Betriebliche Informationssysteme II

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1 Betriebliche Informationssysteme II
Wirtschaftsuniversität Wien Einheit 4: Organisationskonzepte im Prozessmanagement und Organisationsmodellierung Dr. Harald Kühn, BOC Information Systems GmbH Wintersemester 2008 / 2009 LV-Nr.: 2082

2 Inhalt 1 Einführung in Organisationsmodellierung 2 Organisationsformen
3 Rollen im Prozessmanagement 4 Prozessorientierte Aufbauorganisation 5 Organisationsmodellierung

3 Hintergrund der Organisationsmodellierung
Planung und Darstellung des Aufbaus von Organisationen (Organigramm) Organisationslehre als Grundlage: Hintergrund der Organisationsmodellierung Darstellung der Aufgabenverteilung in einem Betrieb Organisationseinheiten (OE) und welche Mitarbeiter ihnen zugeordnet sind Verantwortlichkeiten für Funktionen werden dokumentiert Organisationsprinzipien Organisationsformen Einliniensystem Aufbauorganisation Stabliniensystem vs. Ablauforganisation Mehrliniensystem Funktionale Organisation Matrixorganisation Divisionale Organisation Projektmanagement Prozessorientierte Organisation Prozessorganisation }

4 Anwendung des Organisationsmodells
Instrument der Personalabteilung (Personalentwicklung für Mitarbeiter, Unternehmenswissen, Laufbahnplanung etc.) Organisatorische Sicht eines Geschäftsprozesses zur Human Resource Allocation und / oder Prozessgestaltung Verknüpfung mit anderen Modellen Aktivitäten von Geschäftsprozessen werden von der Rolle „Sachbearbeiter“ durchgeführt. Person „Hans K.“ hat die Ressource „Kundendatenbank“ zugeordnet. Abbildung aller Anforderungen aus der Aufbauorganisation Hierarchie IST-, SOLL-, Plan-Stellen Allgemeine Informationen (Telefonnummern, Adressen, …) Darstellung der Verbindungen und Zusammenhänge zu Organisationseinheiten Personen / Rollen / Skills Löhnen / Arbeitszeiten Berechtigungen anderen Modellen …

5 Anwendung des Organisationsmodells
(Fortsetzung) Automatische Generierung eines Organigramms Umsetzung des Organisationsmodells Organisatorisch: Dokumentations- und Schulungszwecke Technisch: Darstellung und Umsetzung der Berechtigungen in DV Systemen Herangehensweise: Aufgabenanalyse ist gedankliches Zerlegen und Ordnen einer Gesamtaufgabe in Teilaufgaben (Möglichkeit der Gliederung nach Verrichtung oder Objekt) Aufgabensynthese ist sachlogische Zusammenfassung einzelner Teilaufgaben zur Bildung von Stellen, Gruppen und Abteilungen

6 Aufgaben in einem Unternehmen
Stelle ist kleinste Organisationseinheit des Unternehmens umfasst Teilaufgaben, die zum Arbeitsbereich einer Person gehören (Ausführungsstellen, Leitungsstellen, Stabstellen) Gruppe umfasst mehrere gleichartige Stellen (mögliche Zwischenstufe) Abteilung umfasst eine Menge gleichartiger Stellen (oder Gruppen) Bildung nach Verrichtung, Objekten, oder Personen / Projekten Aufgabe: Produktion eines Tisches A 1.1: Zusammensetzen der Teile A 1.1.1: Besorgen der Tischbeine A 1.1.2: Tischplatte A 1.2: Produkt- beschreibung . Aufgabe: Produktion eines Tisches A 1.1: Zusammensetzen der Teile A 1.1.1: Besorgen der Tischbeine A 1.1.2: Tischplatte A 1.2: Produkt- beschreibung . Stelle Aufgabe: Produktion eines Tisches A 1.1: Zusammensetzen der Teile A 1.1.1: Besorgen der Tischbeine A 1.1.2: Tischplatte A 1.2: Produkt- beschreibung . Stelle Gruppe Stelle Gruppe Abteilung Stelle

7 Organisationsprinzipien
Aufbauorganisation beschreibt Unternehmensstruktur (funktionale oder divisionale Strukturierung der Aufbauorganisation) Ablauforganisation beschäftigt sich mit Vorgängen im Unternehmen ( Prozessmanagement) Herangehensweise an Organisationsprinzipien Gestaltung der Organisationsform nach spezifischen Eigenschaften des Unternehmens von hoher Abhängigkeit im Einliniensystem bis zu hohem organisatorischem Aufwand bei Matrixorganisation beste Alternative finden meist Kombination, sowie Mischform zwischen funktionaler und divisionaler Strukturierung ebenfalls zu bedenken!

8 Aufbauorganisation Zweck: sinnvolle, arbeitsteilige Gliederung der betrieblichen Aufgaben durch Bildung von Organisationseinheiten (Stellen, Gruppen, Abteilungen) Fragestellungen: Organisationsstruktur (Zuständigkeit, Verantwortung, Befehlsweg, Meldeweg) Kommunikationswege (Primär- und Sekundärorganisation, Abteilungsübergreifende Kommunikation, etc.) hierarchische Gliederung (Organisationseinheiten und ihre Beziehungen untereinander) Aufgabenteilung (Aufgabenanalyse und Aufgabensynthese) vorhandene / benötigte Fähigkeiten (Skills / Rollen) Verschiedenste Organisationsformen Einliniensystem Mehrliniensystem Stabliniensystem Matrixorganisation Projektmanagement Prozessorganisation

9 Ablauforganisation Zweck: Ermittlung und Definition von Arbeitsprozessen unter Berücksichtigung von Raum, Zeit, Sachmitteln und Personen Ziele einer Organisation im Fokus: Aus den Zielen ergeben sich zu realisierende Abläufe (“Ablauforganisationen”) Aktivitäten zur Erfüllung von Aufgaben Wie, wann, wo und womit werden die definierten Aufgaben erfüllt? Zur Zielerreichung auch Einführung einer Sekundärorganisation möglich ( bei Schnittstellenproblemen Einführung einer Sekundärorganisation, welche die Primärorganisation überlagert. Angewandte Prinzipien: Stabsprinzip, Matrixprinzip, Ausgliederungsprinzip, Arbeitsgruppenprinzip) Aufbau- und Ablauforganisation stehen in Abhängigkeitsverhältnis betrachten gleiche Objekte unter verschiedenen Aspekten Aufbauorganisation: Bildung von organisatorischen Potentialen Ablauforganisation: Prozess der Nutzung dieser Potentiale

10 Funktionale Organisation
Konzentration auf interne Aufgaben und Zusammenfassung zu Abteilungen und Stellen Vertikale Gliederung nach Funktionen, auf bestimmte Verrichtungen spezialisiert. Erfüllung der Verrichtungen ist Effizienzmaßstab, nicht Erfüllung des Kundenbedürfnisses. Geschäftsleitung F & E Beschaffung Produktion Absatz Verwaltung 1. Hierarchieebene 2. Hierarchieebene

11 Divisionale Organisation
Gliedert Organisationseinheiten auf 2. Ebene nach Objektgesichtspunkten (Produkte, Kundengruppen, Absatzgebiete etc.) Diese werden Geschäftsbereiche, Sparten oder Divisionen genannt Hohe Transparenz der Geschäftsaktivitäten Marktnähe / Marktorientierung Hohe Motivation u.a. durch größere Autonomie Jedoch mögliche Zielkonflikte und höherer Koordinierungsbedarf Geschäftsleitung Produkt A Einkauf Verkauf Lager Produkt B 1. Hierarchieebene 2. Hierarchieebene 3. Hierarchieebene

12 Prozessorientierte Organisation
Kundenzufriedenheit als oberstes Ziel Prozesse durchdringen Gesamtorganisation über Abteilungsgrenzen hinweg Prozesse folgen dem Fluss der Wertschöpfung Reduktion von Schnittstellen durch Aufgabenzusammenführung Ständige Verbesserung durch Selbstcontrolling

13 Inhalt 1 Einführung in Organisationsmodellierung 2 Organisationsformen
3 Prozessorientierte Aufbauorganisation 4 Rollen im Prozessmanagement 5 Organisationsmodellierung

14 Schema Einliniensystem
Im Einliniensystem hat jede Stelle nur eine mögliche übergeordnete Stelle Vorteile straffe, übersichtliche Organisation eindeutige Dienstwege und Verantwortungsbereiche kein Kompetenzproblem gute Kontrollmöglichkeiten für die Vorgesetzten Nachteile starre, zum Teil lange Dienstwege Informationsverfälschung auf langen Dienstwegen starke Belastung der Vorgesetzen Gefahr der Bürokratisierung (Überorganisation) Motivationsverlust bei den untergeordneten Stellen LEITER Abteilung B Abteilung A … Schema Einliniensystem

15 Schema Mehrliniensystem
Im Mehrliniensystem ist jeder Stelle mindestens eine Stelle übergeordnet Vorteile Möglichkeit der Spezialisierung kurze Dienstwege Motivation der Mitarbeiter Nachteile unübersichtliche Organisation schlechte Kontrolle keine klaren Kompetenzabgrenzungen und Verantwortungsbereiche Verunsicherung durch unterschiedliche Weisungszuständigkeiten Koordinationsprobleme LEITER Abteilung B Abteilung A … Schema Mehrliniensystem

16 Schema Stabliniensytem
Stabliniensystem Im Stabliniensystem sind den Instanzen Stäbe zugeordnet Vorteile Vorteile des Einliniensystems Entlastung der Instanz weniger Fehlentscheidungen der Geschäftsleitung durch die Beratung der spezialisierten Mitarbeiter Nachteile Nachteile des Einliniesystems bleiben erhalten höhere Personalkosten für qualifizierte Mitarbeiter Gefahr, dass der Einfluss der Stabstelle auf die Geschäftsleitung zu groß wird Demotivation der Stabstellen durch fehlende Entscheidungskompetenz LEITER Abteilung B Abteilung A … Schema Stabliniensytem STAB

17 Schema Matrixorganisation
Bei der Matrixorganisation handelt es sich um eine gemischte Organisationsform (Mischung aus objektbezogener und verrichtungsbezogener Aufgabenbearbeitung) Vorteile Förderung der Teamarbeit verbesserte Problemlösung, weil Spezialisten aus verschiedenen Abteilungen zusammenarbeiten Entlastung der Instanz Nachteile Kompetenzprobleme bei überschneidenden Aufgabenbereichen längere Entscheidungszeiträume wegen der Einigung im Team Gefahr nicht optimaler Entscheidungen wegen zu vieler Kompromisse bei der Einigung im Team hoher Kommunikationsbedarf Planung Einkauf Fertigung Verpackung Planung Einkauf Beschaffung Produktion Produkt A Produkt B Schema Matrixorganisation

18 Projektmanagement Definition Projektmanagement ist eine Führungskonzeption für direkte fachübergreifende Koordination von Planung, Entscheidung, Realisierung, Überwachung und Steuerung bei der Abwicklung interdisziplinärer Aufgabenstellungen (Projekt). Definition Ein Projekt ist eine besondere, umfangreiche und zeitlich begrenzte Aufgabe von relativer Neuartigkeit mit hohem Schwierigkeitsgrad und Risiko, die in der Regel enge fachübergreifende Zusammenarbeit aller Beteiligten fordert. nach DIN Definition Projektmanager Projektmanagementteam Projektteam Projektteammitglied Auftraggeber Projekt-Experten Projektcontrolling Projektcontrollingmitglied Projektmgmtteammitglied Schema Projektmanagement

19 Projektmanagement Vorteile
Reduzierung von Risiken bei der Projektarbeit Praktizierung echter Teamarbeit Förderung der persönlichen und fachlichen Qualifikation der Projektmitarbeiter Steigerung der Kreativität und Innovationsfähigkeit Zielorientierte Kooperation (Ressourceneinteilung sowie Zeit- und Kostenplanung) Verbesserung des Informationsflusses und –austausches Erhöhung der Effizienz bei der Projektarbeit Nachteile Kompetenzstreitigkeiten und Kompetenzüberschreitungen durch unklare Kompetenzverteilung Konsequente Planung nötig Hohes Risiko wegen Fehlen von Referenzpunkten und Erfahrungen

20 Inhalt 1 Einführung in Organisationsmodellierung 2 Organisationsformen
3 Prozessorientierte Aufbauorganisation 4 Rollen im Prozessmanagement 5 Organisationsmodellierung

21 Prozessorientierte Aufbauorganisation
Geschäftsprozesse stehen im Mittelpunkt Starke Konzentration auf Kunden, Mitarbeiter und Prozesse Beginn der 1990er Jahre – starker Impuls aus Japan (Lean Management) Beinhaltet u.a.: verstärkte Kundenbindung Abbau und Abflachung von Hierarchien durch mehr Teamarbeit mit eigenverantwortlichen Mitarbeitern Steigerung des Kundennutzens durch kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) Konzentration auf Kernkompetenzen der Unternehmen mit Hang zum Outsourcing Prozessorientierung heißt Festlegung der Aufbau- und Ablauforganisation in den Bereichen Entscheidung, Steuerung, Durchführung Vgl. Binner, Hartmut F., „Organisations- und Unternehmensmanagement“, Hanser Verlag, München/Wien 1998, S. 10.

22 Kombination strategischer Geschäftsbereiche und der Kernkompetenzen
Optimales Zusammenspiel der Marktbearbeitung und der Kernkompetenzen gewünscht Externe Gliederung nach Homogenität des Geschäftsfeldes (Marktsicht) Interne Koordination der Leistungserbringung nach Kernkompetenzen (Unternehmenssicht) Strikte Trennung dieser Sichtweisen nicht möglich, da Kernkompetenzen sich über Geschäftsfelder hinweg erstrecken, und sich nur so ihr ganzer Nutzen für das Gesamtunternehmen auszahlt. Homogenes Geschäftsfeld nach außen Geschäftsfeld Ladenbau … Kernprodukte Holzbau nach Maß Kernkompetenzen Tischlerhandwerk Laden-Planung Transport ... Schallungsbau Abteilungen intern nach Kernkompetenzen Prozess: ‚Verkauf Tresen‘ durchläuft verschiedene Abteilungen Vgl. Becker, Jörg, Kugeler, Martin, Rosemann, Michael (Hrsg.), „Prozessmanagement – Ein Leitfaden zur prozessorientierten Organisationsgestaltung“, 6., überarbeitete Auflage, Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2008, S. 120ff.

23 Kombination strategischer Geschäftsbereiche und der Kernkompetenzen
Fokus auf Kundenbedürfnisse, die in Geschäftsfeldern auftreten  Neu- oder Weiterentwicklung der Kernprodukte durch sinnvolle Kombination der diversen Kernkompetenzen innerhalb des Unternehmens Kernkompetenzen und deren sinnvolle Kombination beeinflussen durch proaktives Denken maßgeblich die Geschäftsbereiche (Neu- oder Weiterentwicklung von Produkten, optimale Unterstützung der Geschäftsfelder durch bestmögliche Allokation der Ressourcen innerhalb der Kernkompetenzfelder, …) Prozessorientierte Aufbauorganisation Vgl. Becker, Jörg, Kugeler, Martin, Rosemann, Michael (Hrsg.), „Prozessmanagement – Ein Leitfaden zur prozessorientierten Organisationsgestaltung“, 6., überarbeitete Auflage, Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2008, S. 120ff.

24 Inhalt 1 Einführung in Organisationsmodellierung 2 Organisationsformen
3 Prozessorientierte Aufbauorganisation 4 Rollen im Prozessmanagement 5 Organisationsmodellierung

25 Prozessorientierung eines Unternehmens
Domain Responsibility Tip over perspective about 90 ° Visible are: functions, tasks, departments, hierarchies Process Responsibility Visible are: general, function- and hierarchy-spanning service processes for customer benefit Customer Benefit

26 Prozessorganisation und funktionale Organisation
Head of Unit X Head of Unit Y Head of Unit Z External/internal Customer Satisfaction External/internal Customer Needs Process Owner Macro Core Process A Macro Process Level Total Output Process Owner Meso Core Process A Process Map Level PO X.2 PO Y.1 PO Z.1 Process Owner Micro Kunden TDF TDE/TDL Ressourcen start process invoice claim Invoice registration / booking/ assignment EDV Invoice distribution ... release for settlement interface transfer Check ok? No Technik- und... Checking AMOS - Financial Management SAP R/3 CORE invoice incoming and internal distribution OS_TDF_SP_05/1 Garantie "Component-/ Aircraft/Engine Warranty" 1.0 Warranty Handling Check technical and financial issues financial check o.k.? file invoice OS_GP_Rechnungsprüfung mit SAP-MM 1.0 Settlement bei EFC check financial master data available in SAP and correct? Master data administration reclamation OS_TDF_SP_09/ 1 Rechnungseingang "Kontrolle & Reklamation" 1.0 TDL Yes TDE no check order type purchase or others? Aktivität purchase others yes Kunden TDF TDE/TDL Ressourcen start process invoice claim Invoice registration / booking/ assignment EDV Invoice distribution ... release for settlement interface transfer Check ok? No Technik- und... Checking AMOS - Financial Management SAP R/3 CORE invoice incoming and internal distribution OS_TDF_SP_05/1 Garantie "Component-/ Aircraft/Engine Warranty" 1.0 Warranty Handling Check technical and financial issues financial check o.k.? file invoice OS_GP_Rechnungsprüfung mit SAP-MM 1.0 Settlement bei EFC check financial master data available in SAP and correct? Master data administration reclamation OS_TDF_SP_09/ 1 Rechnungseingang "Kontrolle & Reklamation" 1.0 TDL Yes TDE no check order type purchase or others? Aktivität purchase others yes Kunden TDF TDE/TDL Ressourcen start process invoice claim Invoice registration / booking/ assignment EDV Invoice distribution ... release for settlement interface transfer Check ok? No Technik- und... Checking AMOS - Financial Management SAP R/3 CORE invoice incoming and internal distribution OS_TDF_SP_05/1 Garantie "Component-/ Aircraft/Engine Warranty" 1.0 Warranty Handling Check technical and financial issues financial check o.k.? file invoice OS_GP_Rechnungsprüfung mit SAP-MM 1.0 Settlement bei EFC check financial master data available in SAP and correct? Master data administration reclamation OS_TDF_SP_09/ 1 Rechnungseingang "Kontrolle & Reklamation" 1.0 TDL Yes TDE no check order type purchase or others? Aktivität purchase others yes Core Process A Business Process Level PO X.2 PO Y.2 Process Manager Y Manager Z Manager X

27 Rollenzuweisung zu Prozessaktivitäten Das DEMI/RACI Konzept
Responsible: describes the responsible for executing an activity. Accountable: describes the responsible for the result of an activity. Consult: describes who should be consulted during the execution (multiple assignments possible) Inform: describes who should be informed about the execution of an activity.

28 Rollendefinitionen Für jede Rolle müssen die folgenden Punkte ausreichend definiert sein: Qualifikationen (unterteilt in general skills, basic skills und detailed skills) Bspw. für den Prozessverantwortlichen: Professionelle Führungs- und Entscheidungskompetenz Detaillierte Beschreibung der Aufgaben und Nicht-Aufgaben Overview of all processes of the company Basic skills for ... Active leadership of process team Assignment of tasks within process team Demand results of agreed tasks and measures

29 Rollen im Prozessmanagement und ihre Aufgaben
Permanent Roles in Process Management Process Manager Process Responsible Process Assistant Tool- Administrator Strategic Responsibility Process Controlling Responsible for method and tool Project Responsible Coordination of central models Process Responsibility Quality Assurance Process Implementation Process Execution Responsible Support Process Responsible Methodological QA Consultant method and tool Maintenance central models Consistency checks, archive, publication Tool Administration System Administration Technical support of users Provide external data Process Execution

30 Aufgabenübersicht Prozessmanager
Process Manager Project Responsible Central "integrator" für die Etablierung und den Roll-Out von Prozessmanagement in der Organisation. Ergebnisverantwortlich für das Thema Prozessmanagement. Strategic Responsibility Process Controlling Verantwortung für die Aktualität und Richtigkeit der Prozess-landkarte und Koordination/Steuerung der Prozessverantwortung. Responsible for method and tool Fortschreibung und Steuerung der Methode und des Werkzeugs. Coordination of central models Verantwortung für die Struktur, Vollständigkeit und Aktualität der zentralen Poolmodelle des Unternehmens.

31 Aufgabenübersicht Prozessverantwortlicher
Process Responsible Ganzheitliche Planung, Gestaltung und Steuerung des/der ihm zur Verantwortung übertragenen Prozesse/s. Process Responsibility Der Prozessverantwortliche prüft die fachliche Vollständigkeit und Richtigkeit der erstellten Modelle (nicht nur der Prozessmodelle), Analysen und Simulationsauswertungen und nimmt diese fachlich ab. Quality Assurance Process Implementation Realisierung der abgenommenen und freigegebenen SOLL-Prozesse auf Basis der prozessbezogenen definierten Anforderungen und Umsetzungsmaßnahmen. Process Execution Responsible Verantwortlich für die reale Ausführung des Prozesses „vor Ort“ in den Fachstellen, gemäß den im Rahmen der „Prozessverantwortung“ definierten Vorgaben.

32 Aufgabenübersicht Prozessassistent
Process Assistant Durchführung der Modellierung, Erhebung und Auskunftserteilung über die Inhalte der Modelle. Support Process Responsible Prüfung der methodenkonformen Durchführung des Prozessmanagements und Abnahme aus methodischer Sicht. Methodological QA Coaching und Unterstützung der prozessausführenden Rollen in methodischen und Werkzeug-spezifischen Fragen. Consultant method and tool Verantwortung für die vollständige Darstellung der in ADONIS definierten Pool-Objekte Maintenance central models Aufgaben zur Konsistenzprüfung, Archivierung und Veröffentlichung von Modellen Consistency checks, archive, publication

33 Aufgabenübersicht Tool-Administrator
Tool-bezogene Verwaltungsaufgaben (Zugriffsrechte, Modellverwaltung etc.) ADONIS Administration Unternehmensinterne Ansprechstelle (HelpLine) für technische Anfragen von Tool-Anwendern. Technical support of users Im Auftrag des Prozessmanagers werden die technischen Ressourcen bereitgestellt, damit das Tool von den Anwendern genutzt werden kann. System Administration Der Tool-Administrator ist für die Durchführung von Übernahmen aus externen Datenquellen verantwortlich. Provide external data

34 Inhalt 1 Einführung in Organisationsmodellierung 2 Organisationsformen
3 Prozessorientierte Aufbauorganisation 4 Rollen im Prozessmanagement 5 Organisationsmodellierung

35 Was ist ein Organisationsmodell?
Modell der Aufbauorganisation Personen- und Rollenverteilung Informationen über Personen oder Rollen Skills im Unternehmen Verknüpfung mit anderen Modellen Aktivitäten von Geschäftsprozessmodellen werden von der Rolle “Sachbearbeiter” ausgeführt Person “Huber” hat die Ressource “Kundendatenbank” zugeordnet etc. Zielerreichung durch unternehmensinterne Aufgabenanalyse und Aufgabensynthese

36 Beispiel Organisationsmodell

37 Beispiel Organisationsmodell

38 Organisations- und Geschäftsprozessmodellierung
Organisationsmodell als Ausgangspunkt der Human Resource Allocation für die Umsetzung von GP-Modelle Organisationsmodelle als Instrument der Personalabteilung (Personalentwicklung, Personaleinsatz etc.) Anforderungen an Organisationsmodelle: Hohe Flexibilität wegen der häufigen Änderung des Organisationsmodells verglichen mit Änderungen in den Geschäftsprozessen Einfache Notation für Verständlichkeit für heterogene Usergruppen (Personalabteilung, Top-Management, Controller, Prozessmanager, IT-Verantwortlicher, etc.) Schnelle Änderungsmöglichkeit für tagesaktuellen Überblick für das Management und Controlling Datenaustausch mit ERP-Systemen (z.B. SAP HR) für die Aktualisierung der Daten und Vermeidung von Redundanzen

39 Klasse Organisationseinheit
Je nach Art der Aufbauorganisation Abteilung Projektgruppe Vorstand Division Cost/Profit Center Attribute Name Reihenfolge Beschreibung Kommentar Möglichkeit zur graphischen Darstellung Rechteck Beschriftung Mögliche Unterscheidung nach der Art der Organisationseinheit

40 Erweiterung der Klasse Organisationseinheit
Je nach Art und Aufgabe des Einsatzes können zusätzliche Attribute hinzugefügt werden Allgemeine Zusatzangaben (Leiter, Erreichbarkeit der Organisationseinheit, ...) Art der Organisationseinheit (intern, extern, Stab, Projektgruppe, ...) Angabe von IST-, SOLL-, Plan-Stellen Monetäre Angaben (Umsatz, Gewinn, ...) Interne Orgeinheit Externe Orgeinheit Orgeinheit IST=5 PLAN=7 Orgeinheit Leitung: Hr. Müller Sekretariat: ... Orgeinheit (Verlust)

41 Klasse Person Einzelne Person (entsprechen den betriebswirtschaftlichen “Stellen”) “Herr Mayer” “Frau Müller” ... Attribute Name Kommentar Stundenlohn Verfügbarkeit Kalender Möglichkeit zur graphischen Darstellung Modell einer Person (“Strichmännchen”) Arbeitsplatzsymbol

42 Erweiterung der Klasse Person
Je nach Art und Aufgabe des Einsatzes können zusätzliche Attribute hinzugefügt werden Allgemeine Zusatzangaben (Leiter, Erreichbarkeit, ...) Art des Dienstverhältnisses (Angesteller, freier Mitarbeiter, Dienstvertrag, ...) Skills (wenn nur als Attribut modelliert. Keine Erfahrung, Experte, ...) Tel: ... Leiter

43 Klasse Rolle Rolle (entsprechend den betriebswirtschaftlichen “Gruppen”): Der Begriff Rolle bezeichnet einen bestimmten Mitarbeitertyp mit einer definierten Qualifikation und Kompetenz “Sachbearbeiter” “Abteilungsleiter” “Prokurist” ... Attribute Beschreibung Kommentar Möglichkeit zur graphischen Darstellung Rollensymbol

44 Klasse Skills „Sonderform“ der Rolle: bildet den Wissensstand eines Mitarbeiters ab Anfänger Gute Kenntnisse Experte ... Attribute Name Beschreibung Art des Skills (PC-Kenntnis, Marketingerfahrung, ...) Ausprägung des Skills (schlecht, mittel, gut, ...) Mögliche Referenz-Anknüpfungspunkte Person Rolle Aktivität im Geschäftsprozess Möglichkeit zur graphischen Darstellung Kreis Segmente für die Art des Skills Farbliche Kennzeichnung der Ausprägung PC-Kenntnis Marketing- erfahrung …

45 Skill-Klassifikation
Die Ausprägungen der Skills (0-5, sehr gut-nicht genügend) ist spezifisch für die konkrete Situation zu wählen Fachliche Skills Spezifische Kenntnisse im Bereich/ in der Disziplin ... Allgemeine Kenntnisse im Bereich/ in der Disziplin ... Methodische Skills Planungserfahrung Projektmanagement Projektcontrolling Organisationsgeschick Soziale Skills Sozialer Umgang Mitarbeiterführung

46 Einsatzszenarien Skills
Personalmanagement Anforderungsprofile: Anforderungen, die an einem bestimmten Arbeitsplatz anfallen (z.B. gute PC-Kenntnisse, Teamorientierung, ...) Fähigkeitsprofile: Fähigkeiten einer Person (z.B. 2 Jahre PC-Erfahrung, bisherige Tätigkeit als Projektleiter, ...) Mitarbeiterausbildung Annäherung des Fähigkeitsprofils auf das Anforderungsprofil Erkennen und Reagieren von Potentialen oder Missständen

47 Einsatzszenario Skills: Personalmanagement
Pressemitteilung: Ausschreibung für die Stelle als Projektmanager des Unternehmens XY Anforderungsprofil Fachliche Skills Erfahrungen im Bereich ... ... Methodische Skills Erfahrungen im Projektmanagement Soziale Skills Bewerbung von A: Ausschreibung für die Stelle als Projektmanager des Unternehmens XY Fähigkeiten/Erfahrungen Fachliche Skills Erfahrungen im Bereich ... ... Methodische Skills Erfahrungen im Projektmanagement Soziale Skills ==? Entscheidungsunterstützung in einem Vorauswahlverfahren

48 Klasse Ressource Je nach Art und Umfang können Ressourcen im Organisationsmodell oder extra in einem IT-Modell abgebildet werden Arten von Ressourcen Computer Datenbank Office Dokument ... Attribute Bezeichnung Beschreibung Referenz auf die Ressource Möglichkeit zur graphischen Darstellung „Datenbank-Zylinder“

49 Klassen Kostenstelle und Position
Organisationseinheiten können verschiedenen Kostenstellen zugewiesen sein. Kostenstellen sind Orte der Kostenentstehung und Leistungserbringung. Sie werden nach Verantwortungsbereichen, räumlichen, funktionalen, aufbauorganisatorischen oder verrechnungstechnischen Aspekten gebildet. Auch können Positionen innerhalb des Unternehmens modelliert werden. Diese können auch nicht unmittelbar von Personen besetzt sein (Planstellen).

50 Beziehungen zwischen den Klassen in einem Organisationsmodell
Von Zu ist übergeordnet Organisationseinheit Organisationseinheit hat Ressource Organisationseinheit Ressource gehört zu Bearbeiter Organisationseinheit ist Leiter Bearbeiter Organisationseinheit hat Rolle Bearbeiter Rolle hat Planstelle Organisationseinheit Planstelle benutzt Ressource Bearbeiter Ressource wird zugerechnet Bearbeiter Kostenstelle ist Kostenstellenleiter Bearbeiter Kostenstelle hat Notiz alle (außer Notiz) Notiz

51 Weiterführende Literatur
Becker, Jörg, Kugeler, Martin, Rosemann, Michael (Hrsg.), „Prozessmanagement – Ein Leitfaden zur prozessorientierten Organisationsgestaltung“, 6., überarbeitete Auflage, Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2008. Binner, Hartmut F., „Organisations- und Unternehmensmanagement“, Hanser Verlag, München/Wien 1998. Bolte, A., Porschen, S., „Organisation des Informellen: Modelle zur Organisation von Kooperation im Arbeitsalltag“, VS Verlag für Sozialwissenschaften | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2006. Kieser, A., Walgenbach, P., „Organisation“, Schäffer-Poeschl Verlag für Wirtschaft, Steuern, Recht, 4. überarbeitete Auflage, Stuttgart 2003. Robins, S., „Organisation der Unternehmung“, Verlag Paerson Studium, München 2001. Zillig, T., „Neue Organisationsformen – Theoretische Grundlagen, Entwicklungstendenzen, Forschungszentren, Experteninterviews“, Lizentiatsarbeit an der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftliche Universität Bern, 2003.