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VL HRM A – G. Grote ETHZ, WS 05/06 HRM A: Gestaltung von Arbeitsprozessen Themenübersicht.

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1 VL HRM A – G. Grote ETHZ, WS 05/06 HRM A: Gestaltung von Arbeitsprozessen Themenübersicht

2 VL HRM A – G. Grote ETHZ, WS 05/06 Landkarte für HRM A und B MotivationZufriedenheit Leistung Personalselektion Personalbeurteilung und -honorierung Personalentwicklung Aufgabe / Arbeitsprozess

3 VL HRM A – G. Grote ETHZ, WS 05/06 Grundfragen der Organisation von Arbeit (Kieser & Kubicek, 1983) Spezialisierung: Arbeitsteilung, bei der Teilaufgaben unterschiedlicher Art entstehen Koordination: Abstimmung arbeitsteiliger Prozesse und Ausrichtung auf das Organisationsziel (vorausschauend und reaktiv) Konfiguration: Struktur der Weisungsbeziehungen Entscheidungsdelegation: Umfangmässige Verteilung der Entscheidungsbefugnisse bzgl. Aktionen und Entscheidungsregeln Formalisierung: Festschreibung von Regeln und Verfahren, z.B. Strukturen, Informationsflüsse, Leistungserfassung/-beurteilung

4 VL HRM A – G. Grote ETHZ, WS 05/06 Soziotechnischer Systemansatz Die Anfänge - Studien des Tavistock Institute in englischen Kohlebergwerken: Einseitige Anpassung der Organisation an die Erforder- nisse einer neuen Technologie führt zu suboptimalem Gesamtsystem. Drei Kerngedanken: 1)Jedes Arbeitssystem beinhaltet ein soziales und ein technisches Teilsystem. 2)Soziales und technisches Teilsystem müssen wechelseitig aufeinander abgestimmt werden ("joint optimization"). 3)Zentrales Kriterium für diesen Abstimmungsprozess ist die lokale Regulation von Schwankungen und Störungen im System.

5 VL HRM A – G. Grote ETHZ, WS 05/06 Organisation als soziotechnisches System

6 VL HRM A – G. Grote ETHZ, WS 05/06 Fallbeispiel: Störung in einer Polyethylen-Anlage (aus einer realen Tätigkeitsbeobachtung) In einer Produktionsanlage eines Petrochemiewerks wird Polyethylen aus in Isobutan gelöstem Ethylen unter hohem Druck und hoher Temperatur unter Zuhilfenahme verschiedener anderer Chemikalien, u.a. Hexan, in sogenannten Loop-Reaktoren hergestellt. Ein Operateur im Kontrollraum dieser Produktionsanlage überwacht den Reaktionsprozess in zwei solchen Reaktoren auf einer Reihe von Bildschirmen und Prozessschreibern. Mit Blick auf einen der Prozessschreiber erläutert einer seiner Schichtkollegen der Beobachterin: "Wenn diese beiden Kurven nicht mehr parallel laufen, ist Vorsicht geboten - wenn sie sich kreuzen, muss sofort der Prozess gestoppt werden." Bei den beiden Kurven handelt es sich um Messungen des Drucks im Reaktor und des Energieverbrauchs bei einer Gruppe von Pumpen; die Kreuzung der beiden Kurven zeigt eine Klumpung des Polyethylens an, wodurch einerseits der Druck im Reaktor steigt, andererseits mehr Energie nötig ist, um das fertige Produkt aus dem Reaktor zu pumpen. Neben den Prozessschreibern wurde auch ein Blatt Papier angeklebt, auf dem kritischen Werte für diese beiden Parameter stehen, unterschieden nach dem Wert, bei dem der Vorgesetzte zu unterrichten ist, und dem Wert, bei dem der Prozess abgestellt werden muss, was sofortiges Leeren des Reaktors und Spülen mit Wasser sowie einen mehrstündigen Produktionsunterbruch bedeutet. Eine Stunde später beginnen sich die beiden Kurven tatsächlich aufeinander zu zu bewegen. Der Operateur bemerkt dies sofort und verändert nach Überprüfung einiger anderer Kenngrössen die Sollwerte für den Produktionsstoff Hexan - er hat sich zusätzlich über die Hexan-Sollwerte in den Prozess- vorschriften vergewissert -, wodurch das Prozessleitssystem den Zufluss des Stoffes reduziert und der Reaktor aufgrund des geringeren Reaktionsvolumens entlastet wird. Gleichzeitig hat der Operateur auch den Schichtführer informiert, der wenige Minuten später aus einer Sitzung heraus zu ihm kommt und auch während des weiteren Verlaufs der Störung anwesend ist. Die ersten Aktionen des Operateurs haben den Trend der Messgrössen noch nicht umgekehrt, erst weitere Reduktionen des Hexanzuflusses und schnelleres Entleeren des Kessels führen nach mehr als einer Viertelstunde wieder zu einer Normali- sierung der Werte. Im Verlauf dieser Störung haben sich die beiden Kurven auf dem Prozessschreiber kurzfristig gekreuzt, im Vertrauen auf seine Fähigkeiten und unterstützt durch den Schichtführer hat sich der Operateur aber dagegen entschie-den, den Prozess gänzlich zu stoppen. Statt einen grösseren Produktionsausfall zu verursachen, hat er innerhalb einer halben Stunde den Prozess wieder weitgehend normalisiert, auch die Resultate der Qualitätskontrolle sind bald wieder positiv. Der Schichtkollege kommentiert "Ich hätte den Prozess ganz sicher gestoppt", dabei ist aber Bewunderung für die Kompetenz des Anderen zu spüren. Ihre Aufgabe: Hat der Operateur richtig gehandelt? Warum?

7 VL HRM A – G. Grote ETHZ, WS 05/06 *Unsicherheiten können aus der Systemumwelt und/oder den Transformationsprozessen im System stammen. Kernprinzipien von Arbeitsorganisation: Zwei Herangehens- weisen an das Management von Unsicherheit (Grote, 1997/ 2004) Minimierung von Unsicherheiten –Komplexe, zentrale Planungs- systeme –Reduktion von operativen Hand- lungsspielräumen durch Regle- mentierung und Automatisierung –Störungen als zu vermeidende Symptome ineffizienter System- gestaltung Bewältigung von Unsicherheiten –Planung als Ressource für situatives Handeln –Fördern operativer Handlungs- spielräume durch vollständige Aufgaben und laterale Vernetzung –Störungen als Gelegenheit für Kompetenzerwerb/-einsatz und für Systemveränderungen Bindung Autonomie Balance durch lose Kopplung Motivation durch Aufgabenorientierung Autonomie höherer Ordnung Flexible Wechsel zwischen Organisationsformen Kultur als Basis für Koordination/Integration

8 VL HRM A – G. Grote ETHZ, WS 05/06 Mechanistische vs. organismische Organisation (Burns & Stalker, 1960) Kontingenzansätze: Minimierung von Unsicherheit möglich bei wenig Unsicherheiten, Bewältigung von Unsicherheit nötig bei vielen Unsicherheiten

9 VL HRM A – G. Grote ETHZ, WS 05/06 Bedeutung des Management von Unsicherheit: Führungsrollen nach Parsons Institutionelle Führung: Schaffung von Bedeutung und Legitimation Managerielle Führung: Vermittlung zwischen technischer und institutioneller Führung = Bewältigung von Unsicherheit Technische Führung: Eliminierung von Unsicherheit


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