Vernetzte Geschäftsmodelle bei Banken Euroforum Bank-IT 2008

Präsentation zum Thema: "Vernetzte Geschäftsmodelle bei Banken Euroforum Bank-IT 2008"—  Präsentation transkript:

1 Vernetzte Geschäftsmodelle bei Banken Euroforum Bank-IT 2008
Prof. Dr. Hubert Österle Zürich,

2 Steigt die Komplexität, nimmt die Vernetzung zu
Vernetzte Geschäftsmodelle Serviceorientierung als Enabler Serviceorientierte Umsetzung Fazit

3 Steigt die Komplexität, nimmt die Vernetzung zu
Vernetzte Geschäftsmodelle Serviceorientierung als Enabler Serviceorientierte Umsetzung Fazit

4 Banken können die zunehmende Komplexität immer weniger alleine bewältigen
Lösungskompetenz z. B. Eventbezogene Beratung Steuerfragen internationaler Kunden Mergers & Acquisitions z.B. SIS, SWX, Telekurs; UniCredit und Capitalia Kostenwettbewerb Z.B. Herausforderung CIR ZV-Gebühren bei SEPA Preismodelle z. B. Kundenbindungsmodelle Erfolgsabhängige Preismodelle Internettarife Technologie Z.B. 7*24 h, 99,997% Verfügbarkeit bei Eurex, Kanalvielfalt Bank Regulierung Z.B. SEPA, MiFID, SOX Innovationsrhythmus Z.B. neue Marktteilnehmer (Retailer, Telcos etc.) Produktvarietät z.B. SWX 15‘000 gelistete strukturierte Produkte Euwax: 183‘000 verbriefte Derivate Kooperationsformen z.B. BCV und ZKB; T-Systems & Avaloq Lösungskompetenz: Eventbezogene Beratung: Begleitung des Kunden / Unternehmens von Gründung bis zur Schliessung / Tod Mergers & Acquisitions: Unternehmensverflechtungen und internationale Gegebenheiten sind zu Berücksichtigen (Bsp. SIS (SegaInterSettle), SWX, Telekurs zu Swiss Financial Market Services Kooperationsformen: horizontale Kooperationen wie z.b. Zürcher Kantonalbank und Banque Cantonale de Vaudoise (BCF) mit einem gemeinsamen Dienstleistungszentrum oder Vertikale Kooperationen (z.B. Anbieter auf unterschiedlichen Ebenen wie z.B. Avaloq und T-Systems oder auch Avaloq und Comit; oder auch Wandel von Kooperationen wie RBA, RTC Preismodelle: Leistungsabhängiges Preismodell z.B. bei managed Portfolios Produktevarietät: in D sogar ca. 183‘000 Produkte (EUWAX; tiefere Listinggebühren) oder Globalisierung: islamische Produkte müssen Grundsätze des Korans berücksichtigen (kein Zins); Entscheidend, um sich im internationalen Markt zu behaupten Innovationsrhythmus: Treiber sind hier insbesondere Branchenfremde Unternehmen, die die Bank zu Innovationen treiben Technologie: z.B. Anforderung zur Echtzeit Kostenwettbewerb: Sinkende Gebühren; z.B. Equens rechnet noch mit ca. 0.5 Eurocent als Preis für die Abwicklung eine SEPA Transaktion Regulierung: Neben nationalen Elementen (z.B. Geldwäscherei) werden internationale Regelungen immer wichtiger z.B. SEPA (Single Euro Payments Area = Einheitlicher Euro-Zahlungsverkehrsraum): Wie soll man sich Positionieren?; MiFiD (Markets in Financial Instruments Directive = Richtlinie über Märkte für Finanzinstrumente): Ziele sind ein verbesserter Anlegerschutz, ein verstärkter Wettbewerb und die Harmonisierung des europäischen Finanzmarktes; z.B. Erzielen von Best Excecution für den Anlger; CH Grossbanken muss ebenfalls umfangreich investieren.

5 Lekkerland positioniert sich als Integrator für Tankstellen-Shops
Supplier1 Tankstellenbetreiber (ca. 750) Supplierj Tankestellen- ShopA USEGO Lekkerland Tankstellen-ShopB Supplierm REWE Gruppe Suppliern Zulieferer (ca. 15 bis 20 pro Tankstellen-Shop) Legende: Güterfluss Informations- und Finanzfluss

6 Luenthai: Vom Bekleidungsproduzenten zum Integrator der Value Chain
Kunden (Brands) Lieferanten Produktion Design CTSI (Logistik) Outsourced Produktion Beschaffung Logistik Die Rolle chinesischer Unternehmen in der Value Chain verändert sich Unternehmensprofil Umsatz: 0,8 Mrd. USD Mitarbeiter: Produktpalette: Textilien für Modebrands (80% ausländische Brands) Marge der Logistik-Services: 10 % Marge der Produktion: 3 % “Luenthai is not a clothing manufacturer anymore, but a clothing supply chain service provider.“ Chen Zulong, Vice President

7 Verteilte Wertschöpfung erfordert eine eindeutige Positionierung im Netzwerk
Tier 0 OEM z.B. BMW Tier 0 OEM z.B. Daimler Prozessketten und Produkte Integrierte Services * Serviceintegration Final Assembly Tier 0.5 Magna Steyer Wertpapiergeschäft Sub-Systems Tier 1 Lead companies z.B. Hella Zahlungsverkehr/ -systeme Clearing und Verwahrung Parts, Components Automotive: 75 Prozent der Wertschöpfung entsteht im Netzwerk DZ-Bank: Bietet als Integrator Lösungen aus einer Hand (dwp-Bank, Equens und attrax sind Tochtergesellschaften der DZ-Bank) Tier 2 System Supplier z.B. Degussa … Raw Materials Tier 3 Component Suppliers z.B. BASF * Auswahl

8 Der Bankenmarkt zeigt eine deutliche Entwicklung zu vernetzten Geschäftsmodellen
Wie ermögliche ich netzwerkweite Prozesse? Beschreibung der Rollen: Kunde: Endkunde der Vertriebsbank -> Nat. oder Jur. Person Frontoffice: Kundennahe Geschäftsfelder: Die Vertriebsbank konzentriert sich auf die Kunden­bezieh­ung, daher stehen Vertriebs- und Beratungsservices im Vordergrund. Produkte und Abwicklungstätigkeiten bezieht sie von Spezialisten im Netzwerk. Auch das Handling von Interbankbeziehungen (z.B. Handelsnetz, Zahlungs­verkehr) gehört nicht zu ihren internen Aufgaben. Differenzierungsfaktoren der VB sind Preis, Produkt- und Servicesortiment sowie die Qualität der Beratung. Einen Sonderfall stellen Aufträge des Eigenhandels dar, wobei der Eigenhändler bewusst nicht als separate Rolle eingezeichnet ist, da seine Netzwerkposition analog zu jener der Vertriebsbank ist. Externe Vermögensverwalter konzentrieren sich auf die Kunden­beziehung und die Verwaltung des Kundenvermögens. Weil Vermögensverwalter idR. keine Banklizenz besitzen, müssen die Kunden stets auch eine Beziehung zu einer Vertriebsbank unterhalten, über welche die Kunden-/ Konto-/ Depotführung erfolgt. Für den Portfoliomanager sind vorrangig Kenntnisse über die Marktentwicklung wie auch das Vorhandensein von Forschungsdaten von zentraler Wichtigkeit. Differenzierungsfaktor ist die Performance. Backoffice: Der Händler erhält die geprüften Aufträge von der VB oder dem Abwickler und ist verantwortlich für deren Platzierung sowie die Entgegennahme der ausgeführten Trades. Er repräsentiert die “central counter-party” (CCP) der VB und stellt entweder direkt oder via Vermittler (Broker) den Zugang zu den Börsen sicher. Der Händler bietet globalen Kunden ebenfalls den Kontenabgleich (Reconciliation) an. Der Abwickler übernimmt administrative Aufgaben, wie die Auftragsprüfung und -abwicklung von Transaktionen, die Verwaltung von Kunden- und Bankdepots inklusive Verwal-tungs­handlungen sowie Investigations (soweit ohne Kunden­kontakt möglich). Er ist in den meisten Fällen verantwortlich für die operative Schnittstelle zum Händler wie auch zum Global Custodian. Ob der Abwickler oder die VB den Vertrag mit diesen beiden Rollen haben, hängt vom Geschäftsmodell und (Bank-)Status von Abwickler und VB ab. Valorenzentrale und Valorendatenprovide: Valorendaten müssen gefiltert und anschliessend ergänzt werden, um so den individuellen Ansprüchen einer Bank zu entsprechen. Weil die Anforderungen für Gruppen von Banken in der Regel ähnlich sind, bietet die Konzentration der Aufgaben bei einem Spezialisten grossesSynergiepotential. Steetside: Der Broker vermittelt den Zugang zu (nicht) elektronischen Börsen und verfügt zudem oft über umfassendes Wissen über lokale Gegebenheiten und Handelsgepflogenheiten. Broker führen im Auftrag von Kunden (also auf fremde Rechnung) Effektengeschäfte aus und erhalten dafür eine Vermittlungsgebühr (Courtage). Eine Variante des Brokers ist der Trader, der auch auf eigene Rechnung handeln darf. Ein (Global) Custodian hält ein Konto bei mindestens einem Zentralverwahrer und bietet Finanzinstituten an, ihre Wertpapiere zu verwahren. Das Serviceangebot reicht von der Verwahrung und Administration (bspw. Verwaltungshandlungen, Aufbereitung regulatorischer Berichte) der Depotbestände bis hin zu ergänzenden Services (z.B. FOREX). Viele Grossbanken positionieren sich als so genannter Global Custodian, d.h. sie arbeiten mit Zentralverwahrern an Börsen weltweit zusammen. Grosses Synergiepotential birgt eine Kombination mit der Rolle Broker. Im Interbanken-Bereich findet eine kontrollierte Abwicklung/Ausführung der Transaktionen statt Beschreibung der Herausforderungen für die Unternehmen: Ext. Vermögensverwalter, Bankkunde, Vertriebsbank: Nachvollziehbarkeit des Orders im Netzwerk – Regulator (MiFiD) verlangt eine Umkehr der Beweislast, Kundensensitivität, Steigerung der STP Rate und Verkürzung der Durchlaufzeit bis zur Abbuchung; Portfolio Management – eigene Vernetzung und Dienstleistungskapazität innerhalb einer Bank, Grad des Bezugs von Leistungen (Anlageempfehlungen, Modelportfolios, Investment Center, Unterstützung Vertrieb) Händler: sei es in der Bank oder ausserhalb – Risikomanagement ist zu gewährleisten, Kompetenzanforderung steigt, Anbindung Brokernetz Broker und Börse: Anbindung (direkt, indirekt); erforderliches Knowhow; Position im Markt; wählt man sich hierzu einen Partner oder nicht? Abwicklung / Valorendaten: Steigende Qualitätsanforderungen, zunehmender Preisdruck -> Diese Herausforderungen gilt es im Netzwerk zu begegnen; Services innerhalb des Netzwerkes müssen abgedeckt werden können; Technologie ist dabei unverzichtbar -> unterschiedliche Ausprägungen von Businessmodellen verlangen auch nach Flexibilität (ist nicht einfach ein Schlagwort) Wie erreiche ich Interoperabilität zwischen den Systemen? Street Side Back-Office Kunde Front-Office Hilft mir Standardisierung und Serviceorientierung?

9 Die Rollen des Referenznetzwerkes „Anlegen“ des CC Sourcing (1/2) – Backup
Beschreibung Beispiele in CH Vertriebsbank (VB) Die Vertriebsbank konzentriert sich auf die Kunden­bezieh­ung, daher stehen Vertriebs- und Beratungsservices im Vordergrund. Produkte und Abwicklungstätigkeiten bezieht sie von Spezialisten im Netzwerk. Auch das Handling von Interbankbeziehungen (z.B. Handelsnetz, Zahlungs­verkehr) gehört nicht zu ihren internen Aufgaben. Differenzierungsfaktoren der VB sind Preis, Produkt- und Servicesortiment sowie die Qualität der Beratung. Einen Sonderfall stellen Aufträge des Eigenhandels dar, wobei der Eigenhändler bewusst nicht als separate Rolle eingezeichnet ist, da seine Netzwerkposition analog zu jener der Vertriebsbank ist. Bank Linth, Clientis Banken, Bank Reichmuth Broker Der Broker vermittelt den Zugang zu (nicht) elektronischen Börsen und verfügt zudem oft über umfassendes Wissen über lokale Gegebenheiten und Handelsgepflogenheiten. Broker führen im Auftrag von Kunden (also auf fremde Rechnung) Effektengeschäfte aus und erhalten dafür eine Vermittlungsgebühr (Courtage). Eine Variante des Brokers ist der Trader, der auch auf eigene Rechnung handeln darf. Swissquote, Lombard Odier, Vontobel Externer Vermögensverwalter Externe Vermögensverwalter konzentrieren sich auf die Kunden­beziehung und die Verwaltung des Kundenvermögens. Weil Vermögensverwalter idR. keine Banklizenz besitzen, müssen die Kunden stets auch eine Beziehung zu einer Vertriebsbank unterhalten, über welche die Kunden-/ Konto-/ Depotführung erfolgt. ATAG Asset Management Abwickler Der Abwickler übernimmt administrative Aufgaben, wie die Auftragsprüfung und -abwicklung von Transaktionen, die Verwaltung von Kunden- und Bankdepots inklusive Verwal-tungs­handlungen sowie Investigations (soweit ohne Kunden­kontakt möglich). Er ist in den meisten Fällen verantwortlich für die operative Schnittstelle zum Händler wie auch zum Global Custodian. Ob der Abwickler oder die VB den Vertrag mit diesen beiden Rollen haben, hängt vom Geschäftsmodell und (Bank-)Status von Abwickler und VB ab. B-Source, Vontobel, RBA Service, Maerki Baumann, Sourcag Händler Der Händler erhält die geprüften Aufträge von der VB oder dem Abwickler und ist verantwortlich für deren Platzierung sowie die Entgegennahme der ausgeführten Trades. Er repräsentiert die “central counter-party” (CCP) der VB und stellt entweder direkt oder via Vermittler (Broker) den Zugang zu den Börsen sicher. Der Händler bietet globalen Kunden ebenfalls den Kontenabgleich (Reconciliation) an. Maerki Baumann, Vontobel, Credit Suisse, UBS Börsenplatz Ein Börsenplatz ist ein organisierter Markt für Wertschriften (inkl. Devisen) oder Waren. Wertschriftenbörsen erfüllen die Funktion einer Kapitalumschlagstelle, einer Kapital­bewertungs­stelle und eines Indikators für die volkswirt­schaftliche Entwicklung. (vgl. [Eilenberger 1997, 33]) SWX, virt-X

10 Die Rollen des Referenznetzwerkes „Anlegen“ des CC Sourcing (2/2) – Backup
Beschreibung Beispiele in CH (Global) Custodian Ein (Global) Custodian hält ein Konto bei mindestens einem Zentralverwahrer und bietet Finanzinstituten an, ihre Wertpapiere zu verwahren. Das Serviceangebot reicht von der Verwahrung und Administration (bspw. Verwaltungshandlungen, Aufbereitung regulatorischer Berichte) der Depotbestände bis hin zu ergänzenden Services (z.B. FOREX). Viele Grossbanken positionieren sich als so genannter Global Custodian, d.h. sie arbeiten mit Zentralverwahrern an Börsen weltweit zusammen. Grosses Synergiepotential birgt eine Kombination mit der Rolle Broker. UBS, Credit Suisse, SIS, BNP Paribas, Citibank Zentralverwahrer Der Zentralverwahrer verwaltet Wertpapiere, die an (einer) bestimmten Börse(n) gehandelt werden. Er unterhält keine Geschäftsbeziehungen zu Endkunden, sondern lediglich zu Instituten, die unter finanzmarktrechtlicher Aufsicht stehen. In Deutschland wird synonym der Begriff „Wertpapiersammelbank“ verwendet. SIS Clearing (Cash-Seite) Das Clearing impliziert die Abwicklung der mit einer Wertschriften-Transaktion verbundenen Zahlungen. Im Schweizer Markt leitet hierzu die SIS als Zentralverwahrer eine entsprechende Zahlungsanweisung an die SIC weiter, die dann die Zahlung(en) veranlasst. Je nach Reife der Marktinfrastruktur erfolgt ein integriertes Clearing- und Settlement im Sinne der Swiss Value Chain (vgl. Kapitel 2.2) oder die Zahlung wird alternativ über Korrespondenz­banken bzw. nationale Clearing-Institute abgewickelt, zu denen der Händler oder Broker eine Beziehung unterhält. SIC Valorendatenaufbereitung (Valorenzentrale) Valorendaten müssen gefiltert und anschliessend ergänzt werden, um so den individuellen Ansprüchen einer Bank zu entsprechen. Weil die Anforderungen für Gruppen von Banken in der Regel ähnlich sind, bietet die Konzentration der Aufgaben bei einem Spezialisten grosses Synergiepotential. BEKB, Comit mit Fin- Log, Accenture Valorendaten Provider Der Valorendaten-Provider bietet Zugang zu umfassenden Rohdaten für börsenkotierte Wertschriften. Telekurs, Reuters

11 Vernetzte Geschäftsmodelle stellen hohe Anforderungen an Prozesse und Systeme
Serviceorientierung als Enabler Serviceorientierte Gestaltung Fazit

12 Amazon nutzt die Informationstechnologie für sein Geschäftsmodell
WebStore by Amazon beta Fulfillment by Amazon beta Selling on Amazon Verkauf von Technologie und Services Umfassendes Produktsortiment  „The Long Tail“ Individuelle Empfehlungen Ad „The Long Tail“: Amazon erzielt mehr als die Hälfte seines Umsatzes aus dem Buchgeschäft mit Publikationen ausserhalb der 130‘000 Toptitel, die in den Filialen des grossen amerikanischen Buchhändlers Barnes & Noble durchschnittlich verfügbar sind 8. Januar 2008, Neue Zürcher Zeitung: USB-Stick mit automatischem Online-Backup Sandisk kündigt Cruzer Titanium Plus an, USB-Stick mit einem abonnierbaren Backup-Dienst. Die auf dem Stick mit einer Kapazität von 4 GByte gespeicherten Daten werden bei aktiver Internet-Verbindung laufend online gesichert. Über ein Passwort kann der Benutzer seine Daten von jedem beliebigen Rechner aus abrufen, falls er den USB-Speicher nicht zur Verfügung hat. Auch unabsichtlich gelöschte Daten sollen wiederhergestellt werden können. Auf dem Stick werden die Dokumente verschlüsselt abgelegt. Für die Backup-Lösung kooperiert Sandisk mit Beinsync und dem Online-Händler Amazon, der einen Backup-Dienst anbietet. Der Stick Cruzer kostet 60 Dollar, der auf Windows-PC zugeschnittene Online-Dienst 30 Dollar pro Jahr. Online-Shop Zahlungs-Integrator Zahlungs-Spezialisten Bezahl-Services

13 Serviceorientierung bei Amazon
WebStore by Amazon beta Fulfillment by Amazon beta Selling on Amazon (Marketplace mit Pro Merchant Service) Web-Shop im eigenen Corporate Design Amazon- e-Commerce-Technologie Integration von Amazon-Artikeln in eigenen Shop (Provision) Online-Marketing Lager „Pick, Pack and Ship“ Kundenservice 7/24 Produkte direkt in Amazon-Oberfläche 59 Millionen aktive Kunden weltweit Zahlungsabwicklung Betrugs-Sicherheit On-demand Publishing eBooks … Amazon E-Commerce Service (ECS) Amazon Historical Pricing Amazon Mechanical Turk Amazon Elastic Compute Cloud (EC2) Amazon Simple Storage Service (S3) … Amazon erweitert sein Geschäftsmodell vom Buchhändler zum Shop-for-shops. On-demand publishing for books and DVDs If you are an author, filmmaker, publisher, or studio, Amazon now offers complete on-demand publishing services through wholly owned subsidiaries BookSurge and CustomFlix. These services allow you to sell your book or DVD without inventory, so you can start selling your work for much less than the traditional cost! eBooks If you are a publisher or author and hold the digital rights to a book, you can make it available as an eBook on Amazon.com. Amazon web services Amazon E-Commerce Service (ECS): Amazon-Produktdaten und E-Commerce-Funktionalität Amazon Historical Pricing: Verkaufsdaten und Preisinformationen der Amazon-Produkte der letzten drei Jahre Amazon Elastic Compute Cloud (EC2): Skalierbare Rechenkapazität Amazon Simple Storage Service (S3): Skalierbarer Daten-Speicher Amazon Simple Queue Service (SQS): Sicherer Daten- und Nachrichtenaustausch zwischen verteilten Anwendungen Amazon Mechanical Turk: Community löst „Human Intelligence Tasks“ gegen Bezahlung Alexa Web Services: Zugriff auf verschiedene Web-Informationen (Traffic, Top Sites, Thumbnail-Bilder, Web Search)

14 Die Serviceorientierung des eBankings in Deutschland ermöglicht den internationalen Rollout der Lösung Serviceorientierung des eBankings in Deutschland: Flexibilisierung der Anwendungslandschaft durch Serviceorientierung Aufbau eines Backend Integration Layer mit derzeit 80 Services Trennung von Front- und Backoffice Aufbau eines Service Repository (als separates Infrastrukturprojekt finanziert) Unterstützung des Geschäftsmodells der Internationalisierung der SEB Internationalisierung des Konzerns 60 % aller Anwendungen sollen weltweit als Gruppenlösung eingesetzt werden können Positive Erfahrungen: Wiederverwendbarkeit Schnelleres Time-to-Market Höhere Flexibilität Weitere Erfahrungen: Es muss Überzeugungsarbeit in den Fachabteilung geleistet werden um den Mehraufwand zu Beginn als Investition in die Zukunft zu verstehen. Detaillierte Spezifikation der Prozesse und Services ist wichtig. ROI wurde nicht untersucht; es wurde kein quantitativer Business Case erstellt Infos zur SEB: Die Skandinaviska Enskilda Banken AB (SEB) ist ein schwedischer Finanzdienstleistungskonzern mit Hauptsitz in Stockholm. Er wird dem „Imperium“ der Familie Wallenberg zugerechnet. Hauptaktionär ist die Investor AB. In Deutschland ist die SEB mit ihrer Tochtergesellschaft SEB AG vertreten. Pressetext der SEB Webseite: The SEB Group is a North European financial group for 400,000 corporate customers and institutions, and 5 million private customers. Approximately half of SEB’s customers use the internet for their banking transactions. The Group is represented in some 20 countries around the world and has a staff of about 20,000. „Spezifikationen und Services aus dem Bereich eBanking konnten für den Bereich Telefon- Banking wiederverwendet werden“  Dr. Stephan Schneider, Head of IT Germany SEB AG

15 Wieder- verwendbarkeit
Serviceorientierte Architekturen unterstützen vernetzte Geschäftsmodelle Standardisierung Wieder- verwendbarkeit Lose Kopplung Eigenschaften SOA Vorteile Standardisierung: Komplexitätsreduktion durch standardisierte Schnittstellen Vereinfachte Kommunikation von Applikationen durch Nutzung von Standards Vorteile Wiederverwendbarkeit: Bereichsübergreifende Wiederverwendung von Funktionen in Prozessen und Anwendungen anstelle einer Neuentwicklung (Schnelleres Time to Market) Einfachere Integration durch verbessertes Redundanzmanagement (Funktionen, Daten) Vorteile Loose Kopplung: Optimierung und Konsolidierung der Anwendungs-landschaften Erhöhung der Transparenz Kompatibilität und einfache Integration Ein Service ist ein eigenständig nutzbarer Funktionsbaustein, der (Teil-) Prozesse bei der Leistungserstellung unterstützt.

16 Stufenweise Verfeinerung der Services unterstützt das Business-IT-Alignment
Potentiale Der Einsatz von Services im Netzwerk ermöglicht den Vergleich von Leistungen Abhängigkeiten in Sourcingpartnerschaften reduzieren sich Unterstützt Business-Alignment Verbessert Planungssicherheit und Budgetierbarkeit Ermöglicht konsistente Umsetzung der Architektur Business Services Application Services Angebote werden transparent Preise und Servicelevels sind vergleichbar Vereinfachter Providerwechsel Tiefere Eintrittsbarrieren Spezifische Abbildung von Geschäftsservices bei Netzwerkpartnern Vereinfachte Einbindung von Fachbereichen (im Unternehmen und im Netzwerk) Servicebasierte Kostenrechnung Messbarkeit der IS-Unterstützung IT Operation Services

17 Agenda – Vernetzte Geschäftsmodelle bei Banken
Serviceorientierung als Enabler Serviceorientierte Umsetzung Fazit

18 Serviceorientierung erleichtert den Aufbau von Netzwerken
Erfolgsfaktoren für eine Sourcing Transformation: Klare Strukturen Einheitliches Verständnis Standards und Serviceorientierung Steuerung Geschäftsmodell-getriebene Umsetzung Bewertung von Netzwerken Finanznetzwerke 1 Netzwerksteuerung Prozesse 2 Netzwerkarchitekturen 4 3 Finanznetzwerke: Geschäftsnetzwerke mit definierten Rollen  Referenznetzwerke des CC Sourcing Prozesse: Prozessverteilung im Netzwerk  Referenzprozesse des CC Sourcing Netzwerkarchitekturen: Unterstützung durch Informationssysteme  Einheitliche Servicearchitektur Netzwerksteuerung: Operationalisierbar Steuerung des Netzwerks 5

19 Referenznetzwerke bestimmen Rollen und Aufgaben …
1 Beispiel Angebot: „Swiss Financial Market Services“ (SIS & Telekurs & SWX) Vorteile der Referenznetzwerke des CC Sourcing: Allgemeingültige, strukturierte und einheitliche Darstellung eines Referenzmodells (Input für PROMET-Sourcing). Gesamtheitliche Darstellung mit sinnvoller Aufgliederung in einzelne Geschäftsfelder/Rollen Modelle werden vergleichbar & dokumentierbar (auf einer Seite) Analysemittel im Netzwerk Instanzmodelle können in der selben Darstellungsform diskutiert werden SWX Group, SIS Group und Telekurs Group beabsichtigen Zusammenschluss - Im Rahmen der vorgesehenen Fusion sollen die Geschäftsaktivitäten der drei Unternehmen unter einem Dach gebündelt werden. Die Zusammenfassung der Aktivitäten von SWX, SIS und Telekurs stärkt die Finanzplatzinfrastruktur und steigert die Effizienz und Innovationskraft über die gesamte Wertschöpfungskette. Eine integrierte Finanzmarktinfrastruktur mit vereinfachter Governance-Struktur, gebündelter Kapitalstärke und gesteigerter Innovationskraft ist positiv für die internationale Wettbewerbsfähigkeit des Finanzplatzes Schweiz. Die vereinigte Unternehmensgruppe pflegt eine enge Zusammenarbeit mit internationalen Partnern und verfügt weiterhin über eine offene Architektur mit freiem Zugang zu Handel, Clearing und Settlement. Die Eigentümerstruktur ist deshalb auf langfristige Stabilität ausgerichtet und umfasst die bisherigen in- und ausländischen Finanzmarktteilnehmer, die auch Nutzer der Unternehmen sind. …und ermöglichen die Identifikation der Kerngeschäftsfelder

20 Abwicklung Interbanken
Ausgangspunkt der Serviceorientierung sollte der Prozess sein 2 Referenzprozess Wertschriften initialisierung Auftrags- Auftrags- erfassung Auftrags- prüfung Auftrags- freigabe Auftragshandel Abwicklung Interbanken verarbeitung Auftrags- Weitere verfügbare Details: Teilprozesse Instrumente Kanäle Transaktionsbezogene Prozesse Transaktionsübergreifende Prozesse  Einheitliches Verständnis ist Grundvoraussetzung

21 Abwicklung Interbanken
Standardisierte Geschäftsservices werden einheitlich durch unterschiedlich ausgestaltete Netzwerke verwendet 3 initialisierung Auftrags- Auftrags- prüfung verarbeitung Auftrags- erfassung Auftragshandel Abwicklung Interbanken Auftrags- freigabe Application Service 1 Application Service 2 … Application Service M

22 Die Netzwerksteuerung koordiniert und überwacht die Leistungserbringung
4 Controlling Risikomanagement Architekturmanagement Run Servicemanagement Partnermanagement Transformations- management Change Problem- und Ausnahme- management Beispiel Partnermanagement Beispiel Risikomanagement Steuern von langfristigen und gegenseitig mehrwertorientierten Beziehungen, z.B.: Adverse Selektion von Partnern? Eingrenzung des moral hazard und zur Ausschöpfung von Synergien? (Einfluss auf Preisgestaltung) Minderung von Risiken im Netzwerk, wie beispielsweise: Strategische Risiken: Entgegenlaufende Strategie von Geschäftspartnern im Netzwerk Reputationsrisiken: Verhalten eines Unternehmens überträgt sich auf dessen Geschäftspartner Definition Netzwerksteuerung: Die Netzwerksteuerung als Führungsprozess umfasst die Koordination und Sicherstellung einer transparenten und effizienten Serviceerstellung im Netzwerk mit adäquater Qualität sowie die Gestaltung bzw. Weiterentwicklung des Netzwerks Definition Partnermanagement: Das Partnermanagement steuert die Identifikation, die Sondierung, die Spezifikation, die Vereinbarung, den Leistungsaustausch, das Beziehungsmanagement, die Führung, den Support sowie die Weiterentwicklung von Partnerschaften, um langfristige und gegenseitig mehrwertorientierte Beziehungen im Netzwerk sicher zu stellen. Definition Risikomanagement: Das Risikomanagement steuert die Identifikation, die Analyse, die Bewertung von Risiken, die Planung und Vorbereitung von Massnahmen, das Monitoring und Controlling, die Steuerung und Bewältigung der Risiken sowie das Kontrollsystem und die Weiterentwicklung des Risikomanagements, um durch einen strukturierten, planvollen und zielorientierten Umgang mit negativen Entwicklungen – auch über Unternehmensgrenzen hinweg – das Erreichen der Unternehmensziele nicht zu gefährden.

23 Die Auswahl eines Netzwerkmodells findet im Zuge einer qualitativen und quantitativen Bewertung statt 5 2. Konsolidierte Gegenüberstellung 3. Quantitative Bewertung Simulation („Stress-Test“) Implikation auf CIR und Kostenverlauf 1. Auswahl eines Geschäftsfeldes und Positionierung im Netzwerk 4. Qualitative Bewertung Kriterienkatalog Beurteilung Prozess-/ Funktionsabdeckung

24 Einheitlich definierte Services unterstützen die Umsetzung der Serviceorientierung
Business Services Definierte Schnittstellen Durchgängigkeit Komplementäre Ansätze generieren hohen praktischen Mehrwert BIAN Abstraktion + Application Services + Granularität IT-Services Das Industry Value Network (IVN) for Banks will gemeinsam mit IT-Anbietern und Wirtschaftsprüfern Enterprise Services definieren, die weltweit als SOA-Standard für Bankprozesse dienen sollen. Seit dem wurde ein Verein gegründet – Inhalte und Zielsetzungen bleiben jedoch gleich Quelle: IVN, Oliver Kling, Mai 2007

25 Agenda – Vernetzte Geschäftsmodelle bei Banken
Serviceorientierung als Enabler Serviceorientierte Umsetzung Fazit

26 10 Jahre Bank-IT: Quo Vadis?
Mit zunehmender Spezialisierung im Bankenbereich entstehen vermehrt Sourcing-Netzwerke. Die Spezialisierung und Vernetzung im Bankenbereich ist in vollem Gange. Rollen und Servicemodelle erleichtern die Findung und Umsetzung von Geschäftsmodellen. Standardisierungsbestrebungen wie z.B. BIAN (IVN) werden sich durchsetzen. Die Frage nach der richtigen Plattform wird zur Frage nach dem richtigen Servicemodell.

27 Competence Center Sourcing in der Finanzindustrie 2
Kontakt Competence Center Sourcing in der Finanzindustrie 2 Prof. Dr. Hubert Österle Institut für Wirtschaftsinformatik Universität St. Gallen Müller-Friedberg-Strasse 8 CH-9000 St. Gallen Thomas Zerndt Leiter Competence Center Sourcing in der Finanzindustrie 2 Geschäftsführer DMI AG Müller-Friedberg-Strasse 8 CH-9000 St. Gallen