Themenübersicht HRM B: Führung im Team

Präsentation zum Thema: "Themenübersicht HRM B: Führung im Team"—  Präsentation transkript:

1 Themenübersicht HRM B: Führung im Team

2 Ergänzung zu den Bedingungen der Vorlesung
Die Abschlussnote setzt sich zusammen aus der Note der Projektarbeit (30%) und der Note der schriftlichen Prüfung (70%).

3 Zur Erinnerung – Merkmale des HRM in erfolgreichen Firmen (Pfeffer, 1998)
Arbeitsplatzsicherheit Selektive Personalrekrutierung/-anstellung Selbstregulierende Teams und dezentralisierte Entscheidungsprozesse Umfassende Weiterbildung Hoher, leistungsabhängiger Lohn Wenig Statusdifferenzierungen Breite Streuung von finanzieller und Leistungsinformation

4 Lohn ist ... Entschädigung Belohnung Anerkennung Abgeltung
Kompensation Bezahlung

5 Grundlagen der Lohnfestlegung
Aufteilung des Lohns in Grundlohn (tätigkeitsbezogen) und variable Lohnbestandteile (personbezogen, z.B. Leistung, Erfahrung, soziale Situation) Berücksichtigung des unternehmerischen Werts der Arbeit und der individuellen Bedürftigkeit Berücksichtigung der Anforderungen der Tätigkeit und der Qualifikationserforder-nisse

6 Verfahren der Arbeitsbewertung zur Festlegung des Grundlohns
Summarische Bewertung: Aufgrund bestimmter Kriterien wird die Tätigkeit gesamthaft beurteilt. Analytische Bewertung: Beurteilung der Tätigkeit anhand mehrerer, u.U unter-schiedlich gewichteter Kriterien, die je einzeln eingestuft und am Schluss zu einem Wert integriert werden.

7 Vorgehen bei analytischer Arbeitsbewertung
Auswahl der Kriterien Gewichtung der Kriterien Beschreibung der Arbeitstätigkeiten Bewertung der Arbeitstätigkeiten entsprechend den gewählten Kriterien = Arbeitswert Festlegung der Umrechnung von Arbeitswert in Lohn

8 Häufige Kriterien und Kriteriengewichtung
1) Wissen und Erfahrung 2) Kognitive Anforderungen/Belastungen 3) Verantwortung 4) Körperliche Anforderungen/Belastungen 5) Belastende Arbeitsbedingungen 1)-3) hoch gewichtet 4)+5) gering gewichtet

9 Probleme gängiger Arbeitsbewertungssysteme
Überbewertung intellektueller und Führungserfordernisse Unterbewertung physischer, sozialer und emotionaler Erfordernisse Folge: z.B. Unterbewertung vieler “frauentypischer” Tätigkeiten und personenbezogener Dienstleistungs-tätigkeiten allgemein

10 Kulturbedingtheit der Bewertung von Arbeit
Ergebnisse der Kulturwissenschaftlerin Margaret Mead: Es gibt Dörfer, in denen die Männer fischen und die Frauen weben, und solche, in denen die Frauen fischen und die Männer weben; aber in beiden Fällen ist die Arbeit der Männer höher angesehen als die Arbeit der Frauen (...) Wenn Männer kochen, wird Kochen als wichtige Tätigkeit angesehen, wenn Frauen kochen, handelt es sich einfach um eine Hausarbeit. Entsprechend werden Tätigkeiten, die ursprünglich von Frauen ausgeübt wurden, mit wachsender gesellschaft-licher Bedeutung eher von Männern übernommen – und umgekehrt.

11 Güte von Arbeitsbewertungsverfahren
Systematische, status quo-unabhängige, nicht diskrimierende Kriterienauswahl Vermeidung der Konfundierung von Merkmalen Repräsentative Auswahl von Richtarbeits-tätigkeiten Reliable und valide Messung der Kriterien Unabhängige, gut geschulte, repräsentativ zusammengesetzte Bewertungskommission Keine Korrekturen anhand nachträglich eingeführter Kriterien

12 Leistungslohn Ein zu definierender Anteil des Gesamtlohns wird in Abhängigkeit von der individuellen/ Gruppen-/Unterneh-mensleistung regelmässig neu bestimmt. Zunehmende Verbreitung: in USA mehr als in Europa, für Führungskräfte eher als für Mitarbeitende, eher in Grossunternehmen Zunehmend aber auch kritische Stimmen: Leistungsdefinition - wird wirklich das gewünschte Verhalten belohnt? Gefahr der Verdrängung intrinsischer Motivation Konfliktpotential zwischen individueller und Teamleistung

13 Personalentwicklung Systematische Förderung persönlicher Eignung in Abstimmung mit persönlichen Erwartungen und organisationalen Anforderungen durch - Aus-/Weiterbildung - Beratung/Coaching - Massnahmen des Management by Objectives - Teamentwicklung - Arbeitsgestaltung (Lern- und kompetenz- förderliche Arbeitsaufgaben)

14 Grundannahmen der Personalentwicklung
dynamische Beziehung zwischen Person und Arbeit: Person und Arbeit verändern sich fort-laufend, entsprechend sind fortlaufend Anpassungsprozesse nötig Anpassungsprozesse können aus Perspektive „fit human to task“ und/oder „fit task to human“ erfolgen.

15 Vorgehensmodell für die Personalentwicklung (PE)
Bedarfsanalyse Organisationanalyse: Ziele und Zielgruppe für PE-Intervention definieren Sollzustand definieren: welche Qualifikationen werden im einzelnen von wem benötigt. Istzustand analysieren: Festlegung der Mitarbeiter, die PE-Massnahme benötigen. PE-Intervention Evaluation hinsichtlich Reaktions-, Lern-, Verhaltens- und Ergebniskriterien