Marketing/Vertreib Instrumente des Marketing-Mix Distributionspolitik II: Direkter Absatz und Verkaufsgesprächsführung DI (FH) Harald Hochl

Inhalt Erkennen, Unterscheiden, Charakterisieren und Beurteilen der Strukturen im direkten Absatz personelle und organisatorische Zusammenhänge sowie Eignungsprofile von Sondervertriebsformen beurteilen Verständnis relevanter Aspekte und Techniken der Verkaufsgesprächsführung sowie der Befähigung, diese gezielt in der Berufspraxis einzusetzen

Direkte Absatz - Definition Von Produktion direkt an Endkunden / Endabnehmer Unternehmenseigene Absatzorgane (= interner Direktabsatz) z.B. Geschäftsleitung, Reisende, Franchising Unternehmensfremde Absatzorgane (= externer Direktabsatz) z.B. Groß- und Einzelhändler unternehmensgebundene Organe sind rechtlich selbstständig, aber wirtschaftlich an den Hersteller gebunden (z.B. Franchising) unternehmensfremde Organe erwerben selbst Eigentum an der Sache (z.B. Groß- und Einzelhändler).

Entscheidung des Herstellers Absatz Indirekt z.B. Handel Direkt Nicht so hohes Risiko Strategische und konstruktive Entscheidung Langfristige Bindung Hoher Kapital- und Ressourceneinsatz erhöhtes Geschäftsrisiko

Faktoren für Direktabsatz Kompetenz vorhanden? langfristig kostengünstiger? Sortiment Vielfalt wie im Handel vorhanden?

Entscheidungsweg des Absatzwegs

Entscheidung bei hoher Nachfrage kurzlebigen Konsumgütern (Fast Moving Consumer Good): z.B. Kleidung und Schuhe (max. ca. 2-3 Jahre) langlebigen Konsumgütern (Slow Moving Consumer Goods): z.B. Autos, Möbel, Waschmaschinen u.a. (mind. 3 Jahre)

Verschiedene direkte Verkaufswege

Absatzweg durch Geschäftsleitung Bei wenigen Kunden Hohen Auftragsvolumen (z.B. Investition, Bekleidung, KMU) Vorteile durch vollem Verhandlungsspielraum, vollem Verhandlungsgewicht sowie Verkaufsmotivation

Absatzweg Reisender / Handelsvertreter Angestellter des Unternehmens Qualitative Fähigkeit Höhere Fixkosten mit geringer Provision Selbständiger Gewerbetreibende Kompetente Fähigkeiten Übernimmt selbst die Kosten mit höherer Provisionsbeteiligung

Absatzweg Verkaufsabteilung Firmeninterne Abteilung (Planung, Organisation, Kontrolle) Zielorientiert Preisorientiert durch Budgetierung Zusammenarbeit mit Führung und Vertriebsmitarbeiter Übernimmt mehrere Kunden/Interessenten

Absatzweg Filialen Um eine größere Räumliche Nähe zu erreichen Filialen (Produkte und bekannte Marken) Vertriebsniederlassungen (chem. pharm. Industrie)

Absatzweg Fabrikverkauf Ergänzender Kanal neben den indirekten Absatzweg Direkter Kanal durch zusätzlichen Erlös

Absatzweg Medien / Veranstaltungen Medien: Text, Audio, Video, Online Veranstaltungen: Messen, PR Kein Vertriebsweg sondern Vertriebsform

Direkter interne Absatz Vorteile Nachteile Einsparung der Distributionsspanne effiziente Steuerung direkter Kontakt fördert Kundenbindung und besseren Informationsfluss direkter Kontakt birgt Potenziale für innovative Produktideen gute Bedingungen für längeren Kundenkontakt und evtl. Stammkundschaft zumeist höhere Produktkompetenz der eigenen Vertriebsmitarbeiter hohe Anpassungsfähigkeit durch direkte, schnelle und zuverlässige Rückkopplung vom Markt Längerfristige Marktbesetzung und Marktdurchdringung hoher Organisationsaufwand zur Steuerung und Kontrolle erforderlich hoher Fixkostenblock, der die Flexibilität des Herstellers beeinträchtigt hoher Kapitaleinsatz für Etablierung und hohe laufende Aufwendungen für Vertriebsorganisation und Logistik hohe Kosten der Kommunikation für Kundengewinnung in der Anlaufphase erhöhte Gefahr der Unwirtschaftlichkeit des Vertriebssystems keine Nutzung von Kundengewinnung, die nicht im Verfügungsbereichs des Unternehmens liegen hoher Aufwand für Gewinnung, Steuerung, Kontrolle und Schulung der Vertriebsmitarbeiter oftmals hohe Fluktuationsrate der Vertriebsmitarbeiter Distributionsspanne: Differenz zwischen Einkaufspreis der Konsumenten und Verkaufspreis des Herstellers

Direkter externer Absatz Vorteile Nachteile zumeist sehr gute Marktkenntnisse (Potenziale, Bedarfe, Bonität etc.) der Absatzhelfer Gewinnung zusätzlicher Kontakte im Markt, die aus Erfahrung und Know-how der Absatzhelfer resultieren rasche Marktpotentialerschließung für junge Unternehmen Risikoreduktion durch Ersetzung von Fixkosten durch variable Kosten Abwälzung der erlösfreien Kontakt- und Akquisitionsfunktion Austauschbarkeit von Absatzhelfern Provision der Absatzhelfer schmälert die Gewinnspanne oder zwingt zum Aufschlag auf den Ab-Werk-Preis instabile Absatzbasis infolge der Selbstständigkeit der Absatzhelfer Gefahr hoher Fluktuationsraten der Kunden. hoher Koordinations- und Abwicklungsaufwand für die Kommunikation mit Absatzhelfern teils eingeschränkte gesetzliche Regelungen; z. B. hinsichtlich der Strenge der Beziehung zwischen Unternehmen und Absatzhelfer oder hinsichtlich Interessenschutz der Absatzhelfer (z. B. Ausgleichszahlungen)

produktorientierte Vertriebsorganisation Beispiel Getränkemarkt Bei der produktorientierten Vertriebsorganisation bilden Produktgruppen oder einzelne Produkte gebietsübergreifend die strukturelle Basis der Organisation

Produktorientierte Vertriebsorganisation Vorteile Nachteile Anpassung an Produktbesonderheiten Verkäufer zum Produktspezialisten Hohe Akzeptanz und Nachfrage lange Wegstrecken bei großen Gebieten keine Spezialisierung des Verkäufers auf einzelne Branchen Zusätzlicher Support von Spezialisten notwendig Verschiedene Verkäufer mit unterschiedlichen Kompetenzen

gebietsorientierten Vertriebsorganisation Beispiel Gebietsaufteilung Europa Bei gebietsorientierten Vertriebsorganisation erfolgt die Arbeitsfeldeinteilung nach bearbeiteten Verkaufsgebieten, wie z.B. PLZ, Bundesländer, Länder, Länderübergreifend, Kontinente

gebietsorientierten Vertriebsorganisation Vorteile Nachteile kürzeren Wegstrecken Kürzere Reisezeiten Kostenersparnis Erleichterte Nachbetreuung Klarer Zuständigkeitsbereich Leichtere Neukundengewinnung durch Identifizierung bzw. Bekanntheitsgrad keine Spezialisierung der Verkäufer auf einzelne Branchen oder Kundenwertigkeiten schwierige Produktsteuerung aufgrund abweichenden Abnehmerstrukturen oder Bevorzugungen möglich Der Verkäufer trägt selbst Einkommensrisiko Konkurrenz und Komplexität durch Internationaler Vertrieb durch Großabnehmer

kundenorientierte Vertriebsorganisation Bei der kundenorientierten Vertriebsorganisation wird die Einteilung des Arbeitsfelds nach Kundenwertigkeiten vorgenommen. Meist ist es so, dass 20% der Kunden, 80% Erlöse erwirtschaften.

kundenorientierte Vertriebsorganisation Vorteile Nachteile Einsatz von Key Account Manager für Großkunden Großkunden als Lead User bei Neuprodukte einsetzen um Erkenntnis für den Verkauf und Interesse zu gewinnen. Bezahlungsgefälle zwischen Verkaufsaußendienstmitarbeiter und Key Account Manager. Probleme bei Wechsel von Betreuer, durch Unternehmensänderungen Risiko Key-Account Manager durch Einzelbetreuung (Konkurs) und Abwerbung

branchenorientierte Vertriebsorganisation Bei der branchenorientierte Vertriebsorganisation wird die Verkaufsfeldeinteilung nach bearbeiteten Branchen, also unabhängig von Produkten, Gebieten und Kundenwertigkeiten, vorgenommen.

branchenorientierte Vertriebsorganisation Vorteile Nachteile Spezialisierung auf die Bedürfnisse einer bestimmten Branche möglich Erhöht die Akzeptanz Gute Kenntnisse Gewinnung von neuen Geschäften Erkennung frühzeitig von Branchentrends Vertrauensproblem durch Betreuung mehrerer Unternehmen schwankende Einkommen durch Branchenkonjunktur Verkäufer verfügt nur über Spezialwissen -> kaum Flexibilität möglich Große Abwerbung der Facharbeiter möglich

Mischformen Gebiet und Verwendung Verkaufsgebieten International Kontinental National regional Verwendung Einzelhandel Großhandel C & C Industrielle Abnehmer Spezialisierung nach Verwendung z.B. nationale Vertriebsleitung Spezialisierung nach Verkaufsgebieten z.B. Aufteilung in Bundesländer

Mischformen Kundenbetreuung Kleinabnehmer Großabnehmer Klein- und Groß Kunde Vertriebsmitarbeiter Key Account Manager Vertriebsm. und/oder Key Account Manager Kundenbetreuung Viele verschiedene kleine Produkte -> zum Großabnehmer Kunde branchenspezialisierte Verkäufer oder kundenspezialisierter Key Accounter

Mischformen Produkt Produkt Kunde Einzelnes Produkt Mehrere Produkte Vertriebsmitarbeiter Vertriebsmitarbeiter betreut mehrere Produkte

Vertriebsmitarbeiter Beurteilung und Qualifizierung Fachliche Kompetenzen und Fähigkeiten: Mindestberufserfahrung in der Branche abgeschlossene Berufsausbildung mit Weiterbildung PC-Anwenderkenntnisse (z. B. MS-Office-Paket) Produktkompetenz Kenntnisse über aktuelle Markt- und Konkurrenzentwicklungen

Vertriebsmitarbeiter Beurteilung und Qualifizierung Allgemein methodische Kompetenzen und Fähigkeiten: ertragsorientierte Ausrichtung konzeptionelles Planen Selbstorganisation Beschaffung erforderlicher Informationen genaues und sorgfältiges Arbeiten effiziente Zeitplanung und -nutzung Vorausschauendes Denken und Handeln Erkennung des Wesentlichen und Prioritäten setzen rechtzeitige Analyse und Erkennung von Wettbewerbssituationen Berücksichtigung von Wechselwirkungen bei Entscheidungen Identifizierung potenzieller Kunden Planung von Kontakten und Nutzung von Kundenansprache gezielte Vor- und Nachbereitung von Gesprächen

Vertriebsmitarbeiter Beurteilung und Qualifizierung Verkaufsgespräch methodische Kompetenzen und Fähigkeiten: klare Artikulation flüssige, präzise und verständliche Formulierung von prägnanter Sätze sachliche, flexible und nutzenorientierte Argumentation aktive Eröffnung von Gesprächen analysiert und qualifiziert den Bedarf beim Kunden hört aktiv und konzentriert zu weckt proaktiv Bedarf und spricht Motive an holt aktiv die Zustimmung seiner Zuhörer ein setzt Anreize zum Zuhören, präsentiert Konzepte und Leistungen vertritt Positionen und Interessen vermeidet vorschnelle Kompromisse und stimmt nicht ungeprüft zu überwindet Widerstände geht sicher mit Einwänden um führt ein Gespräch zielorientier fasst Vor- und Nachteile seiner Lösungen geschickt zusammen

Vertriebsmitarbeiter Beurteilung und Qualifizierung Individuelle Kompetenzen und Fähigkeiten: einwandfreie Umgangsformen / Höflichkeit sicherer und souveräner Auftritt angemessenes Erscheinungsbild (Kleidung) Antriebsstärke und Ausdauer Begeisterungsfähigkeit positive Grundeinstellung zu Leben und Beruf Setzung herausfordernder, aber realistischer Ziele realistische Einschätzung der eigenen Fähigkeiten flexible Einstellung auf neue Situationen Entscheidungen treffen und Verantwortung dafür übernehmen bewusste Ausrichtung des Verhaltens an Veränderungen Akzeptanz von Zielsetzungen und deren erfolgsorientierte Verfolgung Entwicklung eigener Zielvorstellungen und kreativer Ideen Bereitschaft zur kontinuierlichen Weiterbildung

Vertriebsmitarbeiter Beurteilung und Qualifizierung Soziale Kompetenzen und Fähigkeiten: kooperiert mit allen Prozessbeteiligten engagiert sich für Teamziele und motiviert zur Mitarbeit engagiert sich mit Anregungen / Ideen und Informationen akzeptiert vereinbarte Spielregeln berücksichtigt andere Meinungen und Vorschläge kann Eigeninteressen im Sinne der Sache zurückstellen gibt ein konstruktives Feedback begeistert Partner für seine Ziele entwickelt von sich aus vielfältige Beziehungen und Kontakte baut eine Vertrauensbasis auf kann sich leicht auf verschiedene Gesprächspartner einstellen wird unter Stress nicht aggressiv Ist selbstkritisch erreicht Konfliktlösungen

Vertriebsmitarbeiter weitere Kriterien laufende Qualifizierungen und Schulung Wissensvermittlung unpersönlich (Zeitschriften, Medien, Bücher, CBT) persönlich (Messen, Gespräche, Diskussionen, Gruppenarbeit)

Arbeitsentgelt und Leistungsanreize Flexibel Hohe Wirtschaftlichkeit Leistungsorientiert Führungsgeeignet Langlebig Betriebsspezifisch Sicherung einer Mindestentlohnung Attraktiv Gute Übersichtlichkeit und Nachprüfbarkeit Nachvollziehbar Mitarbeiterspezifisch Einhaltung von Gesetzen und Normen Mitbestimmungsrechten Gleichberechtigungsgesetz Rechtlich

Entlohnung im Vertrieb

Arbeitsentgelt Festgehalt Längeren Zeit konstant Schwerpunktmäßigen Verkauf langen Intervallen Saisonen, Teamtätigkeiten, Marktaufbau Einsatz Sicher Bei Veränderung/Wechsel nützlich Vorteile Unwirtschaftlich Keine Förderung nach aktiver Mitarbeit Abwanderungsgefahr Steigende Kosten bei Umsatzeinbruch Nachteile

Arbeitsentgelt Provision Dynamisches Modell Flexibler Einsatz Selbständiges System Einsatz Aktive Mitarbeiter Kaum Kontrollmaßnahmen variable Kosten Vorteile Zwang und Druck nach Außen Anpassung bei Jobwechsel Starke Schwankungen möglich Ungerechte Verteilung möglich Nachteile

Arbeitsentgelt Sammelentlohnung Für mehrere Verkäufer Einheitliche oder differenzierte Entlohnung Einsatz Eigenständige Teamarbeit Verantwortung und Zuordnung liegt in der Gruppe Leistungsfördernde Gruppendynamik Vorteile unterschiedliche Leistungen innerhalb der Gruppe Leistungsgerechte Kontrolle und Entlohnung Evtl. Stresssituationen Nachteile

Arbeitsentgelt Mischformen Mischung von Fixum (zeitabhängig und Sicherheit) und Provision (leistungsabhängig) Kombinationsauszahlung Fix und Prämie (z.B. 80:20)

Leistungsanreiz Prämie Materieller Anreiz in einer Entlohnungsform Für spezielle Leistungen oder Sonderziele Spitzenleistung, Neukundengewinnung Lagerabbau oder Besuchsfrequenz Einsatz Flexibler auch kurzfristiger Einsatz Zusatzmotivation Ausgleich der Gerechtigkeit Vorteile evtl. Unübersichtlich und nicht gerechtfertigt schwer rückgängig machbar Unterschiedliche Prämien -> unterschiedliche Kriterien: Umsatz, Gewinn, Zufriedenheit, Einsatz, … Nachteile

Weitere Leistungsanreize Gratifikationen und Boni (Urlaubsgeld, Weihnachtsgeld) indirekt materielle (geldwerte Sach- und / oder Dienstleistungen) immaterielle Entlohnungssysteme (z.B. VIP, Verkäufer des Monats, Positionen, Titel)

Cafeteria-System Zusätzlicher Urlaub kürzere Arbeitszeit freie Arbeitstage Heimarbeit Gewinnbeteiligung Studien- / Erziehungsgelder zusätzliche betriebliche Altersversorgung Bildungsurlaub und Kongressteilnahmen Versicherungen Kostenlose zusätzliche Beratung Geld statt Urlaub Firmenwagen Firmenwohnung Entlohnung in Naturalien zusätzliche Firmenleistungen

Leistungsbezugsgröße Deckungsbeitrag DB = Umsatz – variable Kosten Gesamtdeckungsbeitrag = Produkt von Einzeldeckungsbeiträgen (Deckungsspannen) und Absatzmengen Einsatz Verkaufsorientierung auf die rentabelsten Produkte Mitarbeiter versucht hohen Erlös zu erwirtschaften Vorteile durch lfd. ändernden Kosten, ist DB schwierig zu kalkulieren Verwendung von evtl. ungenauen Verrechnungssätze Echten DB geraten in die falschen Hände (z.B. Kunde) (Lösung: Einsatz eines Deckungsbeiträgen orientiertes Punktesystem) Nachteile

Leistungsbezugsgröße Gewinn erfordert eine Kosten- und Leistungsrechnung Es müssen alle Kosten bekannt sein. Einsatz Kosten können auch von anderen Unternehmensbereichen stammen Nachteil

Leistungsbezugsgröße Umsatz Umsatz =∑verkaufte Produkte Gesamtumsatz differenzierte Umsatzanteile oder Umsatzvorgaben Einsatz einfach zu ermitteln kein Einblick möglich Automatische Anpassung bei Preisänderung Vorteile Verkauf um jeden Preis möglich Negative Auswirkung auf Gewinn und DB Berücksichtig nicht die Kosten Umsatz ≠ Gewinn Nachteil

Leistungsbezugsgröße Absatz Erfasst die Menge leicht messbar Einsatz Kosten werden nicht berücksichtigt, da sie schwer erfassbar sind Berücksichtigt keine Preisschwankungen Vorteile Es werden keine Faktoren und Kalkulationswerte berücksichtigt Nachteil

Provisionsverlauf Provision steigt gleich mit der Absatzmenge Einfach und übersichtlich nur gleich gewichtige Einrechnungen möglich (egal ob schwer oder leicht das Ziel war) Bei höherer Absatzmenge erhöht sich die Provision integral – bezogen auf Gesamtumsatz, differentiell – bezogen auf das Überschreiten Modell für neue Märkte und wachsende Absätze / Kundenbindung Gefahr von Gesamtumsatzrückgang, sinkende Kundenzufriedenheit und Kostenanstieg

Provisionsverlauf Provision sinkt mit steigender Absatzmenge integral – bezogen auf Gesamtumsatz, differentiell – bezogen auf das Überschreiten Stabilisierung des Umsatzes und der Produktion bzw. Einkauf und Verkauf Keine Motivation mehr Umsatz bzw. Verkauf zu erzielen Nicht sehr praxisrelevant Mischung aus Linear progressiv und degressiv Zu Beginn progressiv um den Anreiz zu erhöhen dann linear und danach degressiv um eine Stabilität zu erreichen.

Einsatz der Vertriebsmitarbeiter

Gebietsabgrenzung Umsatzpotenzial Umsatz jedes Verkäufers gleich hoch Marktpotenzial ermitteln = Absatzpotenzial als Marktanteil Arbeitsumfang jedes einzelnen Mitarbeiters Absatzpotenzial / Arbeitsumfang = Anzahl der Verkaufsbezirke Jeder Mitarbeiter hat gleiche Verkaufschancen Ungleichgroße Gebietsgröße Ungleiche Verteilung

Gebietsabgrenzung Arbeitslastverfahren Jeder Verkäufer bewältigt dieselbe Arbeitslast gesamten Arbeitsaufwand ermitteln Potenzielle Kunden nach Umsatzpotenzial einteilen Besuchshäufigkeit pro Zeiteinheit und Kunde festlegen = Kundenzahl und Besuchshäufigkeit Bruttobesuchstage / Arbeitstage = Anzahl der erforderlichen Verkäufer faire Verteilung des Betreuungsaufwands einfach und verständlich unterschiedliche Umsatzpotenzialen neue Kunden müssen gewonnen werden

Beispiel Arbeitslastverfahren Ermittlung Anzahl an ADM: Bruttotage / Arbeitstage pro ADM 600 / 200 = 3 ADM = Außendienstmitarbeiter

Beispiel zu Umsatzpotenzial Ermittlung Umsatz pro ADM: € 3.620.000 / (3 * 200)= € 6.000 Gesamtumsatzpotenzial = € 3.620.000 ADM = Außendienstmitarbeiter

Zeitbudget Tourenplanung Anzahl der Kunden pro Tour Kuchenprinzip Sprungtourenverfahren Wochenabstände Symmetrisch (Zentral) / Asymmetrisch (Dezentral)

Zeitbudget Routenplanung Reihenfolge der Kundenbesuche Auswahl: computerunterstützt (je nach Entfernungen, Arbeitszeiten, Reise- und Verweilzeiten) Entwicklung einer zusammenhängenden Reiseroute Berücksichtigung von Zeit und Umwege

Leistungsarten Nutzleistung Stützleistung Blindleistung Fehlleistung Aufwendungen und Zeit für den Verkauf direkt beim Kunden wichtiger zu maximierender Faktor Nutzleistung Zeit und Aufwand vor und nach einem Kundengespräch z. B. Fahrtzeiten, Vorgabe- und Ergebniswesen Kann komplex werden Sollte so gering wie möglich gehalten werden Stützleistung Die nicht direkt den Verkauf betreffen z. B. Krankheitstage, Urlaubstage, Fortbildungszeiten Sollten so gering wie möglich sein Blindleistung Evtl. vermeidbare kalkulierbare Zusatzleistungen z. B. Stauzeiten, Pannen, Wartezeiten, Ausfall, Reparatur, …. Fehlleistung

Besuchsnormen Qualitative und quantitative Unterschied nach Art des Kunden (A, B und C-Kunde) Einflussfaktor: Bestellrhythmen und Mitarbeiterkapazitäten Häufigkeit der Kundenbesuche Abhängig von Art des Kunden (A, B und C-Kunde) Abhängig auch von Umfeldbedingungen (meiste bei kleinen Kunden angenehmer) Besuchsdauer Kontakt auch mit Interessenten herzustellen um Neukunden zu gewinnen Interessentenkontakte eher unbeliebt aber notwendig um Neuerungen bekanntzugeben Vorteile aufzuzeigen Präsentationen Standardwerkzeug auch für bestehende Kunden Angebote Gutes Service und Entgegenkommen führt zu weiteren Nachverkäufe (Zubehör), Ersatz- oder Erweiterungsanschaffungen Service

Berichtswesen Controlling anhand von einer Dokumentation für den Verkauf Erfasst Informationen vor, während und nach einem Kundengespräch Nachvollziehbar, kontrollierbar und Reaktion auf Probleme Kundenzufriedenheit zu erkennen Angebotsablehnungen zu hinterfragen Mögliche Veränderungen: Eröffnung neuer Geschäftsfelder bevorstehende Neukundengewinnung Personal- oder Zuständigkeitsveränderungen

Computergestütztes Berichtswesen Eingebaut in Warenwirtschafts-, Auftragsabwicklungs- und Fakturierungssysteme. Computergestützte Abwicklungssysteme Database Marketing (z. B. als Kundendatenbank) Salesmen Information-Systeme (Verkaufsaußendienstmannschaft) Product Information-Systeme Office Preparation-Systeme (Schnittstelle) Customer Service Support-Systeme (Kundendienstunterstützung) Vertriebsinformationssysteme CRM-Systeme (Kundenlebenszykus) Customer Integration-Systeme (informationelle Wertkettenverschränkung) Kundenfokussierte Systeme Außendienststeuerung Computer Aided Selling-Systemen

Aufgaben des Innenverkauf kundenindividuellen Steuerungsdaten (Bonitätsüberwachung) Auftragsausführung (mit Absprache der Vertriebsleitung) Segmentierung von Kunden (Einteilung der Kundengruppen) Besondere Aktionen (Besuchsvorbereitungstechniken, Angebotschecklisten, Kundendiensteinsätze, Werbeaktionen, Kooperationen, ….) Ermittlung des Trainings- und Schulungsbedarfs Unterstützung der Vertriebsleitung (Sonderaktionen und die Neuaufnahme bzw. Ausmusterung von Spezialkunden, Anregungen, Reklamationen, Beobachtungen und Vorschlägen

Vertrieb mittels Medienunterstützung

Traditionelle elektronische Medien Fernseh- und Radiospots Kommunikation und Verkauf Hinweis auf Tel, e-mail, Webseite Direct Response-Fernseh-Spots Hörfunk-Spot kostengünstige Variante gegenüber Direktverkauf Outbound (Anruf der Kunden meist Bestehende für Nachkauf, Service, Beratung, Zusatzprodukte) Inbound (Kunde ruft Unternehmen an) Einsatz von Callcenter Telefonverkauf Ähnliche wie Telefonverkauf Verkauf via Telefax

Moderne elektronische Medien Inbound: SMS, MMS Outbound: Spiele, App, Bilder, Klingelton Verkauf via Mobiltelefon Verkauf und Kauf über elektronische Medien Schnelle und einfache günstige globale Verbreitung Interessant für kleinere Unternehmen großer Vergleich und Kostenersparnis möglich Beteiligte (B2C), Handelsobjekte (Dienstleistungen), Interaktion (Auktionen) und Einkünfte (Banner) E-Commerce Newsletter Standalone Mail E-Mail Fernsehspots, Dauer Werbesendungen oder Shopping-Kanäle Set Top Box als Rückkanal um den Verkauf abzuschließen Interactive Television

Print Medien Direct Mailings Printkatalogen Direct Response-Anzeigen Postaussendungen an Personen mit Response Antwortkarte mit Umschlag, Telefonnummer, Internet- E-Mail Adresse Postwurfsendungen (nicht adressiert) Direct Mailings Katalog direkt vom Hersteller oder Versand Aufwendig gestaltet Printkatalogen Kommunikation und Verkauf Coupon mit eine Telefonnummer oder Internetadresse Direct Response-Anzeigen Plakat mit eine Telefonnummer oder Internetadresse Wenig Response Direct Response-Plakaten

Absatz über Marktveranstaltungen

Formen organisierter Anbieterkonkurrenz offene Bieterkonkurrenz Anbieter und Nachfrager unterbieten sich so lange bis Anbieter mit niedrigsten Angebot ermittelt ist Hoher Angebotsüberschuss (Schiffsraumvercharterung) Lizitation Ausschreibung von einem Nachfrager an Anbieter Aufforderung ein bestimmtes Angebot abzugeben günstigste Angebot erhält den Zuschlag Beschaffung der Öffentlichen Hand Submission

Formen organisierter Nachfragerkonkurrenz öffentliches Bieteverfahren mit Zuschlag für das Höchstgebot und Barzahlungspflicht für physisch vorhandene Güter Angebot meist von unten nach oben Meist kurzes Zeitfenster Risiko des Verkäufers: wenig Angebote möglich Auktion Käufer verbreiten ihr Gebot für ein Einzelobjekt / -los bis zu einem bestimmten Zeitpunkt beim Anbieter ab verdeckte Bieterkonkurrenz Zuschlage des Höchstbietenden Kein Annahmezwang Mögliche geheime Absprache möglich Einschreibung

Freie Formen der Bieterkonkurrenz Messe Verwendet Bestellmuster, die verkaufsaktiv wirken, Es werden Anbieter und Nachfrager in großer Zahl zusammen geführt finden regelmäßig zeitlich begrenzt statt Es werden oft Aktionen angeboten Sonderformen: Ausstellung, Musterlager …. Messearten: Geografisch (International, Regional) Art der Besucher (Fachmesse, Familie …) Angebot (Spezial, Branche, Universal …) Güterklasse (Konsumgüter, Investitionsgüter und Dienstleistungen) beteiligten Wirtschaftsstufe (Landwirtschaft, Industrie und Dienstleistung) Absatzrichtung (Export, Import und Inland) Funktion (Information, Order und Verkauf)

Weitere freie Formen der Bieterkonkurrenz sind raum-zeitlich sachlich begrenzt. Anbieter und Nachfrager treffen sich dort und schließen frei ausgehandelte Geschäfte Direkter Austausch von Ware und Geld Beispiele sind Jahrmärkte, Wochenmärkte, Großmärkte, Sondermärkte oder Spezialmärkte. Märkte Präsentation von Prototypen, Neuvorstellung, Musterlager (permanenter Zugang) z.B. Modebranche, Exportmusterschau im Ausland Musterung Nachfrager geben ein Angebot zu fest stehenden Konditionen ab und erhalten den Zuschlag in der zeitlichen Reihenfolge der Angebotsabgaben bis die Tendergrenze erreicht ist first come, first serve Tender Ausschreibungen Angebote werden in Preisspannen sondiert Nachfrager entscheiden wie viel Ware sie zu welchem Preis abnehmen möchte Daraus wird ein bestmöglicher absetzbarer Preis ermittelt Book Building

Börsen Börsen Online-Börsen Markt für Aktien, Devisen und vertretbare Waren, für die nach bestimmten festen Bräuchen Preise ausgehandelt werden. nach festgelegten Regeln werden Kauf- und Verkaufsaufträge von dort zum Handel zugelassenen Wirtschaftsgütern und Rechten zusammengeführt die Märkte werden übersichtlich gestaltet und vereinfacht. Häufigste Erscheinungsform sind Wertpapier-, De-visen-, Waren-, Warentermin-, Dienstleistungsbörsen. Börsen im B2B-Bereich Anwendungen: Wartungs- und Reparaturleistungen (Kundendienste), Betriebsstoffe und C-Produkte (geringen Wertanteil) Online-Börsen

Organisation von Marktveranstaltungen Einzelnen horizontale Marktplätze Angebote einer Produktgruppe vertikale Marktplätze branchenspezifische Anwendungen Angebote verschiedener Produktgruppen laterale Marktplätze B2C-Bereich mit verschiedensten Produkten für unterschiedlichste Anwendungen (z. B. eBay). anbieterinitiierte Marktplätze Lieferanten bieten einen Überblick ihrer Angebote und Produkte nachfrageinitiierte Marktplätze Abnehmer äußern Wünsche Lieferanten geben ein Angebot ab von Mittlern organisierte Marktplätze Makler sammeln Angebot und Nachfrage Provisionsbeteiligt durch Werbung und Eintragungsgebühr Anbieter und Nachfrager schalten Angebote mit automatische oder manuelle Antworten bzw. Zuordnung möglich Z.B. Suche einer Transportfirma

Verkaufsgesprächsführung Kunde Vorinformiert Klare Vorstellung kurzer Produktlebenszyklus schnelle Veränderung laufend Schulungen und Information notwendig Persönlicher Einsatz Praxis sammeln

Stufen des Verkaufsgespräches allgemeine Praktisch Relevante Ansätze

Phasen des Verkaufsgespräches

Gesprächsanbahnung Kontakt Termin Gesprächseröffnung Kontaktherstellung zwischen Verkäufer und Interessenten Kontakt Terminvereinbarung, damit der Interessent Zeit hat Pünktlichkeit! Termin geeigneten Einstieg finden z.B. SmallTalk nicht direkt das Thema beginnen Gesprächseröffnung

Gesprächswiderstände

Problematik Telefonverkauf Gespräch als Inbound Person und Image Unterdrückte Nummer! Vollständige Begrüßung Persönliche Anrede Freundlich Konzentriert zuhören Kurz und prägnant aufmerksam reagieren Bildhafte Vergleiche Keine Nebengeräusche Notizen mit Hilfe eines Formulares

Demonstration und Vorteilsargumentation Demonstration und Profilierung des eigenen Produkts Demo soll einfach zum komplizierten Teil führen Demo soll bekanntes zum Unbekannten führen Demo soll vom Detail zum Ganzen führen eigenes Angebot / Produkt als Problemlöser hervorheben Erinnerung kann durch eigene Aktivitäten des Interessenten am höchsten geweckt werden Aha-Effekt Erklärungen zum aktuellen Tun und Vorteile hervorheben Kundennutzen des Angebotes

Vorentscheidung Fortsetzung

Gesprächstechnik zur Einwandbehandlung

Gesprächstechnik zur Preisverteidigung

Gesprächsausklang - Nachkaufphase Richtigkeit seiner Kaufentscheidung ordnungsgemäße, nicht überstürzte Verabschiedung Nachkaufphase persönliche Kontakt auf jeden Fall aufrechterhalten Gratulation zur richtigen Entscheidung Wichtige Punkte wiederholen Vertrauen des Kunden für Wiederverkauf gewinnen

Nonverbale Gesprächselemente

Körpersprache Gestik Mimik Kopfhaltung Blickrichtung Signale der Körperhaltung Gesichtsausdruck, Verfassung Gemütszustände und Denkhaltungen Bekannte Gesten: Fäuste ballen, die Handflächen nach unten, Nase reiben, am Kinn streichen, Hände in den Hosentaschen halten, Hände in die Hüfte stemmen, überkreuzte Beine, Hände verschränken., Gestik Gesichtssprache, Augen / Pupillen, Stirnfalten, Mund Laufend dem Gegenüber beobachten und entsprechend reagieren Bekannte Mimiken: Stirnrunzeln, Augenbrauen heben, Mundwinkel senken, Lippen zusammenpressen Mimik wichtiges Körpersignal leicht wahrnehmbar Beispiele: Kopf zur Seite geneigt, Kopf betont erhoben, Kopf gesenkt, Kopf seitlich hin- und herwiegend. Kopfhaltung Beispiele: Blick seitlich aus den Augenwinkeln, Blick am anderen vorbeischauend, Blick in die Augen schauend, Blick durch den anderen hindurch, den anderen anstarrend. Blickrichtung

Erscheinungsbild Kleidung Accessoires Farbe, die Musterung, Schnitt sowie die Zusammenstellung Angemessenheit der Kleidungsstücke modische Kleidung Kleidung Signalwirkung Marke (Branding), das Design (Reduktion) und das Material (Hochwertigkeit). Beispiele: Brillengestell, Armbanduhr, Schmuck, Schreibgeräte, Laptop, Tasche Accessoires

Situative Situationen Lage (eigener Standort oder extern) Größe (umso größer, höher, geräumiger, desto mehr Einfluss) Einrichtung (Stil, Persönlichkeit) Raum Zeitrahmen und Planung muss für Kunde passen und angenehm sein Negative Faktoren: nervöses Hantieren mit Utensilien, Hektik beim Suchen nach Unterlagen, mehrfacher Blick auf die Uhr, sprunghafte Haltung sowie überschnelles Sprechen, Störungen von außen; Handy Zeit Sicherung des eigenen, imaginären „Reviers“ Intimdistanz (ca. 70 cm Abstand), die (persönliche) Gesprächsdistanz (120 cm), die (gesellschaftliche) Wahrnehmungsdistanz (220 cm) und die öffentliche Distanz (400 cm) Verletzung auch durch Gegenstände möglich Distanz