Human Resource Management (HRM)

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1 Human Resource Management (HRM)
Was? the functional area of an organization that is responsible for all aspects of hiring and supporting employees (e.g., providing and administering employee benefits). all the activities related to the recruitment, hiring, training, promotion, retention, separation, and support of employees. functions within a company that relate to people. Warum? is the effective use of human resources in order to enhance organisational performance. the process of evaluating human resource needs, finding people to fill those needs, and getting the best work from each employee by providing the right incentives and job environment, all with the goal of meeting the needs of the firm. applying human resources within complex systems such that people succeed, performance improves, and human error decreases. (Quelle: web definitions for HRM)

2 Auswirkungen von HRM HRM-Praktiken (besonders Arbeitsgestaltung und Selektion/ Beurteilung/Training) sagen Unternehmensleistung besser voraus als F&E, Qualität, Strategie und Technologie (West, 2001) Empowerment sagt Unternehmensleistung weit besser voraus aus technologiebasierte Managementpraktiken (Patterson et al., 2004) HRM-Praktiken als Ursache und Effekt von hoher Unternehmensleistung (Guest et al., 2003)

3 HRM aus arbeits- und organisations-psychologischer Perspektive
Starke Gewichtung der Arbeitsbedingungen als Einfluss auf menschliche Kompetenz und Motivation Systematische Verknüpfung von "fit human to task" und "fit task to human" HRM als eine die ganze Organisation durchdringende Funktion Wissenschaftliche Absicherung von den HRM-Werkzeugen zugrundeliegenden Wirkmechanismen

4 Landkarte für HRM A und B
Motivation Zufriedenheit Leistung Personalselektion Personalbeurteilung und -honorierung Personalentwicklung Organisation als soziotechnisches System Führung Team Aufgabe / Arbeitsprozess

5 Themenübersicht HRM B: Führung im Team

6 Organisatorisches HRM B gibt 3 ETCS-Punkte (ca. 75-90 Arbeitsstd.).
Neben der Vorlesung ist Kredit-/Prüfungsvoraussetzung die Durchführung einer Projektarbeit in 4er-Gruppen. Es kann zwischen vier Themen für die Projektarbeit gewählt werden: Best practice im HRM Methoden zur Messung des Führungsverhaltens Zielvereinbarungsgespräch als Führungsinstrument Leistungsabhänige Entlohnung Bitte bestimmen Sie selbst Ihre 4er-Gruppe und teilen bis Uhr per an mit, wer in Ihrer Gruppe dabei ist und welches Thema Ihre Gruppe in 1. und 2. Priorität bearbeiten möchte. Die definitive Gruppen- und Themenzuteilung erfolgt am in der Vorlesung. Die Prüfung wird als schriftliche Semsterendprüfung am :15 - 9:45 durchgeführt. Unterlagen zur Vorlesung werden auf der homepage der Professur abgelegt

7 "Benchmarking": Merkmale des HRM in erfolgreichen Firmen (Pfeffer, 1998)
Arbeitsplatzsicherheit Selektive Personalrekrutierung/-anstellung Selbstregulierende Teams und dezentralisierte Entscheidungsprozesse Umfassende Weiterbildung Hoher, leistungsabhängiger Lohn Wenig Statusdifferenzierungen Breite Streuung von finanzieller und Leistungsinformation

8 "Benchmarking": Merkmale des HRM in erfolgreichen Firmen (Pfeffer, 1998)
Arbeitsplatzsicherheit Selektive Personalrekrutierung/-anstellung Selbstregulierende Teams und dezentralisierte Entscheidungsprozesse Umfassende Weiterbildung Hoher, leistungsabhängiger Lohn Wenig Statusdifferenzierungen Breite Streuung von finanzieller und Leistungsinformation

9 Ad 1) Bedeutung von Erwartungen und Angeboten: Juristische und psychologische Verträge
früher Unternehmen $ t Mitarbeiter/in heute Mitarbeiter/in t + Zielerreichung Unternehmen $ + Zielvorgaben juristischer Vertrag Harte Arbeit Loyalität Arbeitsmarktfähigkeit Mitarbeiter/in Unternehmen psychologischer Vertrag Arbeitsplatzsicherheit Harte Arbeit Loyalität Mitarbeiter/in Unternehmen Flexibilisierung, Personalabbau

10 Ad 1) (Nicht-)Passung von Unternehmens-angeboten & Mitarbeitererwartungen (Wittekind, Raeder & Grote, 2005)

11 Ad 1) (Nicht-)Passung von Mitarbeiterangeboten & Unternehmenserwartungen (Wittekind, Raeder & Grote, 2005)

12 Ad 1) Psychologischer Vertrag als Führungsinstrument
Psychologische Verträge ... ... ergänzen und überlagern formale, juristische Arbeits-verträge. ... formulieren wechselseitige, nicht notwendigerweise übereinstimmende Erwar-tungen zwischen Arbeitneh-menden und -gebenden. ... können sich auf mündliche Vereinbarungen beziehen und/ oder aus dem Verhal-ten der Vertragspartner und anderer Organisationsmit-glieder abgeleitet werden. Je übereinstimmender und Je expliziter die Vereinbarungen desto tragfähiger ist der psychologische Vertrag

13 Ad 1) Arbeitsplatzsicherheit oder Konstruktiver Umgang mit Unsicherheit ?
Gegenseitige Erwartungen und Angebote explizit machen und möglichst in Übereinstimmung bringen Frühzeitige, umfassende Information auch über unsichere Entwicklungen Erhöhung der funktionalen Flexibilität durch Aufgaben-erweiterung und internen Stellenwechsel Systematische Laufbahnplanung, auch über Unterneh-mensgrenzen hinweg Risiken zwischen Unternehmen und Mitarbeitenden gerecht verteilen, d.h. gemäss Bewältigungsmöglichkeit Bindung ans Unternehmen schaffen, die auch Flexibilität und „Denken in Optionen“ fördert

14 "Benchmarking": Merkmale des HRM in erfolgreichen Firmen (Pfeffer, 1998)
Arbeitsplatzsicherheit Selektive Personalrekrutierung/-anstellung Selbstregulierende Teams und dezentralisierte Entscheidungsprozesse Umfassende Weiterbildung Hoher, leistungsabhängiger Lohn Wenig Statusdifferenzierungen Breite Streuung von finanzieller und Leistungsinformation

15 Ad 3) Selbstregulierende Teams und dezentrale Entscheidungsprozesse
Teams: mehrere Personen, die über längere Zeit zusammenarbeiten, um gemeinsam(e?) Ziele zu erreichen, und die ein "Wir-Gefühl" verbindet. Selbstregulation: Individuelle und kollektive Autonomie, um einen Grossteil der nötigen Abstimmungsprozesse eigenständig durchzuführen, mit dem Ziel, Schwankungen und Störungen im Arbeitsprozess lokal zu bewältigen.

16 Ad 3) Organisation als soziotechnisches System

17 Ad 3) Kriterien für menschengerechte Arbeitsaufgaben (aus Ulich, 1998)

18 Ad 3) Kernmerkmal menschengerechter Arbeit: Vollständige Arbeitsaufgaben
Sequentielle Vollständigkeit Zyklus von Zielsetzung, Planung, Ausführung, Überprüfung der Zielerreichung, Korrektur Hierarchische Vollständigkeit Anforderungen an Handlungsregulation auf verschiedenen Komplexitätsstufen (skill-, rule- und knowledge-basiertes Handeln) Abkehr von den Prinzipien des Taylorismus

19 Ad 3) Ziele menschengerechter Arbeit
Autonomie: Selbstbestimmtes Setzen von Zielen und von Regeln für die Zielerreichung Kontrolle: Beeinflussung von Situationen zur Erreichung selbst- oder fremdbestimmter Ziele Voraussetzung für die sinnvolle Nutzung von Kontrolle: Durchschaubarkeit und Vorhersehbarkeit der Situation.

20 Ad 3) Berücksichtigung individueller Unterschiede in der Arbeitsgestaltung
Partizipative und differentiell-dynamische Arbeits-gestaltung Berücksichtigung individueller Bedürfnisse und Kompetenzen durch Mitsprache bei betrieblichen Gestaltungsmassnahmen und Angebote von Wahlmöglichkeiten bzgl. Arbeitsformen „Job crafting“ Möglichkeit der eigenständigen Anpassung der Arbeitstätigkeit an sich individuell ändernde Bedürfnisse und Kompetenzen. Management by Objectives (MbO) Gezielte Förderung individueller Motivation durch massge-schneiderte Ziele und Wege für die Zielerreichung. Generelles Ziel: Nicht Festschreibung individueller Unterschiede, sondern individuell angepasste Förderung

21 Ad 3) Partizipation "Möglichkeit für Individuen und Gruppen, ihre Interessen zu verfolgen durch Einflussnahme auf die Wahl von Alternativen in einer bestimmten Situation" Ausmass des Einflusses: Information (= kein Einfluss) Konsultation (= Möglichkeit der Meinungsäusserung) Vernehmlassung (= Berücksichtigung aller Meinungen) Vetorecht gemeinsame Entscheidung Wirkung von Partizipation: Kontrolle, Motivation, Kompetenzentwicklung; Gemeinsame Entscheidung als Bindeglied zwischen Veränderungsmotivation und verändertem Handeln Achtung! Passung der gewählten Form der Partizipation und der allgemeinen Funktionsweise der Organisation nötig So wenig wie die Rede von einer Stunde Null im betrieblichen Wissensmanagment Sinn macht - d.h. Betriebe haben immer schon Wissensmanagemten betrieben - kann auch in der Forschung und Entwicklung von Mitteln und Medien des Wissensmanagements von einer Stunde Null gesprochen werden. In der Geschichte sind folgende Hauptströmungen zu verzeichnen: HCI (Human Computer Interaction) / KI (Künstliche Intelligenz) CMC (Computer Mediated Communication) CSCL (Computer Supported Cooperative Learning / mit CBT - Systemen) CSCW (Computer Supported Cooperative Work) Knowledge Management Systems

22 "Benchmarking": Merkmale des HRM in erfolgreichen Firmen (Pfeffer, 1998)
Arbeitsplatzsicherheit Selektive Personalrekrutierung/-anstellung Selbstregulierende Teams und dezentralisierte Entscheidungsprozesse Umfassende Weiterbildung Hoher, leistungsabhängiger Lohn Wenig Statusdifferenzierungen Breite Streuung von finanzieller und Leistungsinformation

23 Gestaltung menschengerechter Aufgaben zur Förderung von
Ad 4) Arbeitsgestaltung als wesentliche Massnahme der Personalentwicklung Gestaltung menschengerechter Aufgaben zur Förderung von Gesundheit Kompetenzen Motivation Persönlichkeit

24 "Benchmarking": Merkmale des HRM in erfolgreichen Firmen (Pfeffer, 1998)
Arbeitsplatzsicherheit Selektive Personalrekrutierung/-anstellung Selbstregulierende Teams und dezentralisierte Entscheidungsprozesse Umfassende Weiterbildung Hoher, leistungsabhängiger Lohn Wenig Statusdifferenzierungen Breite Streuung von finanzieller und Leistungsinformation

25 Ad 2) und Ad 4) “Fit human to task”: Personalselektion und -entwicklung
Personalselektion: Auswahl von Personen im Hinblick auf eine Passung zwischen persönlicher Eignung und Arbeitsanforderungen. Personalentwicklung: Systematische Förderung persönlicher Eignung in Abstimmung mit persönlichen Erwartungen und organisationalen Anforderungen.

26 Ad 2) und Ad 4) Zwei Sichten auf die Beziehung Person – Arbeit
Passung / Selektion --> statische Beziehung: Person und Arbeit bleiben gleich, einmalige Passung genügend Entwicklung / Sozialisation --> dynamische Beziehung: Person und/oder Arbeit verändern sich fortlaufend, entsprechend fortlaufend Anpassungsprozesse nötig Anpassungsprozesse können aus Perspektive „fit human to task“ und/oder „fit task to human“ erfolgen.

27 Ad 2) & 4) Anforderungen an Personal-selektion und -entwicklung in dynamischen Situationen
Personen auswählen, die sich entwickeln können und wollen = Lernbereitschaft und -fähigkeit als zentrales Auswahlkriterium Systematische Förderung persönlicher Eignung in Abstimmung mit persönlichen Erwartungen und organisationalen Anforderungen. Personalentwicklung durch Aus-/Weiterbildung und lernförderliche Arbeitsbedingungen Förderung lateraler und vertikaler Laufbahnen in systematischen Entwicklungs- und Selektionsprozessen