Die Erfolgswirkung zusätzlicher kultureller Distanz im Internationalisierungsprozess – Eine auf dem Organisationalen Lernen basierende dynamische Perspektive.

Präsentation zum Thema: "Die Erfolgswirkung zusätzlicher kultureller Distanz im Internationalisierungsprozess – Eine auf dem Organisationalen Lernen basierende dynamische Perspektive."—  Präsentation transkript:

1 Die Erfolgswirkung zusätzlicher kultureller Distanz im Internationalisierungsprozess – Eine auf dem Organisationalen Lernen basierende dynamische Perspektive Dipl.-Ök. Hannah N. Richta Johannes Gutenberg-Universität Mainz Prof. Dr. Michael-Jörg Oesterle Universität Stuttgart

2 Agenda 1. Hinleitung zur Forschungsfrage 2. Definition Organisationales Lernen 3. Organisationales Lernens im Internationalisierungsprozess von Unternehmen 4. Modell der Erfolgswirkung Organisationalen Lernens im Internationalisierungsprozess Erfolgswirkung zusätzlicher kultureller Distanz Fazit

3 Organisationales Lernen im Internationalisierungsprozess
Hintergrund: „In the field of international business one of the most basic issues is the relationship between multinationality and performance.“ Rugman (2007, S. 1) „For the field of International Business, few questions are more fundamental than the link between firm performance and its DOI.“ (Contractor 2007, S. 18).

4 47 Studien zum Zusammenhang zwischen Internationalisierung und Erfolg
27 bzw. ~ 57 % der betrachteten Studien nennen „Organisationales Lernen“ als ein Argument zur Erklärung eines positiven Erfolgsbeitrages. 7 weitere (~ 15 %) nennen explizit Lernkurveneffekte als ein Argument zur Erklärung eines positiven Erfolgsbeitrages. 3 der Studien nennen sowohl „Organisationales Lernen“ als auch Lernkurveneffekte. Sehr heterogene Ergebnisse. In der Regel statische Betrachtung: Internationalisierung wird als Zustand operationalisiert (Glaum 1996). Quelle: In Anlehnung an Oesterle/Richta forthcoming.

5 Definition Organisationales Lernen
Organisationales Lernen ist erfolgt, wenn auf einer der Lernebenen ‚Individuum‘, ‚formelle Gruppe‘, ‚informelle Gruppe‘ oder ‚Organisation als Ganzes‘ durch die Schaffung oder Veränderung von expliziten oder impliziten Wissen in formeller oder informeller Form eine Veränderung der Handlungsmöglichkeiten der Organisation erfolgt ist. Die einzelnen Lernebenen sind nicht Substitute sondern Komplemente. Der Lernprozess wird vom bestehenden Wissen der Organisation moderiert. Die Schaffung oder Veränderung des Wissens der Organisation kann durch Erfahrungslernen, Akquisition und Integration von außerhalb der Organisation stammenden Wissen und (Re-)Kombination von bereits in der Organisation verfügbarem Wissen erfolgen. Das Lernen aller Lernebenen basiert letztendlich auf den Aktivitäten von Individuen und deren Interaktionen. Die Interaktionen der Individuen werden vom auf die Individuen transzendierenden Lernebenen gespeicherten Wissen beeinflusst. Auf den die Individuen transzendierenden Lernebenen kann Wissen unabhängig von den einzelnen Individuen gespeichert werden.

6 Organisationales Lernen im Internationalisierungsprozess
Argumentationslinie I: „Liability of Foreignness“ (Kindleberger 1969; Hymer 1976). „Liability of Newness“ (Stinchcombe 1965, S ). „Liability of Outsidership“ (Johanson/Vahlne 2009). Uppsala-Schule (Johanson/Wiedersheim-Paul 1975; Johanson/Vahlne 1977): Internationalisierung erfolgt durch inkrementelle Schritte in zwei Dimensionen analog zum Wissenszuwachs des Unternehmens: „establishment chain“ bzw. „market-commitment“. psychische Distanz. Trotz Schwächen ist die Uppsala-Schule auch heute weitgehend akzeptiert. Es existieren zahlreiche, zumeist ähnliche Internationalisierungsprozess- modelle. Sie bietet einen auf lerntheoretischen Überlegungen basierenden Referenzrahmen.

7 Organisationales Lernen im Internationalisierungsprozess
Argumentationslinie II: Internationalität als Chance. Diversität der Zielländer bietet die Möglichkeit zum Lernen.  Positive Wirkung des Organisationalen Lernens auf den Unternehmenserfolg. Akquisition von neuem Wissen, welches im Heimatland nicht verfügbar ist (z.B. Lyles/Salk 1996, Verbeke 2003, Tallman 2003). Neue Stimuli durch Kontakt zu verschiedenen Kunden, Zulieferern, Wettbewerbern und Geschäftspartnern sowie Mitarbeitern (z.B. Ghoshal , Huber 1991, Hitt/Hoskisson/Kim 1997, Barkema/Vermeulen 1998, Zahra/Ireland/Hitt 2000). Entwicklung von Managementwissen bzw. Erwerb von internationaler Erfahrung (z.B. Bartlett/Ghoshal 1989, Kogut/Zander 1993, 1996, Barkema/Vermeulen 1998, Zahra/Ireland/Hitt 2000).

8 Überlegungen zur Wirkung Organisationalen Lernens im
Rahmen des Internationalisierungsprozesses von Unternehmen Quelle: eigene Darstellung.

9 Erfolgswirkung zusätzlicher kultureller Distanz
 H1: Insgesamt wird ein umgekehrt U-förmiger Zusammenhang zwischen der durch einen Internationalisierungsschritt entstehenden zusätzlichen kulturellen Distanz und dem Unternehmenserfolg postuliert: Anfangs überwiegt der Nutzen der kulturellen Diversität die bei geringer kultureller Diversität niedrigen Lernkosten. Mit wachsender kultureller Diversität steigt auch der Nutzen aus ihr, allerdings mit abnehmendem Grenznutzen. Die Kosten steigen hingegen kontinuierlich. Ab einem bestimmten Grad der kulturellen Diversität wird ein Punkt erreicht, an dem die zusätzlichen Lernkosten den zusätzlichen Nutzen der Diversität überkompensieren.  H2: Es wird angenommen, dass die bestehende Erfahrung moderierend auf den Zusammenhang zwischen zusätzlicher kultureller Distanz und Erfolg wirkt.

10 Erfolgswirkung zusätzlicher kultureller Distanz
Lernkosten Lernvorteile /Lernkosten Lernvorteile Zusätzliche kulturelle Distanz Quelle: eigene Darstellung.

11 Zusätzliche kulturelle Distanz
Erfolgswirkung zusätzlicher kultureller Distanz Erfolg Zusätzliche kulturelle Distanz Quelle: eigene Darstellung.

12 Erfolgswirkung zusätzlicher kultureller Distanz
Abhängige Variablen: EBT, ROA, ROE Unabhängige Variablen: Zusätzliche kulturelle Distanz (jeweils nach Hofstede und GLOBE). Quadrat der zusätzlichen kulturellen Distanz. Interaktionsterm zwischen kumulierter kultureller Distanz und zusätzlicher kultureller Distanz. Kontrollvariablen: Log(Gesamtzahl der Mitarbeiter), Log(Unternehmensalter), Kumulierte kulturelle Distanz, Finanzierungssituation (FK2EK), Branchen Dummys, Bilanzierungsstandard Dummys.

13 Erfolgswirkung zusätzlicher kultureller Distanz
Datensatz: Paneldaten für die 102 größten deutschen börsennotierten Unternehmen für die Jahre 1990 bis 2006. Methode: Panelregression; da Heteroskedastizität vorliegt: feasible generalized least squares. Ergebnisse: Hypothese H1 wurde für 4 von 6 Regressionen bestätigt. 2 Regressionen waren nicht signifikant. Hypothese H2 wurde durchweg bestätigt. Wirkung der Kontrollvariablen hängt stark vom genutzten Erfolgsmaß ab.

14 Fazit: Erfolgswirkung zusätzlicher kultureller Distanz
Zusätzliche kulturelle Distanz entsteht durch Internationalisierungsschritte.  dynamische Betrachtung. Zwei Argumentationslinien zum Organisationalen Lernen im Internationalisierungsprozess.  Liabilities und Chancen. Lernen ist sowohl mit potenziellen Erfolgswirkungen als auch mit Kosten verbunden.  Hinweise auf die Existenz eines umgekehrt U-förmigen Zusammenhangs. Die Erfolgswirkung der zusätzlichen kulturellen Distanz wird von der bestehenden interkulturellen Erfahrung des Unternehmens beeinflusst.  Internationalisierung sollte als Prozess betrachtet werden.

15 Vielen Dank! Ich freue mich auf die Diskussion…