Wissensmanagement SGMI Seminar 11. Mai – 12. Mai 2007

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1 Wissensmanagement SGMI Seminar 11. Mai – 12. Mai 2007
Wissen ist Macht ! Ist Wissen Macht ? Welches Wissen ist Macht ?

2 Was ist Wissen ? Wissen Pragmatik Ausstattung Information Preis 500 €
Semantik Daten Syntax 500 Zeichen (Buchstaben, Ziffern, Sonderzeichen) bilden die Basis für das Verständnis. Durch eine entsprechende Syntax werden Zeichen zu Daten. Daten sind noch nicht interpretierte Symbole, bspw. „500 €“ Erst durch die Zuordnung einer Semantik werden aus Daten Informationen. Die Daten „500 €“ werden über das Hinzufügen eines Bedeutungskontextes zu Informationen, z.B. Preis eines Fernsehers. Diese Informationen sind allerdings ohne Bedeutung und wertlos, wenn sie nicht mit einem Kontext, Erfahrungen und Erwartungen verknüpft werden können. D. h. Informationen werden nur dann zu Wissen, wenn sie sich noch einer Pragmatikebene zuordnen lassen. Bsp.: ist der Preis eines Fernsehers für einen potentiellen Käufer erst interessant, wenn er dies in Verbindung setzen kann mit Preisen für andere Fernseher und der Ausstattung des Fernsehers. Zeichen „5“ „0“ „0“ Zeichenvorrat Wissensmanagement: Bewusste Einflussnahme auf die Wissensbasis des Unternehmens. Heute ist Wissen ein „Produktionsfaktor“.

3 Konzept der Wissenstreppe
Vgl. North 2002 Seite 38 Neben den vorher genannten Begriffe wird auch das Konzept der Wissenstreppe, das auch die dem Wissensmanagement verwandten Begriffe wie Können, Handeln, Kompetenz und Wettbewerbsfähigkeit darstellt. Erklärung der Folie bzw. des Konzepts: Wissen kann nur sinnvoll im Unternehmen eingesetzt werden, wenn Mitarbeiter neben dem Erwerb von Wissen auch das Umsetzen von Wissen in Fertigkeiten (Können) üben können. Wichtig hierbei ist dass nicht nur Wissen erlernt wird sondern auch die Umsetzung geübt wird. Das Können muss in Handlungen umgesetzt werden und muss entsprechend eine Motivation der Mitarbeiter geben. Als Kompetenz wird die Fähigkeit bezeichnet, Wissen zweckorientiert in Handlungen umzusetzen. Bspw. die Eigenschaft, die einen Lehrling von einem Meister unterscheidet. Die Wettbewerbsfähigkeit wird bestimmt durch die Kernkompetenzen des Unternehmens. Also die Kompetenzen, die einzigartig und schwer zu kopieren sind und die über den langfristigen Erfolg eines Unternehmen entscheiden. Für eine wissensorientierte Unternehmensführung müssen alle Stufen der Wissenstreppe gestaltet sein. Wenn eine Stufe nicht entwickelt worden ist, so kann die Treppe nicht „begangen“ werden. Beispiele: 1. unvollständige Informationsverfügbarkeit auf der Stufe der Information 2. fehlende Mitarbeitermotivation auf der Stufe des Handelns. Fragestellung: Welche Informationen benötige ich oder was muss ich wissen, um im Rahmen meiner Aufgabe erfolgreich zu sein? Meist benötigt man hierzu Informationen von innen und von außen.

4 Ableitung des Bedarfs Strategisches Wissensmanagement
Operatives Wissensmanagement Information Können Wissen Handeln Strategisches Wissensmanagement Bedürfnisanalyse organisatorische Voraussetzungen Aus der vorigen Folie lässt sich der Bedarf ableiten. operatives Wissensmanagement => beinhaltet die Vernetzung von Informationen zu Wissen, Können und Handeln Strategisches Wissensmanagement => analysiert unternehmenszielorientiert die Bedürfnisse und schafft die organisatorischen Voraussetzungen Fragen: Kundenbedürfnis, neue Technologie, neue Verfahren, Prozesskosten, Wertvorstellung unserer Kunden, Kaufkraft unserer Kunden, wofür geben unsere Kunden ihr Einkommen aus

5 Zustände von Wissen Wissen explizit implizit
Kodifizierung im Wissensmanage-ment beschreibt den dokumenten-basierten Wissensaustausch. Explizites Wissen wird aufgezeichnet und für die Wiederverwendbarkeit gespeichert (z.B. in Datenbanken) mit dem Ziel, einen wissensbasierten ökonomischen Vorteil gegenüber der Konkurrenz zu erlangen. Nicht formalisiertes Wissen: gesunder Menschenverstand Handlungswissen wir wissen mehr als wir zu sagen wissen Explizites Wissen gespeichertes Wissen, das außerhalb der Köpfe von Individuen sich befindet. Dieses Wissen liegt in artikulierter Form vor und wird mit Mitteln der Informations- und Kommunikationstechnologie aufgenommen, übertragen und gespeichert. Implizites Wissen persönliches Wissen eines Individuums, welches auf Idealen, Werten und Gefühlen beruht, in den Handlungen und Erfahrungen des Individuums verankert ist, und sich in subjektiven Einsichten und Intuition äußert

6 Was ist Wissensmanagement ?
„ Unter Wissensmanagement versteht man grundsätzlich den bewussten, verantwortungsvollen und systematischen Umgang mit der Ressource Wissen und den zielgerichteten Einsatz von Wissen in Organisation.“ Genfer Wissensmanagement-Modell SECI – Modell Münchener Wissensmanagement-Modell Ausgehend von dieser ersten allgemeinen Definition werden im nächsten Abschnitt drei grundlegende Modelle zum Wissensmanagement beschrieben. 1. Das Genfer Wissensmanagement-Modell 2. SECI-Modell 3. Münchener Wissensmanagement-Modell

7 Das Genfer Wissensmanagement-Modell
Feedback Wissens- bewahrung Wissens- identifikation Wissens- ziele Wissens- bewertung Wissens- erwerb Wissens- benutzung Entwickelt von Probst, Raub und Romhardt (2000) Das Genfer Wissensmanagement-Modell wurde von Probst, Raub und Romhardt (2000) entwickelt auf der Basis des Action Research-Ansatzes ein Wissensmanagement-Modell mit sechs Kernprozessen, die im Folgenden erklärt werden: Wissensziele werden aus den Geschäftsprozessen und der Unternehmensstrategie abgeleitet. Wissensidentifikation beinhaltet die Schaffung von Wissenstransparenz im Unternehmen. Wissenswettbewerb – hierbei steht der Import von Wissen in das Unternehmen aus externen Quellen in den Vordergrund. Wissensentwicklung – beinhaltet alle Maßnahmen, die die Organisation durchgeführt, um noch nicht bestehendes Wissen zu entwickeln. Wissensverteilung – hierbei geht es um eine sinnvolle Verteilung von Wissen und Erfahrungen innerhalb der Organisation. Wissensnutzung – Damit Wissensziele erreicht werden, ist es notwendig, dass das Wissen auch im Unternehmen genutzt wird. Wissensbewahrung – hier fällt die angemessene Speicherung von unternehmensrelevanten Wissens. Wissensbewertung – hier wird überprüft inwieweit die Wissensziele erreicht wurden. „Das Modell wurde auf der Basis von Feldforschung in Forma von Interviews und Workshops in verschiedenen Unternehmen entwickelt. Fokus => auf Wissensmanagement in organisationalem Rahmen. Dieses Modell ist das weitest verbreitete Modell zum Wissensmanagement im deutschsprachigem Raum. Wissens- entwicklung Wissens- (ver)-teilung

8 Sozialisation, Externalisierung, Kombination, Internalisierung
Das SEKI-Modell Sozialisation, Externalisierung, Kombination, Internalisierung implizit zu implizit implizit zu explizit Quelle: (Nonaka & Konno 1998) SEKI-Modell ist ein Prozessmodell, in dem Wissensprozesse als so genannte „Wissensspirale“ dargestellt werden. Es handelt sich dabei um einen dynamischen Transformationsprozess zwischen explizitem und implizitem Wissen auf verschiedenen Ebenen. Diese Transformationsprozess soll zu neuem Wissen führen für den einzelnen. Bei der Sozialisation wird implizites Wissen zwischen Individuen übertragen. Dies entspricht dem Austausch von Wissen. Bei der Externalisierung findet ein Transformationsprozess statt. 1. Implizites Wissen wird teilweise in explizites Wissen überführt. Da implizites Wissen schwer verbalisierbar ist, wird es häufig in Geschichten, Metaphern, Analogien, Grafiken eingebettet. 2. Wissen wird zwischen Individuen und Gruppen ausgetauscht. In der Kombinationsphase wird explizites Wissen in komplexeres und systematisiertes Wissen transformiert. In dieser Phase werden bspw. verschiedene Expertisegebiete miteinander verknüpft, Wissen wird erfasst, aufbereitet und aus verschiedenen Ressourcen integriert und schließlich verteilt. Bei der Internalisierung wird explizites Wissen aus der Organisation beim einzelnen Individuum in implizites Wissen umgewandelt. Wichtig hierbei ist, dass der Einzelne erkennt, welches Wissen aus der Organisation für ihn relevant ist. Hierbei steht ein permanenter Lernprozess des Einzelnen im Vordergrund. Im Anschluss daran kann dieses implizite Wissen in der Sozialisationsphase wieder an andere weitergegebne werden. explizit zu implizit explizit zu explizit

9 Die drei Standbeine des Wissensmanagement
Technik Wissensmanagement Organisation Mensch Bevor auf das Münchener Wissensmanagement-Modell eingegangen wird, ist es notwendig auf die drei Standbeine des Wissensmanagement einzugehen. Diese bilden die Basis für das Münchener Wissensmanagement-Modell. Standbein: Mensch – hierbei geht es im Rahmen von Wissensmanagement um die Förderung und Gestaltung von Kenntnisse, Fähigkeiten und Kompetenzen der Organisationsmitglieder, die als Träger relevanten Wissens und als eigentliche „Triebfedern“ kontinuierlicher Lernprozesse den Kern jedes Wissensmanagements bilden. „Der Mensch steht im Mittelpunkt aller Wissensmanagement-Aktivitäten sowohl auf individueller als auch auf organisationaler Ebene.“ 2. Standbein: Organisation – Hier werden die notwendigen strukturellen Anforderungen zum Austausch von Wissen bereitgestellt und die Rahmenbedingungen geschaffen, die den Umgang mit der Ressource Wissen erleichtern sollen. 3. Standbein: Technik – bezieht sich auf die Implementation und Gestaltung von Informations- und Kommunikationsinfrastrukturen und Werkzeugen, die wissensbasierte Prozesse effizient und nutzerfreundlich unterstützen. Die Technik bietet bei einer Vielzahl von Wissensmanagement-Aktivitäten für den Einzelnen und die Organisation eine große Unterstützung. Wissensmanagement beinhaltet individuelle und eine organisationale Komponente. Dieses muss auf individueller und organisationaler Ebene zum integrativen Teil der Unternehmensprozesse werden.

10 Wissenskommunikation
Das Münchener Wissensmanagement-Modell Wissenskommunikation Wissens- repräsentation Wissensgenerierung Wissensnutzung Quelle: Reinmann-Rothmeier & Mandl Die Beschäftigung mit Wissensmanagement ist für die Organisationen und auch den Einzelnen mit verschiedenen Zielen verbunden. Die spezifischen Ziele bilden den Ausgangspunkt von Wissensmanagement-Prozessen. Nach der Einführung der Wissensmanagement-Prozesse bietet die Evaluation abschließend die Möglichkeit, überprüfen zu können, inwieweit die gesteckten Ziele erreicht wurden. Zielsetzung und Evaluation bilden Anfangs- und Endpunkt eines Wissensmanagement-Regelkreises. Dazwischen spielen sich zahlreiche Prozesse im Umgang mit Wissen ab. Das Münchener Wissensmanagement-Modell beinhaltet vier Prozesskategorien: Wissensrepräsentation, Wissensgenerierung, Wissensnutzung, Wissenskommunikation Die einzelnen Prozesskategorien sind auf individueller und organisationaler Ebene relevant. Anfangspunkt: Zielsetzung – Beim individuellen und organisationalen Wissensmanagement sind Ziele erforderlich, um den Wissensmanagement-Aktivitäten eine Richtung zu geben. Die Ziele stellen notwendige Kriterien bereit, anhand derer die Prozesse und Ergebnisse des Wissensmanagements bewertet werden müssen. Im Wesentlichen geht es bei der Zielsetzung auf individueller und organisationaler Ebene darum, Wissensmanagement-Prozesse sorgfältig zu planen. Wissensrepräsentation umfasst folgende Prozesse: - Wissen identifizieren, Wissen bewahren, Wissen kodifizieren, Wissen aufbereiten, Wissen dokumentieren, Wissen explizit und zugänglich machen Wissensgenerierung: Wissen importieren, Lernprozess, Wissensnetzwerke, Neues Wissen durch Wissensexplizierung, Forschung & Entwicklung, Wissen extern erwerben (z.B. Fusionen) Wissensnutzung: Wissen in Produkte transformieren, Wissen in Handlungen umsetzen, Wissen in Dienstleistungen transformieren, Wissen in Entscheidungen umsetzen. Wissenskommunikation: Wissen weitergeben, Wissen austauschen, Kooperieren, Wissen gemeinsam konstruieren, Wissen untereinander teilen. Evaluation – Hierbei wird darauf geachtet, das nicht nur wahllos Informationen gesammelt und Fakten auswendig gelernt, sondern neue Inhalte verstanden werden. Zielsetzung Evaluation Reinmann-Rothmeier & Mandl

11 Wissens- repräsentation
Prozesse der Wissensrepräsentation Wissen identifizieren Wissen bewahren Wissens- repräsentation Wissen explizit und zugänglich machen Wissen kodifizieren Die Wissensrepräsentation umfasst Prozesse, die Wissen transparent machen. Diese sind Dokumentation, Identifikation, Bewahren, Kodifizieren und Aufbereiten von Wissen. Auf individueller Ebene gehört die Feststellung von Wissenslücken und Informationsdefiziten mit zu den ersten Schritten im individuellen Wissensmanagement. Dabei geht es vor allem um die Eingrenzung und Formulierung des individuellen Bedarfs an Information und Wissen, der sich aus der Diskrepanz zwischen dem aktuellen Informations- und Wissenstand einerseits und den Anforderungen der gegebenen Situation und den damit einhergehenden Zielen andererseits ergibt. Um das eigene Vorwissen transparent zu machen, können auch graphische Methoden herangezogen werden. Unter graphischen Methoden versteht man beispielsweise verschiedene Mapping-Techniken. Eine fehlende oder defizitäre Wissenstransparenz führt in Organisationen zu einem mangelnden Wissensaustausch und/oder zu einer trägen Wissensverteilung mit der wohl bekannten Folge, dass Aktionen doppelt und dreifach unnötig durchgeführt werden. Eine Maßnahme zur Unterstützung der Wissensrepräsentation ist unter anderem die Erstellung von Wissenslandkarten, über die eine Transparenz einzelner Wissensträger in der Organisation ermöglicht wird. Ein besonders bekannter Typus von Wissenslandkarten (nächste Folie näher) sind die sog. Wissensbranchenbücher, die nach dem selben Prinzip wie die Gelben Seiten im Telefonbereich aufgebaut sind. Wissen dokumentieren Wissen aufbereiten Reinmann-Rothmeier & Mandl

12 Wissensrepräsentation: Wissenslandkarten
Nutzen Mehr Wissenstransparenz Bessere Wissenssuche Leichterer Wissenszugriff Verbindung von „Wissensinseln“ Nutzungserhöhung durch Visualisierung Voraussetzungen Pflege und Aktualisierung Offenlegung von Wissen Nutzungsbereitschaft

13 Prozesse der Wissensgenerierung
Wissen „importieren“ Lernprozesse Wissens- generierung Wissen extern Erwerben (z.B. Fusionen) Wissens- netzwerke Ein erheblichen Beitrag zu Wissensgenerierung leisten die Wissensrepräsentation und Wissenskommunikation. Im Mittelpunkt hier steht die Entwicklung neuer Fähigkeiten, neuer Produkte, besserer Ideen und leistungsfähigerer Prozesse. Wichtige Frage hier: wie kann der Einzelne die Wissensgenerierung unterstützen? In diesem Zusammenhang gibt es drei Probleme, die auftreten können. 1. Neue Informationen sind mit dem Vorwissen zu verknüpfen. 2. Neue Informationen und Wissensinhalte sind auf ihre wesentlichen Kernelemente zu reduzieren. 3. Zwischen den Inhalten sind bedeutungshaltige Beziehungen im Sinne der Wissensorganisation herzustellen. Auf individuelle Ebene kann die Wissensgenerierung unterstützt werden, in dem Lerngemeinschaften gebildet werden, in denen gemeinsam neues Wissen entwickelt wird oder ein gezielter Umgang mit Vorträgen. Wissen kann generiert werden, in dem Wissen von außen zu importieren, beispielsweise durch externe Berater, Kooperationen mit Kunden usw. Eine weitere Möglichkeit sind betriebliches Vorschlagswesen, der Aufbau von F&E-Abteilungen, Kreativitätstechniken. Forschung und Entwicklung Neues Wissen durch Wissensexplizierung Reinmann-Rothmeier & Mandl

14 Wissensgenerierung: Szenariotechnik
Nutzen Mehr Kreativität und vernetztes Denken Innovationsförderung Berücksichtigung multipler Perspektiven Entwicklung mehrdimensionaler Lösungsansätze Voraussetzungen Komplexe Frage-/Problemstellungen Offenheit für Unplanbares Bereitschaft für kritische Auseinandersetzungen

15 Wissens- nutzung Prozesse der Wissensnutzung
Wissen in Produkte transformieren Wissens- nutzung Wissen in Entscheidungen umsetzen Wissen in Handlungen umsetzen Wissensnutzung muss den festgelegten Evaluationskriterien genügen. Probleme der Wissensnutzung entstehen, weil das Wissen in eine systematisierten und abstrakten Form erworben wird. Diesem Problem kann der Einzelne durch Experimentieren entgegenwirken. Beispiel hierfür, wenn er das Wissen erst in einer Situation ausprobiert, in der er nicht unter Erfolgsdruck steht und Fehler machen darf. Eine weitere Möglichkeit kann das Lernen durch Lehren sein. Grund hierfür ist, dass je besser das eigene Wissen kommunizierbar ist, desto leichter ist es dieses konkret anzuwenden. Im Prozess des Wissensmanagements ist die Nutzung von betrieblichem Know-how zu sichern. Nur genutztes Wissen stiftet einen Nutzen für die Organisation. Um Wissensnutzung zu fördern gibt es bestimmte Maßnahmen und Instrumente wie Aufbau von Kompetenzzentren innerhalb einer Organisation, die Neugestaltung von Arbeits- und Lernkontexten, nutzerfreundliche Infrastruktur. Wissen in Dienstleistungen transformieren Reinmann-Rothmeier & Mandl

16 Wissensnutzung: Lessons Learned
Nutzen Lerneffekt durch Lernen aus Fehlern Sensibilisierung für mögliche Probleme Nutzung gemachter Erfahrungen Verstärkung der Fehlerkultur Voraussetzungen Bereitschaft Fehler zuzugeben und zu kommunizieren Mindestmaß an Fehlerkultur Vorbilder und Anreize zum konstruktiven Umgang mit Fehlern

17 Wissens- kommunikation
Prozesse der Wissenskommunikation Wissen weitergeben Wissen austauschen Wissens- kommunikation Wissen unter- einander teilen Kooperieren Wissenskommunikation umfasst den Austausch von Wissen in Gruppen. Gerade deshalb spielt das Thema Kooperation eine große Rolle für die Prozesse des individuellen Wissensmanagements. Ein wichtige Frage hier zu ist, was der Einzelne tun kann, um sich in Kommunikations- und Kooperationssituationen besser behaupten zu können. Hierbei ist die Beachtung von Kommunikationsregeln sehr wichtig. Diese können sein: gezielt nachfragen, aktiv zuhören, Informationen teilen, etc. Wichtig ist auch die Einhaltung von Feedbackregeln wie Feedback annehmen, selbst Feedback geben, die Andersartigkeit der beteiligten Personen respektieren. Sie sind wichtige Voraussetzungen für eine gute Kommunikation und Kooperation. Die Informationsverteilung spielt eine wesentliche Rolle in diesem Zusammenhang. Hierfür wird oft technische Lösung vorgeschlagen. Zum Wissensaustausch ist aber mehr als technische Plattform notwendig. Wichtig ist die Förderung einer Organisationskultur, in der das Teilen von Wissen honoriert und nicht dem Horten von Wissen Vorschub geleistet wird. Weiterhin sind organisatorische Maßnahmen getroffen werden, die das Teilen von Wissen ermöglichen. Beispiel für solche Maßnahmen wären z.B.: Kaffeeecken oder Intranetlösungen (für formelle aber auch informelle Kommunikation) Eine weitere wesentliche Rolle spielen hierbei auch Faktoren auf der Ebene des Klimas, des Führungsstils und der Organisationskultur. Wissen gemeinsam konstruieren Reinmann-Rothmeier & Mandl