich in Passivität aber auch in versteckter Sabotage und der bewussten Nichtanwendung des neuen Wissens. Offenheit der am Transfer beteiligten Personen Diese Offenzeit zeigt sich in der Bereitschaft zum Teilen von Wissen aber auch in der Bereitschaft zur Interaktion mit anderen Gruppenmitgliedern. Sata (1989) definiert diese Offenheit als Bereitschaft „alle Karten auf den Tisch zu legen“, seine Motive anderen zugänglich zu machen und unvoreingenommen ggü anderen Ansichten zu sein. Gerade implizites Wissen ist tief „verwoben“ mit persönlichen Erfahrungen und den individuellen mentalen Modellen. Damit ein Transfer dieses Wissens möglich ist, sind die beteiligten Personen genötigt, ihre mentalen Modelle dem Gegenüber zugänglich zu machen. Dies gelingt nur, wenn auch das soziale Umfeld und der Kontext diese Offenheit begünstigen. Vertrauen Mangelndes Vertraune in die am Transfer beteiligten Personen, aber auch in die Situation kann dazu führen, dass Personen Informationen zurückhalten oder transferierte Informationen angezweifelt werden. Beides wirkt sich behindernd auf den Wissenstransfer aus. Organisationskultur Ein Transfer von praktischen Fähigkeiten und theoretischem Wissen sollte eingebunden in einem sozialen physischen Kontext stattfinden. Während ein organisationaler Kontext den Wissenstransfer „befruchtet“, kann ein anderer allerdings auch hemmend auf den Wissensaustausch wirken. So zeigt sich, dass eine stark individualistisch geprägte Organisationskultur weder die Zusammenarbeit der einzelnen Organisationsmitglieder, noch den Wissenstransfer begünstigt. Die Unternehmenskultur hat auch maßgeblichen Einfluss auf die bereits erläuterten Einflussgrößen, dh die Motivation und Offenheit der Organisationsmitglieder. Macht In Organisationen, in denen Wissen als Basis für persönliche Macht verstanden wird, werden rational handelnde Personen ihr Wissen und die damit verbundene Macht verteidigen und ihr Wissen nicht mit anderen Organisationsmitgliedern teilen. Eng verknüpft mit dieser Einflussgröße ist daher die Organisationskultur, die den Rahmen vorgibt, in dem die Organisationsmitglieder agieren. In einer Organisationskultur, in der Wissen, auch vom Management, nicht als Machtbasis verstanden wird, ist die Motivation zum Teilen von Wissen daher höher. Interaktion zwischen den CoP-Mitgliedern Während der Transfer von explizitem Wissen durch den Austausch von Dokumenten oder s möglich ist, erfordert der Transfer von impliziten Wissen und insbesondere von praktischen Fähigkeiten nach einer intensiven Interaktion der am Transfer beteiligten Personen. Der Erfolg des Transfers wird maßgeblich bestimmt durch die Intensität, aber auch Intimität und emotionale Nähe der am Transfer beteiligten Personen. Distanzierte Interaktionen, die nur eine geringe Intimität aufweisen, behindern daher den Wissenstransfer. Reihhaltigkeit und Bandbreite des Interaktionskanals Ein Transfer von Wissen ist grundsätzlich über verschiedene Interaktionsformen wie zB „face-to-face“, , Telefon, Computer, etc. möglich. Jede dieser Interaktionsformen zeichnet sich durch eine bestimmte Reichhaltigkeit und Informationsbandbreite aus. Beide Kriterien sind zentrale Determinanten des Wissens- und Fähigkeitstransfers, denn von ihnen ist abhängig, wie viel und mit welcher Geschwindigkeit Informationen zwischen Wissensquelle und Wissensempfänger ausgetauscht werden können. Die „face-to-face“-Kommunikation eröffnet den am Transfer beteiligten Personen die Möglichkeit zu einem unmittelbaren Feeback und zeichnet sich durch eine besonders große Interaktionsbandbreite aus, denn neben der Sprache werden bei der „face-to-face“-Kommunikation auch Gestiken und Kontextfaktoren als weitere Informationen wahrgenommen und zu einer Gesamtinformation integriert. Gerade diese Kontextinformationen sind beim Transfer von implizitem Wissen und praktischen Fähigkeiten von großer Bedeutung. Wissensbasis des Wissensempfängers Je umfassender und breiter das vorhandene Wissen ist, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass das neu aufgenommene Wissen zu einem Teil des Wissens passt. „[…] the more objects, patterns and concepts that are stored in memory, the more readily is new information about these constructs acquired.“ Diversität der CoP-Mitglieder Eine Gruppendiversität, die auf auffälligen äußeren Merkmalen wie Hautfarbe, Geschlecht, Rasse, etc. basiert, zu emotionalen Unstimmigkeiten führt und sich negativ auf den Wissenstransfer in Gruppen auswirkt. Subtilere Merkmale wie die Persönlichkeit oder den Ausbildungshintergrund führen hingegen zu intellektuellen Unstimmigkeiten, die sich befruchtend auf den Wissenstransfer in Gruppen auswirken. Unterstützung durch das Management und „Knowledge Activists“ Eine direkte Unterstützung des Wissenstransfers durch das Management oder durch sogenannte „Knowledge Activists“ wirkt sich positiv auf den Wissenstransfer auf. Dabei beeinflussen nicht nur explizite Maßnahmen des Managements den Wissenstransfer, sondern auch Äußerungen und Handlungen, die zunächst Auswirkungen auf die Unternehmenskultur, die Motivation sowie die Interaktion der Mitarbeiter haben. Die Aufgabe des Managements ist weniger eine Kontroll- und Allokationsfunktion, vielmehr ist das Management als Architekt oder Katalysator zu verstehen, das die Bedingungen für den Wissenstransfer schafft und ihn initiiert. Eine solche unterstützende Koordinierungsfunktion nehmen auch die sog. „Knowledge Activists“ ein. Diese Personen oder Gruppen übernehmen die Verantwortung für die Unterstützung und Koordinierung von Wissenstransferanstrengungen und agieren als Katalysator, die den Wissenstransfer vorantreiben. Organisationsstruktur Die starren, meist hierarchisch geprägten Organisationsformen des Westens behindern die Generierung und den Transfer von Wissen, während die japanischen, teamorientierten Organisationsformen, durch die Förderung der Interaktion und Kommunikation auf Gruppenebene, insbesondere den Transfer und die Generierung von implizitem Wissen begünstigen.

Lernen in CoPs – Einflussfaktoren (2/2)
Reihhaltigkeit und Bandbreite des Interaktionskanals Wissensbasis des Wissensempfängers Diversität der CoP-Mitglieder Unterstützung durch das Management und „Knowledge Activists“ Organisationskultur Motivation der am Transfer beteiligten Personen Mangelnde Motivation für den Wissenstransfer auf Seiten der Wissensquelle kann zurückzuführen sein auf die Angst, eine aufgrund des Wissens privilegierte Stellung, zu verlieren, auf fehlende Anreize für den Transfer des hart erarbeiteten Wissens oder schlicht auf die fehlende Bereitschaft, Zeit und Mühe für den Transfer zu „opfern“. Als Ursache für die mangelnde Motivation auf Seiten des Wissensempfängers wird häufig das „Not-Invented-Here-Syndrom“ genannt, bei dem Mitarbeiter nicht bereit sind, Wissen von Personen, die nicht aus ihrem unmittelbaren Umfeld stammen, zu akzeptieren. Diese fehlende Motivation äußert sich in Passivität aber auch in versteckter Sabotage und der bewussten Nichtanwendung des neuen Wissens. Offenheit der am Transfer beteiligten Personen Diese Offenzeit zeigt sich in der Bereitschaft zum Teilen von Wissen aber auch in der Bereitschaft zur Interaktion mit anderen Gruppenmitgliedern. Sata (1989) definiert diese Offenheit als Bereitschaft „alle Karten auf den Tisch zu legen“, seine Motive anderen zugänglich zu machen und unvoreingenommen ggü anderen Ansichten zu sein. Gerade implizites Wissen ist tief „verwoben“ mit persönlichen Erfahrungen und den individuellen mentalen Modellen. Damit ein Transfer dieses Wissens möglich ist, sind die beteiligten Personen genötigt, ihre mentalen Modelle dem Gegenüber zugänglich zu machen. Dies gelingt nur, wenn auch das soziale Umfeld und der Kontext diese Offenheit begünstigen. Vertrauen Mangelndes Vertraune in die am Transfer beteiligten Personen, aber auch in die Situation kann dazu führen, dass Personen Informationen zurückhalten oder transferierte Informationen angezweifelt werden. Beides wirkt sich behindernd auf den Wissenstransfer aus. Organisationskultur Ein Transfer von praktischen Fähigkeiten und theoretischem Wissen sollte eingebunden in einem sozialen physischen Kontext stattfinden. Während ein organisationaler Kontext den Wissenstransfer „befruchtet“, kann ein anderer allerdings auch hemmend auf den Wissensaustausch wirken. So zeigt sich, dass eine stark individualistisch geprägte Organisationskultur weder die Zusammenarbeit der einzelnen Organisationsmitglieder, noch den Wissenstransfer begünstigt. Die Unternehmenskultur hat auch maßgeblichen Einfluss auf die bereits erläuterten Einflussgrößen, dh die Motivation und Offenheit der Organisationsmitglieder. Macht In Organisationen, in denen Wissen als Basis für persönliche Macht verstanden wird, werden rational handelnde Personen ihr Wissen und die damit verbundene Macht verteidigen und ihr Wissen nicht mit anderen Organisationsmitgliedern teilen. Eng verknüpft mit dieser Einflussgröße ist daher die Organisationskultur, die den Rahmen vorgibt, in dem die Organisationsmitglieder agieren. In einer Organisationskultur, in der Wissen, auch vom Management, nicht als Machtbasis verstanden wird, ist die Motivation zum Teilen von Wissen daher höher. Interaktion zwischen den CoP-Mitgliedern Während der Transfer von explizitem Wissen durch den Austausch von Dokumenten oder s möglich ist, erfordert der Transfer von impliziten Wissen und insbesondere von praktischen Fähigkeiten nach einer intensiven Interaktion der am Transfer beteiligten Personen. Der Erfolg des Transfers wird maßgeblich bestimmt durch die Intensität, aber auch Intimität und emotionale Nähe der am Transfer beteiligten Personen. Distanzierte Interaktionen, die nur eine geringe Intimität aufweisen, behindern daher den Wissenstransfer. Reihhaltigkeit und Bandbreite des Interaktionskanals Ein Transfer von Wissen ist grundsätzlich über verschiedene Interaktionsformen wie zB „face-to-face“, , Telefon, Computer, etc. möglich. Jede dieser Interaktionsformen zeichnet sich durch eine bestimmte Reichhaltigkeit und Informationsbandbreite aus. Beide Kriterien sind zentrale Determinanten des Wissens- und Fähigkeitstransfers, denn von ihnen ist abhängig, wie viel und mit welcher Geschwindigkeit Informationen zwischen Wissensquelle und Wissensempfänger ausgetauscht werden können. Die „face-to-face“-Kommunikation eröffnet den am Transfer beteiligten Personen die Möglichkeit zu einem unmittelbaren Feeback und zeichnet sich durch eine besonders große Interaktionsbandbreite aus, denn neben der Sprache werden bei der „face-to-face“-Kommunikation auch Gestiken und Kontextfaktoren als weitere Informationen wahrgenommen und zu einer Gesamtinformation integriert. Gerade diese Kontextinformationen sind beim Transfer von implizitem Wissen und praktischen Fähigkeiten von großer Bedeutung. Wissensbasis des Wissensempfängers Je umfassender und breiter das vorhandene Wissen ist, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass das neu aufgenommene Wissen zu einem Teil des Wissens passt. „[…] the more objects, patterns and concepts that are stored in memory, the more readily is new information about these constructs acquired.“ Diversität der CoP-Mitglieder Eine Gruppendiversität, die auf auffälligen äußeren Merkmalen wie Hautfarbe, Geschlecht, Rasse, etc. basiert, zu emotionalen Unstimmigkeiten führt und sich negativ auf den Wissenstransfer in Gruppen auswirkt. Subtilere Merkmale wie die Persönlichkeit oder den Ausbildungshintergrund führen hingegen zu intellektuellen Unstimmigkeiten, die sich befruchtend auf den Wissenstransfer in Gruppen auswirken. Unterstützung durch das Management und „Knowledge Activists“ Eine direkte Unterstützung des Wissenstransfers durch das Management oder durch sogenannte „Knowledge Activists“ wirkt sich positiv auf den Wissenstransfer auf. Dabei beeinflussen nicht nur explizite Maßnahmen des Managements den Wissenstransfer, sondern auch Äußerungen und Handlungen, die zunächst Auswirkungen auf die Unternehmenskultur, die Motivation sowie die Interaktion der Mitarbeiter haben. Die Aufgabe des Managements ist weniger eine Kontroll- und Allokationsfunktion, vielmehr ist das Management als Architekt oder Katalysator zu verstehen, das die Bedingungen für den Wissenstransfer schafft und ihn initiiert. Eine solche unterstützende Koordinierungsfunktion nehmen auch die sog. „Knowledge Activists“ ein. Diese Personen oder Gruppen übernehmen die Verantwortung für die Unterstützung und Koordinierung von Wissenstransferanstrengungen und agieren als Katalysator, die den Wissenstransfer vorantreiben. Organisationsstruktur Die starren, meist hierarchisch geprägten Organisationsformen des Westens behindern die Generierung und den Transfer von Wissen, während die japanischen, teamorientierten Organisationsformen, durch die Förderung der Interaktion und Kommunikation auf Gruppenebene, insbesondere den Transfer und die Generierung von implizitem Wissen begünstigen.

Ziele und Vorteile einer CoP
Fähigkeiten der Mitarbeiter werden durch den Austausch gefördert Kompetenzen können ausgebaut werden neue Lösungsansätze, Innovationen und "best practices„ eine weitere Möglichkeit zur Entwicklung neuer Geschäftsfelder Fähigkeiten der Mitarbeiter werden durch den Austausch gefördert (schnelles Lösen alltäglicher Probleme, neue Kollegen lernen von Experten), Kompetenzen können ausgebaut werden (schnelle Lernkurven, hohes Wissensniveau), neue Lösungsansätze, Innovationen und "best practices" entstehen (abgestimmte Aktivitäten im Unternehmen, Wissenstransfer über Abteilungen hinweg) und eine weitere Möglichkeit zur Entwicklung neuer Geschäftsfelder (Knüpfung von Geschäftskontakten). Konsequenz = höhere Wertschöpfung im Unternehmen

Risiken und Nachteile einer CoP
Konkrete Zielsetzung ist nicht immer eindeutig Aus Sicht des Unternehmers keine konkreten Ergebnisse erkennbar Mitglieder von CoPs fühlen sich von ihren Vorgesetzten unter Druck gesetzt, kurzfristig Ergebnisse zu präsentieren Es kann Verständnisprobleme innerhalb und zwischen der CoP und dem restlichen Unternehmen geben Fähigkeiten der Mitarbeiter werden durch den Austausch gefördert (schnelles Lösen alltäglicher Probleme, neue Kollegen lernen von Experten), Kompetenzen können ausgebaut werden (schnelle Lernkurven, hohes Wissensniveau), neue Lösungsansätze, Innovationen und "best practices" entstehen (abgestimmte Aktivitäten im Unternehmen, Wissenstransfer über Abteilungen hinweg) und eine weitere Möglichkeit zur Entwicklung neuer Geschäftsfelder (Knüpfung von Geschäftskontakten).

Nutzen / Kosten von CoPs
Lösungen für tägliche Probleme Erleichterung der Übertragung von erfolgreichen Lösungen in andere Abteilungen Zusammenführung von Mitarbeitern Gewährleistung einer besseren Koordination zw. Projekten und/oder Abteilungen Kosten zeitaufwendige Anlaufphase für Zielfindung und konkrete Operationalisierung evtl. externe Beratungsleistungen ansprechende Community- Treffen Unterstützungs- und Betreuungsleistungen auch ausserhalb der konkreten Treffen Nutzen Gewährleistung einer besseren Koordination zw. Projekten und/oder Abteilungen Förderung von Kreativität und Gemeinschaft durch Erfahrungsaustausch Verringerung von Wissensintransparenz im Unternehmen Aufdecken von ähnlichen Problemen in unterschiedlichen Geschäftsfeldern Förderung von Innovationen an Schnittstellen Kosten Content Management technischer Support evtl. Layout und Logo (Identitätsbildung der Community) Freistellung von der Arbeitszeit Bereitschaft Wissen zu teilen

Danke für eure Aufmerksamkeit  !!!

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