VL HRM A – G. Grote ETHZ, WS 05/06 Folie 1 HRM A: Gestaltung von Arbeitsprozessen Themenübersicht

VL HRM A – G. Grote ETHZ, WS 05/06 Folie 2 Menschenbilder als Bestimmungsfaktoren für Arbeits- und Organisationsgestaltung (aus Ulich, 1998)

VL HRM A – G. Grote ETHZ, WS 05/06 Folie 3 Menschenbilder als Bestimmungsfaktoren für Arbeits- und Organisationsgestaltung (aus Ulich, 1998)

VL HRM A – G. Grote ETHZ, WS 05/06 Folie 4 Die fünf Prinzipien des Taylorismus 1.Trennung von Denken und Tun –Übertragung der Verantwortung für die Arbeitsorganisation vom Arbeiter auf den Manager; der Arbeiter übernimmt die Ausführung 2."one best way" der Arbeitsausführung –Bestimmung der effizientesten Arbeitsweise mittels wissenschaftlicher Methoden; jeder Arbeiter führt einen klar abgrenzbaren Arbeitsschritt aus 3.Auswahl der am besten geeigneten Person –Bestimmung der Anforderungen für jeden Arbeitsschritt; Auswahl der dazu passenden Person 4.Reduktion des Trainingsaufwandes –Training für die effizienteste Arbeitsweise; hohe Austauschbarkeit der Arbeiter 5.Kontrolle –Überwachung der Einhaltung der vorgeschriebenen Arbeitsweise und der Erreichung der geforderten Arbeitsergebnisse

VL HRM A – G. Grote ETHZ, WS 05/06 Folie 5 Menschenbilder als Bestimmungsfaktoren für Arbeits- und Organisationsgestaltung (aus Ulich, 1998)

VL HRM A – G. Grote ETHZ, WS 05/06 Folie 6 Entdeckung des sozialen Menschen: Human Relations Bewegung Hawthorne Studien (1)Auf tayloristischer Rationalisierung beruhende Untersuchung zum Zusammenhang zwischen Licht und Leistung -> Leistung steigt kontinuierlich während der gesamten Unter- suchung, auch als das Licht wieder reduziert wird bis hin zu “Mondlichtqualität” (2)Auf tayloristischer Rationalisierung beruhende Untersuchung zum Zusammenhang zwischen Pausengestaltung und Leistung -> Leistungssteigerungen wiederum unabhängig von der konkreten Pausengestaltung  “Hawthorne-Effekt”: Soziale Faktoren sind wesentlich für Verhalten, z.B. soziale Beachtung durch Untersuchung selbst. (3)Gezielte Förderung des Gruppenzusammenhalts beeinflusst die Leistung durch Herausbildung von Gruppennormen

VL HRM A – G. Grote ETHZ, WS 05/06 Folie 7 Menschenbilder als Bestimmungsfaktoren für Arbeits- und Organisationsgestaltung (aus Ulich, 1998)

VL HRM A – G. Grote ETHZ, WS 05/06 Folie 8 Kriterien für menschengerechte Arbeitsaufgaben (aus Ulich, 1998)

VL HRM A – G. Grote ETHZ, WS 05/06 Folie 9 Ziele menschengerechter Arbeit Autonomie: Selbstbestimmtes Setzen von Zielen und von Regeln für die Zielerreichung Kontrolle: Beeinflussung von Situationen zur Erreichung selbst- oder fremdbestimmter Ziele Voraussetzung für die sinnvolle Nutzung von Kontrolle: Durchschaubarkeit und Vorhersehbar- keit der Situation.

VL HRM A – G. Grote ETHZ, WS 05/06 Folie 10 Menschenbilder als Bestimmungsfaktoren für Arbeits- und Organisationsgestaltung (aus Ulich, 1998)

VL HRM A – G. Grote ETHZ, WS 05/06 Folie 11 Berücksichtigung individueller Unterschiede in der Arbeitsgestaltung Partizipative und differentiell-dynamische Arbeitsgestaltung Durch Mitsprache bei betrieblichen Gestaltungsmassnahmen und Angebote von Wahlmöglichkeiten bzgl. Arbeitsformen werden individuelle Bedürfnisse und Kompetenzen berücksichtigt. „Job crafting“ Möglichkeit der eigenständigen Anpassung der Arbeitstätigkeit an sich individuell ändernde Bedürf-nisse und Kompetenzen Management by Objectives (MbO) Gezielte Förderung individueller Motivation durch massgeschneiderte Ziele und Wege für die Zielerreichung.  Generelles Ziel: Nicht Festschreibung individueller Unterschiede, sondern individuell angepasste Förderung

VL HRM A – G. Grote ETHZ, WS 05/06 Folie 12 Vier Menschenbilder und ihre Grundannahmen (aus Schein, 1988) Economic man Motivation durch ökonomische Anreize - Maxime des grössten Gewinns Kontrolle des Menschen durch Organisation über ökonomische Anreize Verhinderung der Störung ökonomischer, rationaler Interessen durch Gefühle Social man Motivation durch soziale Interaktion - Identität durch die Beziehung zu anderen bestimmt Sinnentleerung der Arbeitsinhalte durch industrielle Revolution - Sinn nur über soziale Beziehungen Sozialer Druck von Kollegen wirksamer als Anreize und Kontrollen der Unternehmensführung Beeinflussung durch Vorgesetzte, wenn sie Anerkennungs- und Identitätsbedürfnisse befriedigen Self-actualizing man Motivation aufgrund einer Reihe von Bedürfnissen (physiologische bis zu Selbstverwirklichung) Selbstverwirklichung durch autonomes, eigenverantwortliches und situationsangepasstes Handeln Eigenmotivation und -kontrolle - externe Anreize und Kontrollen führen eher zu verringerter Motivation Bei genügend Spielräumen Vereinbarkeit von persönlichen und Organisationszielen Complex man Vielfältige und unterschiedliche Bedürfnisse je nach Stand der persönlichen Entwicklung und Lebenssituation Komplexe Interaktion von Bedürfnissen - sehr unterschiedliche Auswirkungen von Anreizen auf Motivation Bedürfnisveränderungen durch Erfahrungen in einer Organisation Keine Managementstrategie möglich die immer für alle Menschen die einzig richtige ist

VL HRM A – G. Grote ETHZ, WS 05/06 Folie 13 Fallbeispiel: Bildschirmarbeit in einer Versicherung In einer Versicherung werden Standard-Schadensfälle mit Hilfe eines Bildschirm- systems bearbeitet. Jede der Arbeitsgruppen behandelt nur Fälle einer Versicherungs- art (Haftpflicht, Unfall, Hausrat etc.); zusätzlich wurden innerhalb einer Gruppe die Mitarbeiter für bestimmte Schadensfälle spezialisiert (Fahhrad-Unfälle, Autounfälle etc.). Die tägliche Arbeitszeit am Bildschirm beträgt ca. 6 Stunden, die Hauptaufgabe besteht in der Regi-stratur eines Schadens, die eigentliche Bearbeitung und Entscheidung über Annahme bzw. Ablehnung einer Schadensersatzforderung besitzt geringen Stellenwert, da die Fälle meistens "klar" sind; die Anforderungen an die Qualifikation der Beschäftigten sind dementsprechend eher gering, die Beschäftigten sind aber gut ausgebildet. Die äusseren Bedingungen am Arbeitsplatz (Beleuchtung, Klima, Mobiliar, Bildschirmgerät etc.) sind gut, da vor kurzem die Büros nach neuesten ergonomischen Erkenntnissen durch Fachleute eingerichtet wurden. Seit einiger Zeit häufen sich Klagen der Beschäfti-gten über Monotonie, Kopfschmerzen, Vereinsamung, und einige Kündigungsabsichten wurden dem erstaunten Abteilungsleiter auch schon mitgeteilt. Bei den maschinell registrierten Fehlern war eine Zunahme zu erkennen, und die Statistik der Arbeits-leistung einzelner Mitarbeiter zeigte eine abnehmende Tendenz. Beantworten Sie die folgenden Fragen in der Rolle eines/r externen Organisations- beraters/in: - Welches sind die Hauptprobleme? - Welche Veränderungen sind vorzunehmen? Übernehmen Sie dabei nacheinander die Perspektive der vier Menschenbilder.

VL HRM A – G. Grote ETHZ, WS 05/06 Folie 14 HRM-Benchmarking: Merkmale des HRM in erfolgreichen Firmen (Pfeffer, 1998) 1.Arbeitsplatzsicherheit 2.Selektive Personalrekrutierung/-anstellung 3.Selbstregulierende Teams und dezentralisierte Entscheidungsprozesse 4.Umfassende Weiterbildung 5.Hoher, leistungsabhängiger Lohn 6.Wenig Statusdifferenzierungen 7.Breite Streuung von finanzieller und Leistungsinformation

VL HRM A – G. Grote ETHZ, WS 05/06 Folie 15 HRM-Benchmarking: Beispiel Swiss HR-Award Strategische Orientierung des HRM –z.B. dokumentierte Strategie, HR in der GL vertreten HRM-Verwaltung und Planung –z.B. Verfügbarkeit von Personaldaten, systematisches Personal- controlling, Mitarbeiterpartizipation HRM-Organisation –z.B. Programme für Minderheiten, systematische Rekrutierung/ Selektion/Einführung, Arbeitsschutz Performance Management –z.B. systematische Mitarbeiterbeurteilung, MbO, Leistungslohn Competence Management –z.B. vielfältige Personalentwicklung, Work-Life-Balance, Wissens- management, geringe Personalfreisetzung Sieger 2005: ABB Schweiz AG (1.Platz), Bedag Informatik (2.Platz), Mibelle AG Cosmetics (3.Platz)