Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

Präsentation zum Thema: "Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre"—  Präsentation transkript:

1 Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre
o.Univ.-Prof. Dr. Richard Hammer Universität Innsbruck — Wirtschaftsinformatik WS 2012/13

2 Führungsorientierte Betriebswirtschaftslehre (Grundstruktur)
Strategische Führung Betriebliche Leistungen Rechnungs- wesen Organisation Kompetenzen der Führung Umsetzung Planung Finanz- wirtschaft Personal- wirtschaft Kontrolle Betriebswirtschaft als wissenschaftliche Disziplin Basiselemente und Grundbegriffe der Betriebswirtschaftslehre 2

3 Modul 1: Betriebswirtschaftslehre als wissenschaftliche Disziplin
Gegenstand und Objektbereiche Aufgaben und Methoden Ansätze der Betriebswirtschaftslehre Schnittstellen zu anderen Disziplinen Betriebliche Produktionsfaktoren Betriebliches Entscheidungsfeld Orientierungsgrößen unternehmerischen Handelns Begriffliche Grundlagen Modul 2: Basiselemente und Grundbegriffe 3 3

4 Modul 3: Kernkompetenzen der Führung
Der Führungskreislauf Planung Organisation Umsetzung/Mitarbeiterführung Kontrolle und Controlling Bereiche der betrieblichen Leistung Betriebliche Finanzwirtschaft Personalwirtschaft Das betriebliche Rechnungswesen Modul 4: Kernbereiche der Betriebswirtschaft Modul 5: Strategische Unternehmensführung 4 4

5 Modul 1 Betriebswirtschaftslehre als wissenschaftliche Disziplin 5 5

6 Gegenstand und Objektbereiche
6 6

7 Einteilung der Wirtschaftswissenschaften (1)
Wirtschaftswissenschaften werden traditionell in die Volkswirtschaftslehre (Nationalökonomie, Politische Ökonomie) und in die Betriebswirtschaftslehre gegliedert. Die Volkswirtschaftslehre untersucht in erster Linie die gesamt-wirtschaftlichen Zusammenhänge der von den einzelnen Wirtschaftsteilnehmern (Wirtschaftssubjekten) ausgehende Aktivitäten. Aus der übergeordneten Perspektive einer Wirtschaftsregion, eines Staates oder Staatenverbandes sollen das Wesen der Wirtschaft aus ganzheitlicher Sicht erkannt und ihre Strukturen und Abläufe gestaltet werden. 7 7 Quelle: Lechner/Egger/Schauer 2004, S. 33

8 Einteilung der Wirtschaftswissenschaften (2)
Die Betriebswirtschaftslehre orientiert sich an den einzelnen Organisationseinheiten (Einzelwirtschaften) und untersucht die mit dem Aufbau und Ablauf der Einzelwirtschaften (Betriebe) zusammenhängenden Tatbestände und Vorgänge. Im Mittelpunkt der Betrachtung stehen die wirtschaftlichen Sachverhalte der Leistungserstellung und Leistungsabgabe bzw. der Leistungsinanspruchnahme in diesen Wirtschaftseinheiten. 8 8 Quelle: Lechner/Egger/Schauer 2004, S. 33

9 Einteilung der Wirtschaftswissenschaften (3)
Gesamtwirtschaftliche Bezüge werden nur insoweit berücksichtigt, als sie für die einzelwirtschaftliche Betrachtung von Bedeutung sind. Technische, soziologische, juristische und andere Komponenten fließen in die Analysen soweit ein, als sie mithelfen den betrieblichen Entscheidungsprozess zu erklären. 9 9 Quelle: Lechner/Egger/Schauer 2004, S. 33

10 Gliederung der Betriebswirtschaftslehre
Institutionelle Betriebswirtschaftslehren Industrie-betriebslehre Handels-betriebslehre Bank-betriebslehre Versicherungs-betriebslehre Organisations-wirtschafslehre Personal- wirtschaftslehre Material-wirtschaftslehre Produktions-wirtschaftslehre Absatz-wirtschaftslehre Finanz-wirtschaftslehre Informations-wirtschaftslehre Funktionelle Betriebswirtschaftslehren 10 10

11 Allgemeine und besondere BWL
Unabhängig von der Gliederung in allgemeine und besondere BWL haben Lehren, die sich auf den Betrieb/das Unternehmen beziehen, betriebswirtschaftliche Techniken mitzuberücksichtigen bzw. abzudecken. Hierzu zählt die Auseinandersetzung mit der Technik: Buchhaltung und Bilanzierung, Kostenrechnung, Finanzmathematik, Operations Research, Statistik, Planungs- und Entscheidungstechniken. 11 11

12 Wesentlich im Rahmen der BWL ist der Begriff des Wirtschaftens
Wirtschaften kann umschrieben werden als das Disponieren über knappe Güter, soweit sie als Handelsobjekte (Waren) Gegenstand von Marktprozessen sind. Quelle: Schierenbeck 1995, S. 2 Wirtschaften heißt, nach bestimmen Kriterien Wahlentscheidungen zu treffen. Der wirtschaftliche Mensch kann aufgrund begrenzter Mittel im Allgemeinen nicht alle Bedürfnisse befriedigen, sondern muss zwischen Alternativen wählen. Quelle: Woll 1990, S. 1 Wirtschaften umfasst alle Tätigkeiten des Menschen mit dem Ziel der Bedürfnisbefriedigung. Quelle: Wöhe 1993, S. 1 12 12

13 Im Zusammenhang mit dem Begriff des Wirtschaftens steht der Begriff „Güter“
Güter sind körperliche Gegenstände und Dienstleistungen, die von Menschen nachgefragt werden, um damit Bedürfnisse zu befriedigen Quelle: Woll , S 49 Güter sind Mittel zur Bedürfnisbefriedigung, Güter sind nach physikalischen Eigenschaften, Ort, Zeitpunkt der Verfügbarkeit differenziert. Quelle: Gabler Wirtschaftslexikon 1988, Bd. 3, Sp 2274 Güter sind im Verhältnis zu den Bedürfnissen knappe Mittel, die zu deren Befriedigung dienen und zwar durch Nutzenstiftung in Form von lagerfähigen Waren. Quelle: Woll 1996 13 13

14 Unterscheidung von Gütern
Nach den Eigentumsrechten: Private & Öffentliche Güter Nach der Stellung im Transformationsprozess: Input- & Outputgüter Nach der Art der Bedürfnisbefriedigung: Investitions- & Konsumgüter Nach der Beschaffenheit: Verbrauchs- & Gebrauchsgüter Nach den physikalischen Eigenschaften: Materielle & immaterielle Güter 14

15 Wichtig im Zusammenhang mit Wirtschaft generell und mit BWL speziell ist das ökonomische Prinzip
Minimumprinzip: Handle so, dass die angestrebten Leistungen mit einem Minimum an Mitteln erreicht werden. Maximumprinzip: Handle so, dass die Leistungen bei gegebenem Mitteleinsatz möglichst groß sind. Optimumprinzip: Handle so, dass Input und Output optimal aufeinander abgestimmt sind. Falsche Formulierung: Mit minimalem Mitteleinsatz maximale Leistungen erbringen. 15

16 Teilbereiche der Wirtschaft
Produktionswirtschaft (Betriebe) Konsumtionswirtschaft (Haushalte) Wirtschaft Volkswirtschaft Einzelwirtschaft 16 (Abb. Hammer 2012, S. 23)

17 Einzelwirtschaftliche Organisationseinheiten
Private Haushalte (Konsumtionswirtschaft) Betrieb (Produktionswirtschaft) Private Unternehmen Öffentliche Betriebe und Verwaltungen 17 17 (Abb. in Anlehnung an Schierenbeck 2008, S. 30)

18 Bestimmungsfaktoren des Betriebes
vom Wirtschaftssystem unabhängige Bestimmungsfaktoren Wirtschafts- system abhängige Bestim- mungs- faktoren Kombination von Produktionsfaktoren (Arbeit, Betriebsmittel, Werkstoffe) Prinzip der Wirtschaftlichkeit Prinzip des finanziellen Gleichgewichts Betrieb Unternehmungen Öffentliche Betriebe und Verwaltungen Selbstbe-stimmung des Wirtschafts-planes (Autonomie-prinzip) Erwerbswirt- schaftliches Prinzip (Gewinn- maximierung) Prinzip des Privat- eigentums Politisch determinierter Wirtschafts- plan Prinzip der Plan- erfüllung Prinzip des Gemein- eigentums 18 18 (Abb. in Anlehnung an Schierenbeck 2008, S. 31)

19 Definition von Unternehmenskategorien
Zahl der Mitarbeiter Umsatz oder Bilanzsumme Mittleres Unternehmen < 250 € 50 Mio. ≤ € 43 Mio. Kleineres Unternehmen < 50 € 10 Mio. ≤ € 10 Mio. Kleinstunternehmen < 10 € 2 Mio. ≤ € 2 Mio. 19 19 (Abb. in Anlehnung an Europäische Kommission 2006)

20 Polaritätsprofil zur Abgrenzung nationaler, internationaler und multinationaler Unternehmen Nationales Unternehmen Internationales Multinationales Geographischer Standort der Betriebsstätten Anteil der internationalen Aktivitäten am Gesamtge-schäft Ethnische Zusammensetzung des Managements Internationalität der Eigentümerstruktur Tendenz zur Verwendung internationaler Rechnungs-legungsstandards national weltweit niedrig hoch multikulturell gering 20 20 (Abb. in Anlehnung an Schierenbeck 2008, S. 53)

21 Geld- und Kapitalmarkt
Umfeld des Betriebes Geld- und Kapitalmarkt Staat Beschaffungs- markt Absatz- markt Betrieblicher Transformationsprozess Betrieb Herstellung von Gütern und Dienstleistungen 21 (Abb. in Anlehnung an Wöhe 1993, S. 11)

22 Aufgaben, Methoden und Modelle
22 22

23 Aufgaben der Betriebswirtschaftslehre
Beschreibungsaufgabe Möglichst zutreffendes Wiedergeben realer betriebswirtschaftlicher Sachverhalte Erklärungsaufgabe Ableiten von Erklärungstheorien für Gegebenheiten und Geschehnisse des Betriebes Gestaltungsaufgabe Gestalten betrieblicher Sachverhalte unter Beachtung des allgemeinen ökonomischen Prinzips 23 23 Quelle: Zelewski in: Corsten/Reiß 1996, S. 31 ff

24 Methoden der Betriebswirtschaftslehre
Hermeneutik (wahrnehmen und verstehen von Sachverhalten); Induktion (vom Einzelfall auf das Gesamte); Deduktion (vom Gesamten ausgehend auf den Einzelfall schließend. Reduktiv- und Konstruktivmodelle; Beschreibungs-, Erklärungs- und Gestaltungsmodelle; Deterministische und stochastische Modelle; Formale und verbale Modelle. Modelle der Betriebswirtschaftslehre 24 24

25 Ansätze der Betriebswirtschaftslehre
25 25

26 Traditionelle Gliederung der betriebswirtschaftlichen Ansätze
der produktivitätsorientierte, faktortheoretische Ansatz von Gutenberg; der entscheidungsorientierte Ansatz von Heinen; der systemorientierte Ansatz von Ulrich; der verhaltenswissenschaftliche Ansatz von Kirsch; der situative Ansatz von Kieser/Kubicek. 26 26

27 Shareholder-Value - Begriff und Wesen
Bewertungsgröße für Unternehmungen, Geschäftseinheiten oder Unternehmungsstrategien. Die Bewertung erfolgt im Grundmodell durch die Diskontierung aller zukünftig im Unternehmen zu erwartenden Zahlungsüberschüsse. Strategische Entscheidungen werden nach den Auswirkungen auf zu erwartende Zahlungsüberschüsse bewertet. 27 27

28 Shareholder Value ………………………………………………………………… 28 28

29 Das Stakeholder-Konzept
Die Maxime der strategisch längerfristigen Ausrichtung und Überlebensfähigkeit tritt an die Stelle der kurzfristigen Gewinnmaximierung. Diese kann nur durch Mitberücksichtigung der Interessen der Stakeholder erreicht werden. Das Unternehmen wird hier als Koalition aufgefasst, in der unterschiedliche Interessensgruppen ihre Ziele bestmöglich zu erreichen suchen. 29 29

30 Stakeholder Value ………………………………………………………………… 30 30

31 Bezugsgruppen der Unternehmung
Firm Suppliers Govern- ment Political Groups Owners Competitors Trade Associations Employees Customers Activist Financial Community Customer Advocate Unions 31 31 (Abb. in Anlehnung an Freeman 1984, S. 37)

32 Schnittstellen zu anderen Disziplinen
32 32

33 Schnittstellen der WIWI zu anderen Wissenschaften (1/2)
Betriebswirtschaft Sozialwissenschaften Rechtswissenschaften Technik- + Natur- wissen- schaften Medizin- wissen- schaften + Arbeits- Wirtschaftswissenschaften 33 33 (Abb. Hammer 2007, S. 44)

34 Schnittstellen der WIWI zu anderen Wissenschaften (2/2)
Unternehmensrecht Gesellschafsrecht Bilanz- und Steuerrecht Finanzrecht Arbeits- und Sozialrecht Wettbewerbsrecht Wertpapierrecht Vertragsrecht Kartellrecht die wirtschafsrelevanten Bereiche des öffentlichen Rechts und des Privatrechts etc. 34 34

35 Modul 2 Basiselemente und Grundbegriffe 35 35

36 Betriebliche Produktionsfaktoren
36 36

37 Das System der betrieblichen Produktionsfaktoren nach Gutenberg
Dispositive Faktoren Originärer Faktor Derivativer Faktor Werkstoffe Betriebsmittel (ausführende) menschliche Arbeitsleistung 37 37 (Abb. Hammer 2012, S. 47)

38 Weiterführende Gliederung der Produktionsfaktoren
Menschliche Arbeitsleistung (Nutzung des) Vermögen(s) Dispositive menschliche Arbeitsleistung Ausführende menschliche Arbeitsleistung Unternehmensführung Planung und Kontrolle Betriebsorganisation Top Management Middle und Lower Management 38 38 (Abb. in Anlehnung an Lechner/Egger/Schauer 2008, S. 63)

39 Produktionsfaktoren für die Leistungserbringung im Unternehmen
Elementarfaktoren: Ausführende menschliche Arbeitsleistung, Betriebsmittel, Werkstoffe. Dispositive Faktoren: Originär: Top-Management, Middle-Management, Lower-Management. Derivativ: Planung, Organisation, Realisation, Kontrolle. 39 39

40 Das betriebliche Entscheidungsfeld
40 40

41 Das betriebliche Entscheidungsfeld
Entscheidungs-träger (1) Entscheidungs- objekt (2) konsequenz (3) Entscheidungs-prozess (4) Individual- und Kollektiv-entscheidungen zentrale und dezentrale Entscheidungen Führungs- und Ressort-entscheidungen Selbst- und Fremd-entscheidungen Meta- und Objekt-entscheidungen gelegentliche und laufende Entscheidungen konstitutive und situationsbedingte Entscheidungen Total- und Partial-entscheidungen Entscheidungen unter Sicherheit, Risiko und Unsicherheit lang-, kurz- und mittelfristige Entscheidungen Entscheidungen bei monovariabler und multivariabler Zielsetzung simultane und sukzessive Entscheidungen programmierbare und nicht programmierbare Entscheidungen 41 41 (Abb. in Anlehnung an Heinen 1991, S. 37)

42 Weiters gilt es zu unterscheiden:
Entscheidungen unter Sicherheit, Risiko, Unsicherheit. 42 42

43 Konstituierende Entscheidungen
Befassen sich mit Aufbauproblemen von Unternehmungen im Gründungsstadium sowie mit grundlegenden Entscheidungen im Leben eines Unternehmens. Betreffen den gesamtwirtschaftlichen Rahmen der Aktivitäten. Sind langfristiger Natur. Sind relativ schwer zu verändern. 43 Quelle: Bea/Dichtl/Schweitzer 1992, S 339 f.

44 Arten von konstituierenden Entscheidungen
Wahl des Standortes, Wahl der Rechtsform, Wahl der Unternehmensverfassung, Wahl der Unternehmensorganisation, Entscheidungen über Unternehmenszusammenschlüsse, Wahl der Geschäftsfelder. 44 Quelle: Bea/Dichtl/Schweitzer 1992, S. 339 f.

45 Zur Standortwahl Standortfaktoren überwiegend staatsunabhängig
staatlich festgelegt Rohstoff-orientierung Arbeits-orientierung Verkehrs-orientierung Absatz-orientierung ... Abgaben-/ Förderungs-orientierung Umwelt-orientierung Staatliche Belastungen 45 (Abb. in Anlehnung an Zelewski in Corsten/Reiß 1996, S. 112)

46 Standortfaktoren nach Themen
Umweltschutz/-gesetze - Freies Güterpotential - Wirtschaftsgesinnung - Klima - U.a. Standort- faktoren Arbeitsbezogene Faktoren Transportzeiten -Verkehrsanbindungen -Verkehrsmittel - u.a. Kundennähe - Wettbewerbssituation vor Ort - Transportfähigkeit der Produkte - Potentielle Nachfrage vor Ort - u.a. Arbeitskräftepotential (quantitativ) - Kosten der Arbeitskräfte - Qualifikation der Arbeitskräfte - u.a. Materialbezogene Faktoren Absatzbezogene Faktoren Verkehrsbezogene Faktoren Umweltbezogene Faktoren Abgabenbezogene Faktoren Transportkosten - Zuliefersicherheit - Art des Produktes - Grundstücke/Erweit.-Flächen - u.a. Gebühren - Steuern - Abgaben - U.a. 46 46 46 (Abb. in Anlehnung an Thommen 2009, S. 108)

47 Standortbewertung Standort (A) Standort (B) Standortfaktor GEW. PKT.
(1-10) Arbeitskräfte-Potenzial (quant.) 20 5 100 10 200 Verfügbarkeit von Grundstücken 2 40 Verkehrsanbindung 7 140 Umweltschutz Wirtschaftsgesinnung 50 Kundennähe 8 80 3 30 740 620 RANG I RANG II 47 47 (Abb. Hammer 2012, S. 68)

48 Die Wahl der Rechtsform
Zur Auswahl stehen der aktuellen Gesetzeslage entsprechend (UGB vom ): Einzelunternehmungen, Personengesellschaften (i.w.S.), Kapitalgesellschaften und sonstige Körperschaften des Privatrechts, Rechtsformen nach dem öffentlichen Recht. 48 48

49 Zu den wichtigsten Rechtsformen
Einzelfirma Personengesellschaften OG KG GesbR Stille Gesellschaft Kapitalgesellschaften & sonst. Körperschaften nach dem Privatrecht GmbH AG Gen V ST Mischform GmbH & Co KG 49

50 Relevanz der einzelnen Typen (1)
Anzahl Beschäftigte Einzelfirma OG 7.463 27.242 KG 21.154 GmbH 83.451 AG 1.596 Genossenschaft 935 47.503 50

51 Offene Gesellschaft Zweck liegt im Betrieb eines Gewerbes oder
einer sonstigen freiberuflichen Tätigkeit unter einem gemeinsamen Namen (Firmenname). Haftung darf bei keinem Gesellschafter beschränkt sein. keine juristische Person, sondern Gesamthandschaft. Eintragung im Firmenbuch. 51

52 Kommanditgesellschaft
Zweck liegt im Betrieb eines Gewerbes oder einer sonstigen freiberuflichen Tätigkeit unter einem gemeinsamen Namen (Firmenname). Haftung ist bei einem Teil der Gesellschafter beschränkt. keine juristische Person, sondern Gesamthandschaft. Eintragung im Firmenbuch. 52

53 Stille Gesellschaft Beteiligung am Gewerbe eines anderen,
Leistung einer Vermögenseinlage, dafür Gewinnbeteiligung, keine Rechtsfähigkeit, kein Gesellschaftsvermögen, reine Innengesellschaft. 53

54 Gesellschaft mit beschränkter Haftung
juristische Person Formunternehmer Stammkapital min € Eintragung ins Firmenbuch obligatorische Organe Geschäftsführer Aufsichtsrat Generalversammlung Abschlussprüfer 54

55 Aktiengesellschaft juristische Person Formunternehmer
Grundkapital min € Eintragung ins Firmenbuch obligatorische Organe Vorstand Aufsichtsrat Hauptversammlung Abschlussprüfer 55

56 Bestimmungsgründe für Rechtsformwahl
Handelsrechtliche Geschäftsführungs- und Vertretungsrechte, Haftungsverhältnisse, Gewinnansprüche, Publizitätsvorschriften, Finanzierungserfordernisse & -möglichkeiten, Steuerbelastungen, Rechtsformabhängige Belastungen. 56 Quelle: Lechner et. al. 2004, S. 169 ff.

57 Unternehmensrechtliche Geschäftsführungs- & Vertretungsrechte
Einzelunternehmen Geschäftsinhaber sowie von ihm ernannte Prokuristen und Handlungsbevollmächtigte Offene Gesellschaft Jeder Gesellschafter, sofern er nicht ausdrücklich durch den Gesellschaftsvertrag von der Vertretung ausgeschlossen ist Kommandit-gesellschaft Nur Komplementäre; Kommanditisten sind von der Vertretung ausgeschlossen Gesellschaft mit beschränkter Haftung Geschäftsführung Aktiengesellschaft Vorstand Genossenschaft 57 (Abb. in Anlehnung an Lechner et. al. 2004, S. 168 f)

58 Zu den Haftungsverhältnissen
Mit Privat- und Betriebsvermögen direkt und solidarisch Bis zur Höhe der Einlage Bis zur Höhe des Anteils Einzelunternehmer Stiller Gesellschafter Gesellschafter der GmbH Gesellschafter der OG Kommanditist Gesellschafter der AG Komplementäre der KG 58 (Abb. in Anlehnung an Lechner et. al. 2004, S. 178)

59 Zu den Gewinnansprüchen
Einzelunternehmen Gewinne frei verfügbar Offene Gesellschaft Verteilung entsprechend der Kapitalbeteiligung, Entfall der Verteilung nach Köpfen, Entfall des 4%igen gewinnunabhängigen Entnahmerechts Kommandit-gesellschaft Verteilung entsprechend der Kapitalbeteiligung, Komplementäre erhalten vorweg eine angemessene Haftungsprovision Stille Gesellschaft Angemessener Teil des Gewinns, Verlustbeteiligung kann im Gesellschaftsvertrag ausgeschlossen werden Gesellschaft mit beschränkter Haftung Gewinnverteilung im Verhältnis der eingezahlten Stammeinlagen, Gesellschaftsvertrag kann andere Verteilung festlegen Aktiengesellschaft Gewinnverteilung im Verhältnis der Aktien-Nennbeträge, Satzung kann andere Art der Gewinnverteilung festlegen Genossenschaft Gewinnverteilung wird von der Gesamtheit der Gesellschafter in der Generalversammlung vorgenommen 59

60 Publizitätsvorschriften
Gesellschaft mit beschränkter Haftung Pflicht zur Veröffentlichung des Jahresabschlusses, wenn nach dem Gesetz oder Gesellschaftervertrag ein Aufsichtsrat bestellt werden muss Aktiengesellschaft Verpflichtung des Vorstandes den Jahresabschluss unverzüglich zum Firmenbuch einzureichen und im Amtsblatt zur Wiener Zeitung zu veröffentlichen 60 Quelle: Lechner et. al. 2004, S. 180

61 Finanzierungserfordernisse & -möglichkeiten
Einzelunternehmen Kreditwürdigkeit beruht auf betrieblicher Ertragskraft und Liquidität bzw. auf der Einschätzung der Persönlichkeit des Unternehmers durch die Kreditgeber Offene Gesellschaft Kreditwürdigkeit beruht auf betrieblicher Ertragskraft und Liquidität bzw. auf der Einschätzung der Gesellschafter durch die Kreditgeber Kommandit-gesellschaft Beschaffung neuer finanzieller Mittel durch Aufnahme von Kommanditisten Gesellschaft mit beschränkter Haftung Bei starker Personenorientierung gelten für die Beschaffung von Fremdmitteln die Kriterien der Personengesellschaften Aktiengesellschaft Hat über den Kapitalmarkt die größten Möglichkeiten die Kapitalbasis breit zu gestalten 61 Quelle: Lechner et. al. 2004, S. 180 f.

62 Rechtsformabhängige Belastungen
einmaliger Art Eintragungsgebühren Vertragsgebühren … Pflichtprüfungen Veröffentlichung der Jahresabschlüsse Leistungen an Aufsichtsräte Für große & mittelgroße GmbHs: Prüfungspflicht Testatpflicht laufender Art AG GmbH Quelle: Lechner et. al. 2001, S. 186 62

63 Orientierungsgrößen unternehmerischen Handelns
63 63

64 Orientierungsgrößen unternehmerischen Handelns
Das Prinzip der Gewinnmaximierung als betriebswirtschaftliche Grundhaltung Betriebliche Zielsetzungen – Zielarten und Zielsysteme 64 64

65 Ein Unternehmen muss Gewinne erzielen, um:
attraktiv zu sein für die Kapitalgeber, ausreichend investieren zu können, attraktive Arbeitsplätze zu schaffen, die „Stakeholder“ zufrieden zu stellen. 65 65

66 Nach Deyle/Bösch ist ausreichende Gewinnerzielung unbedingt notwendig, um:
eine Grundlage für den Fortbestand des Unternehmens durch ausreichende Investitionen in Infrastrukturen, Betriebsmittel, in Forschung und Entwicklung und in die Qualifikation der Mitarbeiter zu gewährleisten, einen Risikopolster für die Sicherstellung des finanziellen Gleichgewichts und der Stabilität zu schaffen im Sinne einer Vorsorge, die Unabhängigkeit gegenüber externen Gruppen – Banken, Lieferanten etc – aufrechtzuerhalten. 66

67 Die Bedingungen für den Austausch von Ressourcen zwischen Unternehmen und Umwelt
Umweltgruppen Bedingungen für den Austausch von Ressourcen Mitarbeiter Abnehmer Lieferanten Verbündete Unternehmen Kapitalgeber Gesellschaft Sinnvolle Aufgaben, Sicherheit des Arbeitsplatzes, gerechtes Entgelt, Aufstiegsmöglichkeiten, Gewährung von Aus-, Weiter- und Fortbildung, Teilhabe an Gewinn und Kapital, Mitbestimmung, nichtmonetäre Gratifikationen usw. Produktqualität, Lieferbedingungen, Kundendienst, akzessorische Leistungen, Güte der Dienstleistungen usw. Kontinuierliche, langfristige Absatzmärkte, sichere termingerechte Zahlungen, vernünftige Lieferzeiten, von den Anlagen erfüllbare Qualitätsstandards usw. Austausch von Informationen, Beteiligungen, gemeinsame Projekte, Joint Ventures usw. Sicherheit und Angemessenheit der Dividende, eventuell Anteil an der Unternehmungsführung, angemessene Rendite, Zinsen usw. Umweltschutz, urbane Organisation, Angemessenheit der Steuerleistung, sichere Güter- und Energieversorgung, Freistellung von Mitarbeitern für öffentliche Aufgaben, energie- und rohstoffsparende Maßnahmen, Beiträge zur Lösung gesellschaftlicher Probleme, Schaffung von Arbeitsplätzen usw. 67 67 (Abb. in Anlehnung an Hinterhuber/Krauthammer 2002, S. 3)

68 Wesen und Charakteristik von betrieblichen Zielen
Ziele sind wesentliche Elemente der Unternehmen im System der Marktwirtschaft. Ohne Zielsetzung: fehlt die Orientierung, Richtung für eine positive Entwicklung des Unternehmens, keine Möglichkeit eines Soll-Ist-Vergleiches bzw. der Kontrolle der Zielerreichung, sind Abweichungen von einer “Sollentwicklung” und deren Ursachen nicht feststellbar, keine bewusste Steuerung des Unternehmens in eine geplante Richtung. 68

69 Zielarten und Messgrößen wirtschaftlichen Handelns
Grundziele sind: das Streben nach ausreichendem Gewinn, die Erreichung und Erhaltung finanziellen Gleichgewichtes. Nach Deyle/Bösch ist ausreichende Gewinnerzielung unbedingt notwendig, um: Bei Einzelunternehmen und Personengesellschaften angemessenen Familienunterhalt zu gewährleisten, Bei Kapitalgesellschaften trotz Einbehaltung der erforderlichen Selbstfinanzierungsmittel Dividenden in einem Ausmaß ausschütten zu können, die den Kapitalgebern die Attraktivität ihrer Geldanlage aufzeigen, Die Fremdkapitalzinsen abzudecken, wenn das Gewinnziel definiert ist als Gewinn vor Fremdkapitalzinsen. 69

70 Sachziele jene betrieblich unternehmerischen Ziele, die sich auf das konkrete Handeln bei der Ausübung der betrieblichen Funktionen und somit auf die Steuerung des güter- und finanzwirtschaftlichen Umsatzprozesses beziehen. Gliederung in: leistungswirtschaftliche, finanzwirtschaftliche und soziale/ökologische Ziele. 70

71 Formalziele weisen in Richtung der Resultate des güter- und finanzwirtschaftlichen Umsatzprozesses, haben nicht wie die Sachziele “Instrumentalcharakter”, sondern bestimmen die Grundlinie des unternehmerischen Handelns. Besonders bedeutsame Formalziele: Wirtschaftlichkeit, Gewinn und Rentabilität, Produktivität. 71

72 Formen der Wirtschaftlichkeit
Gegenüberstellung bewerteter Faktoreinsatz zu bewerteten Faktorertrag Gegenüberstellung von Vorgabewerten und realisierten Werten 72 (Abb. in Anlehnung an Luger 1998, S. 58)

73 Unterschiedliche Gewinndefinitionen
Gewinn (vor Abzug von Zinsen) Reingewinn Fremdkapitalzinsen kalkulatorische Eigenkapitalzinsen Fremdkapitalzinsen kalkulatorisches Ergebnis 73 (Abb. in Anlehnung an Thommen 1998, S. 95)

74 Unterschiedliche Rentabilitätsformen
Kapital Rendite Gesamtkapital K (EK + FK) Eigenkapital EK Bruttorendite Reingewinn + FK-Zinsen Ø Gesamtkapital Reingewinn Ø Eigenkapital Nettorendite kalkulatorisches Ergebnis 100 100 100 100 74 (Abb. in Anlehnung an Thommen 1991, S. 95)

75 Zielarten und Messgrößen wirtschaftlichen Handelns
Produktivität = Ausbringungsmenge Faktoreinsatzmenge Liquidität 1. Grades = sofort verfügbare Zahlungsmittel sofort fällige Ausgaben Liquidität 2. Grades = sofort bis kurzfristig verfügbare Zahlungsmittel sofort bis kurzfristig fällige Ausgaben Liquidität 3. Grades = sofort bis mittelfristig verfügbare Zahlungsmittel sofort bis mittelfristig fällige Ausgaben 75

76 Betriebliche Ziele und Zielsysteme
Einkommenserzielung Unab-hängigkeit Soziale Prinzipien Macht-steigerung Prestige Liquiditätssicherung Eigenkapitalrentabilität Kapitalerhaltung, Wachstum Gewinnstreben Umsatzstreben Wirtschaftlichkeitsstreben = Konkurrenz Absatzsteigerung Produktivitätssteigerung 76 (Abb. in Anlehnung an Wöhe 2002, S. 218)

77 Das Du Pont`sche Zielsystem
Produktions-programm Brutto- umsatz ./. Absatzwege Nettoumsatz ./. Deckungs- beitrag Erlös-schmälerungen ./. Gewinn Variable Umsatzkosten Fertigungs- löhne Sonst. variable Fertigungs-gemeinkosten Fertigungs-material = + + Gewinn in % des Umsatzes ./. : Umsatz Fixe Kosten Fertigungs- gemeinkosten Vertriebs-gemeinkosten = + Verwaltungs-gemeinkosten + Gewinn in % des invest. Kapitals x Umsatz Zahlungs- mittel Kapital- umschlag + Umlauf-vermögen : Forderungen Investiertes Kapital + + 77 Anlage- vermögen Vorräte (Abb. in Anlehnung an Horváth 2011, S. 503)

78 Begriffliche Grundlagen zu den Orientierungsgrößen betrieblichen Handelns
Betriebswirtschaftlich relevant in diesem Sinne sind die Begriffspaare: Einzahlungen und Auszahlungen, Erlöse/ Leistungen und Kosten, Erträge und Aufwendungen. Diese Gliederung ist eine sehr pragmatische, sie entspricht auch der Gliederung der betrieblichen Rechenkreise in den pagatorischen (Betrachtung der finanziellen Flüsse), buchhalterischen (Bilanz- und Gewinn- und Verlustrechnungs-relevante Betrachtung) und kalkulatorischen Rechenkreis (Betrachtung unter Berücksichtigung kalkulatorischer Elemente der Kostenrechnung). 78 Quelle: Luger 1998, S. 34 ff.

79 Aufgliederung des Ertrages
neutraler Ertrag Zweckertrag (gleich Grundleistung) z.B. Erlös aus Waren-verkauf außerordentlicher Ertrag z.B. Zuschreibung, Verkauf von Anlagen über Buchwert, Zinserträge, Korrekturposten der Kosten-rechnung periodenfremder Ertrag z.B. Gewinn eines Prozesses gegen säumigen Schuldner, sofern die Forderung abgeschrieben war betriebsfremder Ertrag z.B. Spekulations- gewinn 79 (Abb. in Anlehnung an Möller/Zimmermann/Hüfner 2005, S. 71)

80 Abgrenzung von Aufwendungen und Kosten
Aufwand betriebs- fremd betriebs- bedingt perioden- fremd perioden- richtig außer- gewöhnlich normal Kosten neutraler Aufwand 80 (Abb. in Anlehnung an Möller/Zimmermann/Hüfner 2005, S. 73)

81 Stromgrößen Stromgrößen Auszahlung: Einzahlung: Ausgabe: Einnahme:
Abgang liquider Mittel (Bargeld und Sichtguthaben) pro Periode Einzahlung: Zugang liquider Mittel (Bargeld und Sichtguthaben) pro Periode Ausgabe: Wert aller zugegangenen Güter und Dienstleistungen pro Periode (=Beschaffungswert) Einnahme: Wert aller veräußerten Leistungen pro Periode (Umsatz) Aufwand: Wert aller verbrauchten Güter und Dienstleistungen pro Periode (genauer: …, der aufgrund gesetzlicher Bestimmungen in der Finanzbuchhaltung verrechnet wird) Ertrag: Wert aller erbrachten Leistungen pro Periode (genauer: vgl. „Aufwand“) Kosten: Wert aller verbrauchten Güter und Dienstleistungen pro Periode und zwar für die Erstellung der „eigentlichen“ (typischen) betrieblichen Leistungen Betriebsertrag: Wert aller erbrachten Leistungen pro Periode im Rahmen der „eigentlichen“ (typischen) betrieblichen Tätigkeit (=Erlös) 81 (Abb. in Anlehnung an Haberstock 1998, S. 17)

82 Modul 3 Kernkompetenzen der Führung 82 82

83 Der Führungskreislauf
83 83

84 Das Grundmodell von Mackenzie
Planung Funktionen Kontrolle Führung Personaleinsatz Organisation Aktivitäten Entwurf einer Soll-Ordnung Schaffung eines zielgerechten Handlungsgerüsts Besetzung der Stellen mit kompetentem Personal Ziel- gerechte Ausrichtung der Einzel-handlungen Soll-Ist-Vergleich Kommunizieren Definieren Analysieren Basistätigkeiten Menschen Dinge Ideen Elemente 84 (Abb. in Anlehnung an Mackenzie 1969, S. 81 f)

85 Der Führungskreislauf
ORGANISATION KONTROLLE UMSETZUNG/FÜHRUNG INKL. PERS.EINS. PLANUNG KORREKTUR + STEUERUNG Soll Ist x 85 (Abb. Hammer 2012, S. 99)

86 Der funktionelle und institutionelle Führungsansatz
Management Funktion Management-Aufgaben Institution Management-Personen Management umfasst alle Aufgaben und Handlungen der Planung, Steuerung und Kontrolle zur zielorientierten Gestaltung und Lenkung eines Systems Alle Personen oder Gruppen von Personen, die mit Weisungs- befugnissen ausgestattet sind 86 (Abb. in Anlehnung an Dillerup/Stoi 2006, S. 7)

87 Ausgewählte Tätigkeitsschwerpunkte des Managements
Top- Managment Middle- Managment Lower- Managment Strategische Entscheidungen Anordnungen Dispositive Entscheidungen Ausführungs- tätigkeiten 87 (Abb. in Anlehnung an Schierenbeck/Wöhle 2008, S. 113)

88 Planung 88 88

89 Begriff und Wesen ………………………………………………………………… 89 89

90 Inhalte ………………………………………………………………… 90 90

91 Funktionen ………………………………………………………………… 91 91

92 Die zeitliche Dimension
………………………………………………………………… 92 92

93 Die „rollende“ bzw. motivierende Planung
1 2 3 4 5 6 7 8 Planungs-periode Planungs-zyklus L K K: Kurzfristplan L: Langfristplan 93 93 (Abb. Hammer 2012, S. 109)

94 Absatz- bzw. Vertriebsplan
Planungssysteme: Immer ein System von Teilplänen Absatz- bzw. Vertriebsplan Produktionsplan INVESTITIONSPLAN Einkaufsplan Personalplan Ausgabenplan Einnahmenplan Liquiditätsplan 94 94 (Abb. Hammer 2012, S. 169)

95 Planungsprozesse/-phasen
Top-Down Bottom-Up Gegenstromverfahren Problemanalysen Zielbildung Alternativengenerierung Bewertung Auswahl/Entscheidung Umsetzung Kontrolle 95 95

96 Planungsträger 96 96 Das Top Management
Vision, Unternehmenspolitik und Leitbild Strategische Planung Verabschiedung von Gesamtplänen Das Linienmanagement Funktionale Planung und Bereichsplanungen, Teilplanungen Planungsstäbe und -abteilungen Ausarbeitung des Planungssystems und Ausgestaltung der Planungsprozesse Unterstützung der Linie und des Top Managements bei der Planung Koordinationsaufgaben Controller und Controlling-Abteilungen Unterstützungsfunktion bei der Planung auf allen Ebenen Kompensieren des Fehlens von Planungsstäben Planungsausschüsse, -komitees u.ä.m. Auf Dauer installiert Wahrnehmung ganz bestimmter Planungsaufgaben, z.B. Vorbereitung der strategischen Planung Planungsteams Temporär eingesetzt ähnlich einer Projektgruppe Durchführung spezifischer Planungsaufgaben, z.B. Vorbereitung der strategischen Planung Externe Experten und Institutionen Vergabe von Teilaufgaben der Planung, z.B. Marktforschung Moderation von Planungsprozessen 96 96 (Abb. Hammer 2012, S. 112 f)

97 Planungsarten Normative Planung Strategische Planung Operative Planung
97 97

98 Weitere Planungsarten
Langfristige und kurzfristige Planung, Gesamtpläne und Bereichspläne, Budgets, Projektpläne, Investitionspläne, Finanzpläne, Personalpläne, etc., Business Plan, Masterpläne, Fusionspläne, u.a.m. 98 98

99 Prinzipieller Aufbau eines Planungs- und Kontrollsystems
Normative Unternehmensführung + Planung Generelle Zielplanung Strategische Aktionsplanung Operative Aktionsplanung Ergebnis- und Finanzplanung Projektplanung Steuerung und Kontrolle Durchführung 99 99 (Abb. Hammer 2012, S. 115)

100 Organisation 100 100

101 Begriff und Wesen Organisation ist ein Instrument des Planungsvollzuges. Organisation ist zweckgerichtetes rationales Handeln. Organisation regelt auch das Zusammenwirken der Organisationsmitglieder. Die Organisation ist ein künstliches Gebilde. Das Unternehmen ist eine Organisation, hat eine Organisation, wird organisiert. 101 101

102 Ziele der Organisation
Erfüllung des Unternehmenszweckes. Teilziele: Produktivität, Flexibilität und Anpassungsfähigkeit, Erhöhung der Sicherheit der Organisationsmitglieder, Erhöhung des Reifegrades der Organisationsmitglieder. 102 102

103 Formale Elemente der Organisation
Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten, Stellen und Instanzen, Verbindungswege zwischen den Stellen, Organisationsgrundsätze, -prinzipien. Instrumente: Stellenbeschreibungen, Organigramme. 103 103

104 Aufgaben Horizontale Strukturierung: Vertikale Stukturierung:
Funktional, Divisional, Matrix. Vertikale Stukturierung: Einliniensysteme, Mehrliniensysteme, Stabliniensysteme. Prozessmanagement: räumlich, zeitlich, personell. 104 104

105 Führung und Umsetzung 105 105

106 Wesen und Charakteristiken
Menschen- und mitarbeiterbezogene Führung – aufgabenorientierte Führung. Aufgaben der Führung: Information, Kommunikation, Delegation. Führungsstile/-techniken. 106 106

107 Das Modell des situativen Führungsstiles
Führungsstil des Vorgesetzten F 3 F 2 Partizipativer Führungsstil Integrierender Führungsstil hoch niedrig Mitarbeiterbezogenes Verhalten Delegations- stil Autoritärer Führungsstil F 1 F 4 Wirksame Führungsstile (F 1 bis F 4) Aufgabenbezogenes Verhalten mittel R 4 R 3 R 2 R 1 Aufgaben- relevanter Reifegrad der Mitarbeiter 107 107 (Abb. in Anlehnung an Hersey/Blanchard 1992, S. 96)

108 Kontrolle und Überwachung
108 108

109 Wesen und Charakteristiken
Letzte Aufgabe im Führungskreislauf, Planung ohne Kontrolle ist wenig zielführend. Aufgaben: Soll-Ist-Vergleich, Abweichungs- und Ursachenanalyse, Berichtswesen/Reporting. ist Voraussetzung für: Korrektur, Steuerung/Controlling. Arten: Operative Kontrolle Strategische Kontrolle + Controlling 109 109

110 Controlling 110 110

111 Controlling - Begriffsbestimmung
Controlling bedeutet vom englischen Wortstamm “to control” her, regeln, steuern. Controlling ist nicht gleich Kontrolle! “Steuerung des betrieblichen Geschehens im Hinblick auf Einhaltung und Erreichung der Unternehmungsziele - schwerpunktmäßig des Gewinnzieles”. (Heidelberger, 1984) 111 111

112 Grundfunktionen des Controllings
Steuerungs- und Regelungsfunktion Planungsfunktion Koordinationsfunktion Informationsfunktion Kommunikationsfunktion 112 112

113 Controlling ist: Funktionsübergreifendes Steuerungsinstrument zur Unterstützung der Unternehmungsführung beim unternehmerischen Entscheidungsprozess und ein Frühwarnsystem. Ein ständiger Lernprozess für viele Bereiche der Unternehmung (aber auch für den Controller selbst) durch institutionalisierte, permanente Soll-Ist-Vergleiche und den daraus resultierenden Abweichungsanalysen und initiierten Rückkoppelungsprozessen (“ökonomischer Souffleur”) Ein auf Informationser- und -verarbeitung aufgebautes System, das Schwachstellen im Unternehmen durch rechtzeitiges Erkennen der Ursachen verhindern soll (“unermüdlicher Geschäftsreisender in Wirtschaftlichkeit und Rentabilität”) Ein auf Dauer vorgesehenes Führungsinstrument, das fest in der Unternehmungshierarchie verankert ist und nicht als vorübergehende Zeiterscheinung im Unternehmen anzusehen ist. Ein System, das über Ziele führt und über Selbstkontrolle Zielerreichung realisieren will. Je nach Zielsetzung der Unternehmung mit unterschiedlichen Aufgabenschwerpunkten betraut. Nicht Allheilmittel - nur ein Hilfsmittel! 113 113

114 “Controlling im Sinne von Steuerung” Horvàth/Deyle:
Der Controller ist unterstützendes Element der Unternehmensführung er ist Teil der Unternehmensführung und ihr zugeordnet, er versorgt die Unternehmensführung mit führungsrelevanten Informationen Aufgabenschwerpunkt ist die Mitwirkung am Planungsprozess 114 114

115 Controlling in funktionaler Hinsicht
Ermittlungs- u. Doku- mentationsfunktion Planungs-, Prognose- u. Beratungsfunktion Vorgabe und Steuerungsfunktion Kontrollfunktion 1. Beobachtungs der Leistungs- fähigkeit des Rechnungswesens 2. Aufbau verantwortungsbezo- gener Kontrolleinheiten 3. Umgestaltung des Rechnungs- wesens entsprechend der Ziel- setzung des Controlling (z.B.: Profist-Center, Deckungsbei- tragsrechnung) 4. Aufbau einer aussagefähigen Kostenrechung 5. Sonderermittlung (Wirtschaft- lichtkeituntersuchungen, Inves- titionsr., Berichtersttattung, Betriebsvergleiche). 1. Aufstellen des erfolgswirt- schaftlich orientierten Gesamtplanes 2. Beratung bei der Zielfestle-gung (Entwicklung von Zie-len, die realisierbar, erreichbar und anspornend sind) 3. Koordination der ver-schiedenen Teilpläne 4. Beobachtung außerbetrieb-licher Einflüsse und Trends 5. Engpaßorientierung, Zu-kunftsausrichtung und Feed-forward-Denken (vgl. Mann) 1. Laufende Beobachtung der Planungsziele 2. Erkennen von Abweichungen und Einleiten von Gegen- steuerungsmaßnahmen 3. Innovationsmotor 4. Laufende Berichterstattung 5. Zahlenmäßige Analyse für die Entscheidungsfindung und Entscheidungsunterstützung 1. Planungskontrolle (Erstellen von teilplänen und Überprüfen auf Übereinstimmung, Reali- sierbarkeit, formale Richtigkeit) 2. Erfolgskontrolle 3. Feststellen von Abweichungen, Ursachen und Abweichungs- kontrolle 4. Resultatskontrolle (Feststellen von Resultaten und Überprüfen der Ergebnisse) 5. Allgemeine Kontrollaufgaben (z.B. Bildung von Richtwerten). Letztlich: Schaffung eines Informationsinstrumentariums mit der damit verbundenen Datener- und verarbeitung, das insbesondere durch laufende Steuerungs- und Kontrollinformationen (durch institutionalisierte, permanente Soll-Ist-Vergleiche) die Realisation der formulierten Unternehmensziele sicherstellen soll. Betriebswirtschaftliches Gewissen der Unternehmung! 115 (Abb. in Anlehnung an Horváth 2001, S. 105)

116 Stellenbeschreibung des Controllers im mittelständischen Unternehmen (Bsp.)
Ausbau und Kontrolle des Planungs- und Kontrollsystems Mitwirkung und Koordination der Planungs- und Budgetarbeiten Abstimmung der Teilpläne und Teilziele in einem Gesamtplan Vorbereitung und Moderation der strategischen Planungsschritte Durchführung und Analyse von Soll/Ist-Vergleichen 116 116

117 Instrumente des Controllings:
Budgetierungsarten, Kennzahlen und Kennzahlensysteme, Break-Even-Analyse. 117 117

118 Beispiel eines Budgetierungssystems
Übergeordnete Budgets Bestandskomponente Liquiditätskomponente Abstimmung Erfolgskomponente Kostenbudgets Leistungsbudgets Bereichsbudgets Vermögensmehrung Finanzierbarkeit Rentabilität EUR (EUR – EUR andere Leistungsbudgets Umsatzbudget Verwaltungs- budget Marketing- und Vertriebsbudget Einkaufsbudget Produktions- budget EUR EUR EUR Budgetvorgabe für Marketing und Vertrieb für die kommende Periode: EUR Kosten (ca.) EUR EUR EUR EUR EUR Entscheidungsalternativen in der Periode: zusätzliche Vertriebspersonal einstellen Provision erhöhen Anzeigen schalten Messeveranstaltungen Marktforschung Budget-verantwortlicher Aktionsplan Marketing und Vertrieb Anzeigen schalten Messeveranstaltungen Marktforschung EUR EUR EUR EUR EUR FINANZBUDGET PLANBILANZ Plan-GuV-Rechnung EUR 118 118 (Abb. in Anlehnung an Wöhe 2010, S. 206)

119 Betriebliche Kennzahlen
Einzelkennzahlen Kennzahlensysteme Grundkennzahlen Verhältniskenn- zahlen Traditionelle Kenn- zahlensysteme Wertetreiber Hierarchien 119 119 (Abb. Hammer 2012, S. 246)

120 Beispiele für Controlling -Kenn- zahlen 120 Material- wirtschaft
Reichweite der Vorräte Umschlaghäufigkeit Lagerwert Ø Verbrauch/Tag Verbrauchsmenge/Periode Ø Lagerbestand Personal- Krankenstand Fluktuationsquote Zahl kr.-bedingter Ausfalltage Jahresmenge Ausgesch. Mitarbeiter/Periode Ø Mitarbeiterzahl Produktions-wirtschaft Ausschussquote Deckungsbeitrag Ausschuss/Periode Prod.-menge/Periode Umsatzerlöse – Variable Kosten Absatz Marktanteil Kostenüberwälzungsgrad Eigenes Umsatzvolumen Volumen Gesamtmarkt Preiserhöhung Kostensteigerung Investitionen Gesamtkapitalrentabilität EVA Gewinn + FKZ EK + FK Gesamtkapitalrentabilität – Gesamtkapitalkosten Finanzierung Eigenkapitalquote Dynam. Verschuldungsgrad EK Gesamtkapital FK Cash Flow = . 100 Beispiele für Controlling -Kenn- zahlen 120 (Abb. Hammer 2007, S. 253)

121 Break-Even-Analyse - Graphische Darstellung
E/K GE Gewinnzone GK Verlustzone KV BEP UK KF m/Beschäftigung mK 121 121 (Abb. Hammer 2012, S. 253)

122 Verfahren der Investitionsrechnung
Als wichtigste Investitionsrechnungsverfahren sind anzusehen: Einfache (statische) Verfahren: a) Kostenvergleich b) Gewinnvergleich c) Rentabilitätsvergleich d) Amortisationsrechnung (Einnahmen - Ausgaben vergleich) Dynamische Verfahren: a) Kapitalwertmethode b) Annuitätenmethode c) Methode des internen Zinsfusses d) Mapi-Methode 122 122

123 Der Cash-Flow und seine Bedeutung für die betriebliche Praxis
Die Bedeutung des Cash-Flow als Maßstab für die Innenfinanzierung des Unternehmens wurde lange Zeit hindurch nicht ausreichend erkannt und sorgte erstmals in den Fünfzigerjahren für Aufregung in Deutschland, als die Unternehmen ihre Ergebnisse nicht mehr in Gewinnen ausdrückten, sondern als Cash-Flow. Anders als der Bilanzgewinn, der in der Regel dem aus dem Leistungsprozess resultierenden Geldüberschuss nicht entspricht, gibt der Cash-Flow den aus der Erfolgsrechnung einer Rechnungsperiode abgeleiteten Bargeld-Überschuss an. Insoweit ist der Cash-Flow als Indikator der Ertrags- und Finanzlage anzusehen. Dieser Zweckdualismus führt dazu, dass je nach Untersuchungsziel in unterschiedlichem Ausmaß Aufwende und Erträge bzw. Gewinnanteile in die Cash-Flow-Rechnung einbezogen werden, was inhaltlich auch zu unterschiedlichen Berechnungen führt. Für Zwecke der Liquiditätsanalyse interessiert uns jene Berechnungsart, die als unternehmensbedingter Cash-Flow bezeichnet werden kann. 123 123

124 Cash-Flow - Ermittlung
Der Cash-Flow wird zu diesem Zwecke wie folgt ermittelt: Gewinn + nichtausgabenwirksame Aufwendungen - nichteinnahmenwirksame Erträge Cash-Flow I Dieser unternehmensbedingte Cash-Flow I stellt die finanzielle Wertschöpfung des Unternehmens in der vergangenen Periode dar. 124 124

125 Cash-Flow - Ermittlung
Will man jedoch den Cash-Flow als Kennzahl des Innen-finanzierungsspielraumes ermitteln, so müsste die Berechnung erweitern werden. Cash-Flow I - Privatentnahmen + Privateinlagen Cash-Flow II 125 125

126 Cash-Flow I - Beispiel Aufwendungen Erträge ausgabenwirksamer Aufwand
Einnahmenwirksame Erträge Materialaufwand Umsatzerlöse Löhne und Gehälter Zinserträge 60.000 Zinsaufwand 20.000 Nicht ausgabenwirksamer Aufwand Nicht einnahmenwirksame Erträge Bestandsminderung 10.000 Andere aktivierten Eigenleistungen 25.000 Abschreibungen Zuschreibungen 8.000 Pensionsrückstellungen 15.000 Gewinn 48.000 126 126

127 Cash-Flow I – Lösung Cash-Flow I 140.000 Gewinn 48.000
+ nichtausgabenwirksame Aufwendungen - nichteinnahmenwirksame Erträge Cash-Flow I 127 127

128 Modul 4 Kernbereiche der Betriebswirtschaft 128 128

129 Kernbereiche der Betriebswirtschaft
Unternehmensführung Materialwirtschaft Produktionswirtschaft Absatzwirtschaft Finanzwirtschaft inkl. Investitionen Personalwirtschaft Betriebliches Rechnungswesen Bereiche betrieblicher Leistung i.e. S. 129 129 (Abb. Hammer 2012, S. 255)

130 Bereiche der betrieblichen Leistung
Materialwirtschaft, Produktionswirtschaft, Absatzwirtschaft. 130 130

131 Teilfunktionen und Aufgaben der Materialwirtschaft
Beschaffung Verwaltung Verteilung Material- disposition Beschaffungs- marketing Einkauf Materialannahme/ Wareneingangs-kontrolle Material 1 Material 2 ……. Lagerung Bestands- verwaltung Innen-transport Regional-lager Bestell-abwicklung Externe Transporte 131 131 (Abb. Hammer 2012, S. 257)

132 Methoden der Materialwirtschaft
Modelle der Materialbedarfsermittlung: deterministische, stochastische. Methoden der Materialklassifizierung ABC-Analyse, XYZ-Analyse. Optimierungsmodelle für Bestellmengen und Bestellzeitpunkte Modelle für die Lieferantenauswahl, Kennzahlenmodelle. 132 132

133 % der Lagergüterarten (Materialarten)
Die ABC-Analyse 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 C-Güter B-Güter A-Güter % der Lagergüterarten (Materialarten) % der Lagerwerte 133 133 (Abb. Hammer 2012, S. 260)

134 Die optimale Bestellmenge
Kosten Toleranz- bereich Bestellmenge x Xopt KGes KL KB Die optimale Bestellmenge 134 134 (Abb. Hammer 2012, S. 261)

135 Die optimale Bestellmenge
X = p . s x … optimale Bestellmenge E … feste Bezugskosten je Bestellung b … Jahresbedarf p … Zins- und Lagerkostensatz p.a. s … Einstandspreis je Stück 135 135 (Abb. Hammer 2012, S. 260)

136 Strategische Ansätze der Materialwirtschaft
Just-in-Time Es dient der Senkung der Kosten der Kapitalbindung, da auf eine bedarfsgenaue oder -synchrone Belieferung abgestellt wird. Durch diese Strategie werden die Lagerbestände verringert und der Materialfluss im Unternehmen optimiert. Über die sich reduzierenden Durchlaufzeiten kann ein entsprechend positiver Effekt auf die Flexibilität im Rahmen von Kundenbeziehungen und der Produktivität erzielt werden. Die Strategie der Just-in-Time-Belieferung lässt sich häufig nur durch eine Sourcing-Strategie verwirklichen. Global Sourcing Es wird weltweit nach dem günstigsten Lieferanten (z.B. durch Online-Aktionen im B-to-B-Bereich) gesucht, um diesen als Beschaffungsquelle zu nutzen. Durch diese internationale Beschaffungsarealstrategie sollen Wettbewerbsvorteile ausgenutzt und die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens erhöht werden. Single Sourcing Die Beschaffungsquelle konzentriert sich auf nur einen Lieferanten, der eine enge Partnerschaft in Bezug auf Entwicklung und Belieferung zum Bezugsunternehmen aufweist. Diese Strategie ermöglicht die Nutzung von Größenvorteilen. Der Vorzug einer langfristigen vertraglichen Bindung geht allerdings oftmals zu Lasten des Abhängigkeitsverhältnisses vom Lieferanten. Outsourcing Es findet eine Fokussierung auf Kernkompetenzen im Unternehmen statt. Eigenfertigung bzw. bisher selbst erstellte Dienstleistungen werden somit teilweise auf unabhängige Dritte übertragen. Dieser Spezialfall einer Make-or-Buy-Entscheidung soll durch die Ausgliederung von kostenintensiven Geschäftsprozessen u.a. die Rentabilität erhöhen. Outsourcing findet folglich in der heutigen Zeit auf allen Ebenen eines Betriebes statt (z.B. Ausgliederung von IT-Ressourcen). Supply Chain Management (SCM) Es wird die integrative Planung, Steuerung und Kontrolle der gesamten Wertschöpfungskette (z.B. vom Lieferanten bis zum Endkunden) eines Unternehmens mit all seinen Güter- und Informationsflüssen betrachtet. Die heutzutage zur Verfügung stehenden informationstechnologischen Möglichkeiten (z.B. Internet) unterstützen das SCM in seiner Effektivität. Total Quality Management (TQM) Diese Strategie zielt auf eine permanente Gewährleistung der Qualität in allen Prozessen auf allen Ebenen eines Unternehmens ab. Ständige Kontrollen sollen Fehler vermeiden und dadurch u.a. die Kundenzufriedenheit steigern. Electronic Procurement Darunter ist die Automatisierung möglichst vieler Prozesse im Bereich Beschaffung (z.B. durch Katalogsysteme) zu verstehen. Das im Unternehmen implementierte EDV-System muss in der Lage sein, Prozesse elektronisch, d.h. ohne menschliches Zutun, abzuwickeln. 136 136 (Abb. Hammer 2012, S. 264f)

137 Grobstruktur der Problem- und Aufgabenfelder der Produktionswirtschaft
- Produktplanung/-gestaltung - Programmplanung – kurz- und langfristig Planung - Aufbauorganisation – Führungs- und Leitungsstruktur - Ablauforganisation – Prozess- gestaltung, Qualitätssicherung Organisation - Personaleinsatz - Produktionssteuerung Realisierung/ Umsetzung - Kontrolle und Überwachung Kontrolle 137 137 (Abb. Hammer 2012, S. 266)

138 Die lang-, mittel- und kurzfristige Programmplanung
Problem-, Aufgaben- und Entscheidungsfelder zu berücksichtigen dabei Langfristiges Produktionsprogramm - Breite - Tiefe - Mengen Breite - Tiefe - Mengen - Eigenfertigung/ Fremdbezug Mittelfristiges Produktionsprogramm optimale Losgröße - Terminplan - Kapazitätsplan - Produktions- steuerung Kurzfristiges Produktionsprogramm Produkt /Markt-Strategie/Strat. Ziele Diversifikationsgrad Investitions- und Finanzierungsbedarf Risiken Produktionskapazität/-engpässe Arbeitskräftebedarf Produktionskosten Produktionsreife der Produkte Absatzbudget Produktionsbudget Kundenwünsche 138 138 (Abb. Hammer 2012, S. 268)

139 Fertigungsverfahren 139 139 Fertigungsverfahren
Mengenzuordnung (Fertigungsprinzipien) Beziehungen der Einzelprodukte zueinander nach Menge und Art Arbeitsplatzzuordnung (Organisationstypen) Umfang der Arbeitsteilung und Zuordnung der Teilaufgaben Technische Ausstattung Ausfüllen des Organisationstyps mit Anlagen 139 139 (Abb. Hammer 2012, S. 269)

140 Methoden und Modelle Die optimale Losgröße,
Computerintegrierte Fertigung. Computerintegrierte Fertigung (CIM) Computer Aided Design (CAD) EDV-unterstützte Entwicklung/Konstruktion mit grafikfähigen Computersystemen Computer Aided Planning (CAP) EDV-unterstützte Arbeitsplanung Computer Aided Manufacturing (CAM) EDV-unterstützte technische Steuerung und Überwachung der Betriebsmittel Computer Aided Quality Assurance (CAQ) EDV-unterstützte Planung und Durchführung der Qualitätssicherung Produktionsplanung und -steuerung (PPS) Einsatz rechnergestützter Systeme zur organisatorischen Planung, Steuerung und Überwachung der Produktionsabläufe Computer Aided Design/ Computer Aided Manufacturing (CAD/CAM) EDV-technische Verkettung von CAD, CAP, CAM und CAQ 140 140 (Abb. Hammer 2012, S. 271)

141 Aufgaben der Absatzwirtschaft
Infobeschaffung, Absatzplanung, Marktsegmentierung, Festlegung des absatzpolitischen Instrumentariums. 141 141

142 Informationsbedarf im Absatzbereich
Informationsbedarf der Absatzplanung Unternehmungsinterne Informationen Unternehmungsexterne Informationen Markt Wettbewerb Sonst. Rahmen- bedingungen und Entwicklungen Material- wirtschaft Produktions- wirtschaft Absatz- wirtschaft‘ Gesamt- unternehmungs planung 142 142 (Abb. Hammer 2012, S. 273)

143 Zielhierarchie im Rahmen der Absatzplanung
Unternehmensziel Oberziel Funktions- bereichs- ziele Produktionsziele Absatzziele Finanzierungsziele ..... Produkt- gruppen- ziele Ziel Produktgruppe 1 Ziel Produktgruppe 2 Ziel Produktgruppe 3 ..... Funktions- ziele Produktpolitische Ziele Preispolitische Ziele Werbepolitische Ziele Vertriebspolitische Ziele Operationale Unterziele Unterziel 1 Unterziel 2 Unterziel 3 143 143 (Abb. Hammer 2012, S. 275)

144 Alter des Haushaltvorstandes
Beispiel einer Marktsegmentierung Einkommenshöhe über – unter Familiengröße 1 2 - 3 4 + Alter des Haushaltvorstandes 65 + 144 144 (Abb. Hammer 2012, S. 276)

145 Der Marketing-Mix 145 145 MARKT – WETTBEWERB – SONST. UMWELTEN Kunden
PRODUCT STRATEGY PRICING STRATEGY DISTRIBUTION STRATEGY COMMUNICATION STRATEGY 145 145 (Abb. Hammer 2012, S. 277)

146 Das betriebliche Rechnungswesen
146 146

147 Problem- und Aufgabenfelder
Das betriebliche Rechnungswesen ist in erster Linie als ein Informationssystem zu bezeichnen, das Informationen, die das betriebliche Geschehen – Geld- und Leistungsströme – vor allem zahlenmäßig widerspiegelt. Die Informationen werden erfasst, verarbeitet, dokumentiert, gespeichert, weitergegeben. 147

148 Bereiche des betrieblichen Rechnungswesens
Betriebliches Rechnungswesen Internes Rechnungswesen Externes Produktions- Absatz- Investitions- Betriebsstatistik Betriebs- buchhaltung Planungs-rechnung Kosten- und Leistungs-rechnung Finanzbuch-haltung Finanzplanung Jahresabschluss Gewinn- und Verlustrechnung Bilanz 148 (Abb. Hammer 2012, S. 314)

149 Externes Rechnungswesen
Die wesentlichen Elemente und Aufgabenbereiche sind: Die Finanzbuchhaltung, die für die Dokumentation aller Geschäftsvorfälle verantwortlich zeichnet. Mit ihr erfolgt die lückenlose Aufzeichnung aller Geschäftsvorfälle einer Abrechnungsperiode in chronologischer und auch in sachlicher Folge. Sie schafft die Basis auch für das interne Rechnungswesen, va die Betriebsbuchhaltung, die auf den Zahlen der Finanzbuchhaltung aufbaut. Die Bilanz, die als ein Ergebnis der Finanzbuchhaltung steht und die über Kapital und Vermögen der Unternehmung und auch den Erfolg einer Periode Auskunft gibt. Die Gewinn- und Verlustrechnung, die – als ein weiteres Ergebnis der Finanzbuchhaltung – über Aufwendungen und Erträge und Gewinn oder Verlust der Unternehmung in der betrachteten Periode informiert. Vgl. Wöhe 2002, S. 825 149

150 Internes Rechnungswesen
Die wesentlichen Elemente sind: die auf die Ergebnisse der Finanzbuchhaltung aufbauende Kosten- und Leistungsrechnung, die Planungsrechnung. 150

151 Bilanzarten Bilanzen Externe Bilanzen Interne Bilanzen Handelsbilanz
Steuerbilanz Sonder- bilanzen Jahres- bilanzen 151 (Abb. Hammer 2012, S. 316)

152 Bilanzstruktur Bilanzstruktur (Inhalte) Aktivseite (Vermögen)
Eigenkapital Fremdkapital Bilanzstruktur (Inhalte) Aktivseite (Vermögen) Passivseite (Kapital) Anlagevermögen Umlaufvermögen Posten der Rechnungsabgrenzung Rückstellungen 152 (Abb. Hammer 2012, S. 316)

153 Kosten- und Leistungsrechnung
Beinhaltet folgende Elemente: Die Kostenartenrechnung, Kostenstellenrechnung, Kostenträgerrechnung, kurzfristige Erfolgsrechnung. 153

154 Die Kostenartenrechnung
Ausgangspunkt der Kosten- und Leistungsrechnung Aufgabe: Die während einer Abrechnungsperiode – im Rahmen des BÜB – aus den Aufwendungen der Finanzbuchhaltung übergeleiteten Kosten (Ist-Kosten) zu erfassen und anzugeben, wie die einzelnen Kosten – als Einzelkosten/ direkt zurechenbare Kosten oder als Gemeinkosten/ indirekt über Kostenschlüssel zuzurechnen – im Rahmen der Kostenstellenrechnung weiter zu berücksichtigen sind.

155 Mögliche Kostenarten 155 (Abb. in Anlehnung an Beschorner/Peemöller 2006, S. 305)

156 Die Kostenstellenrechnung
Aufbauend auf die Ergebnisse der Kostenartenrechnung erfolgt die Zuordnung der Kosten zu den Betriebsbereichen, in denen sie angefallen sind. Kostenstellen: Orte bzw. betrieblichen Bereiche der Kostenentstehung Die Bildung der Kostenstellen kann dabei nach räumlichen Gesichtspunkten, zB Lager, Werkstatt betrieblichen Funktionen, zB Einkauf, Produktion, Verkauf Verantwortungsbereichen, zB Verwaltung, Geschäftsführung abrechnungstechnischen Gesichtspunkten in Haupt- und Hilfskostenstellen erfolgen. Aufgaben: - Verursachungsgerechte Zurechnung der Gemeinkosten auf die Kostenstelle - Darstellung der Leistungsbeziehungen der Kostenstellen untereinander - Bildung von Kalkulationssätzen - Abteilungsbezogene Wirtschaftlichkeitsrechnung

157 Die Kostenstellenrechnung
Hauptkostenstellen: stehen in einer direkten Beziehung zum Kostenträger; sind Positionen, die ihre Leistung direkt an die Leistungsprozesse des Produkts abgeben (Fertigungsbereich, Vertrieb) Bsp.: In einer Maschinenfabrik könnten Fräserei, Bohrerei, Schleiferei, Verwaltung und Vertrieb Hauptkostenstellen sein Hilfskostenstellen: stehen nur in indirektem Zusammenhang mit der betrieblichen Leistungserstellung; Leistungen sind nicht für den Markt, sondern für andere betriebliche Bereiche bestimmt Bsp.: Energieversorgung, Reparaturwerkstatt, EDV-Abteilung, innerbetriebliches Transportwesen, PKW-Dienst

158 Die Kostenträgerrechnung
Damit werden die im Rahmen der Kostenartenrechnung erfassten Kosten entweder direkt – als unmittelbar zuordenbare Einzelkosten – oder indirekt über die Kostenstellenrechnung auf die Kostenträger verteilt. Kostenträger: die betrieblichen Leistungen, - können Absatzleistungen wie Produkte oder Dienstleistungen oder auch innerbetriebliche Leistungen sein - die die verursachten Kosten „tragen“ müssen Ziel: Ermittlung der Herstell- oder Selbstkosten der Kostenträger

159 Der Zusammenhang zwischen Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung
GESAMTKOSTEN GEGLIEDERT IN KOSTENARTEN Kostenartenrechnung GEMEINKOSTEN EINZELKOSTEN Kostenstellenrechnung HAUPTKOSTENSTELLEN HILFSKOSTENSTELLEN Kostenträgerrechnung Gesamtkosten gegliedert nach Kostenarten (Abb. Hammer 2012, S. 320)

160 Gliederung der Plankostenrechnung
Kalkulation zu Voll- oder zu Teilkosten Trennung fixer und variabler Gemeinkosten Plankostenrechnung Starre PKR Keine Trennung fixer und variabler Gemeinkosten Flexible PKR 160 (Abb. Hammer 2012, S. 322)

161 Das Informations- und Kontrollsystem der Unternehmung
Zahleninformationen verbale Informationen Statistik Buchhaltung Berichte diverse Formen aus allen Bereichen Buchungen auf: Bestandskonten, Kostenkonten, Leistungskonten, neutralen Aufwands-/Ertragskonten Kostenrechnung Jahresabschluss Kostenartenrechnung Kalkulation Kostenstellenrechnung kurzfristige Erfolgsrechnung Bilanz Gewinn- und Verlustrechnung Anhang und Lagebericht (weitere) Erläuterungsinformationen Selbständige verbale Informationen Zahlenentwicklung Kennzahlen Soll-/Ist- Vergleiche Wirtschaftlichkeits- kontrolle durch: Soll-/Ist-Vergleiche Entwicklung absoluter Werte (Zeitvergleich) Kennzahlen zu Ertragslage Liquidität Finanzstruktur Vermögensstruktur Soll-/Ist-Vergleiche Diskussionen 161 (Abb. in Ahnlehnung an Luger 1998, S 248)

162 Die Vorgehensweise der klassischen Kostenrechnung und der Prozesskostenrechnung
Vorgehensweise der Prozesskostenrechnung Kostenarten Kostenstellen Kostenträger (Produkte) Teilprozesse Hauptprozesse 162 (Abb. Hammer 2012, S. 324)

163 Target Costing Zielpreis ./. Drifting Costs Zielgewinn =
sofortiger Kostenre- duktionsbedarf weiterer Kostenre- duktionsbedarf Target Costs (Zielkunden) Zielgewinn = Allowable Costs 163 (Abb. Hammer 2012, S. 325)

164 Der Bereich der Personalwirtschaft
164 164

165 Problem- und Aufgabenfelder der Personalwirtschaft - Übersicht
Die Personalpolitik, die Personalplanung, die Personalbeschaffung, der Personaleinsatz, die Personalführung, die Personalentlohnung, die Personalentwicklung, die Personalverwaltung, das Personalcontrolling. 165

166 Problem- und Aufgabenfelder der Personalwirtschaft – im Detail
Die Personalpolitik: die obersten Führungsgremien der Unternehmung sind verantwortlich für die Entwicklung personalpolitischer Leitlinien zur: Mitarbeiterführung, Arbeitsproduktivität, Arbeitsplatzsicherung; Ausgestaltung der Teilbereiche des Personalwesens bzw der Personalwirtschaft: Formulierung personalpolitischer Ziele und Richtlinien für die neun Aufgabenfelder. Die Personalplanung: Konkretisierung der personalpolitischen Zielsetzungen durch die Entwicklung von strategischen und operativen Zielen, Strategien und Maßnahmen für den gesamten Personalbereich Feststellung des quantitativen und qualitativen Personalbedarfs Planung: der Personalbeschaffung, der Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter/des Führungskaders und des Personaleinsatzes, der Personalkosten, des Personalabbaus bzw. der Freisetzung von Mitarbeitern. 166

167 Die Personalbeschaffung:
Beschaffung intern: + Kosteneinsparungen, wenig bis keine Eingliederungsschwierigkeiten, Aufstiegsmöglichkeiten in der eigenen Unternehmung - keine zusätzlichen Qualifikationen und keine neuen Ideen Beschaffung extern: + Einbringung zusätzlicher Qualifikationen, neue Ideen, keine Bevorzugung eines internen gegenüber anderen internen Mitarbeiter - höhere Beschaffungskosten, Demotivation von internen Mitarbeitern Fokus auf: den Anforderungen entsprechende Stellenausschreibungen die Akquisition von Bewerbungen, die Bewerbersuche bzw. die Personalwerbung die Auswahl des geeigneten Bewerbers und die Personaleinstellung Der Personaleinsatz: umfasst: Personaleinführung und -einarbeitung Zuordnung der Arbeitskräfte zu den Arbeitsplätzen Anpassung der Arbeit und der Arbeitsbedingungen an den Menschen/Mitarbeiter 167

168 Die Personalentlohnung:
Die Personalführung: klare Definition der Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten, Über- und Unterordnungen durch die Führungsorganisation entscheidend für die Führungsqualität: Führungsstil und Führungsverhalten der den Mitarbeitern übergeordneten Führungsebenen Die Personalentlohnung: umfasst: Schaffung monetärer Anreize Lohnformen Schaffung nicht-monetärer Anreize Berücksichtigung von motivationstheoretischen Ansätzen Ziel der Personalentlohnung: leistungsgerecht zu entlohnen, zur Mitarbeiterzufriedenheit beizutragen, zusätzliche Motivation zu schaffen. 168

169 Die Personalentwicklung:
umfasst alle Maßnahmen, um die Mitarbeiter in Bezug auf ihren fachlichen/psychologischen Reifegrad weiterzuentwickeln Aufgaben der Aus- und Weiterbildung, Laufbahnförderung und Karriereplanung. Ziel der Personalentwicklung: unternehmensbezogen: Weiterentwicklung der Mitarbeiter adäquat der Markt- und Wettbewerbsdynamik als Beitrag zur Existenzsicherung personenbezogen: Wahrnehmung der Führungsverantwortung Die Personalverwaltung: umfasst: Personalbestandsführung Lohn- und Gehaltsabrechnung und -auszahlung Administration aller Vorgänge im Bereich der Personalwirtschaft inkl. Organisation von Versetzungen, Freisetzungen etc. 169

170 Das Personal-Controlling:
laufende Überprüfung der Effektivität und Effizienz der Personalwirtschaft unter Bezugnahme auf sowohl die Personalstrategie als auch das Personalbudget Generierung und Umsetzung der notwendigen Steuerungsinformationen Personalwirtschaft generell wichtig: gewinnt zunehmend an strategischer Bedeutung: insb. in Wirtschaftssektoren, die eine hohe Personalintensität aufweisen und die Personalkosten einen hohen Anteil an den Gesamtkosten ausmachen Globalisierung der Wirtschaft  betrifft auch Personalwirtschaft Notwendigkeit der Qualifizierung der Mitarbeiter als Wettbewerbsfaktor Beitrag in Richtung „Human-Ressource-Management“ – Befriedigung von Mitarbeiterbedürfnissen 170

171 Methoden und Modelle der Personalwirtschaft (1)
Ermittlung des Personalbedarfes im Rahmen der Personalplanung Brutto-/Nettobedarf quantitativer/qualitativer Bedarf Personalauswahl im Rahmen der Personalbeschaffung Bewerbungsauswertungen, Grobselektion Interviewrunden, Tests, Untersuchungen, Assessment-Center finale Interviews Einstellung/Ablehnung „Anreicherung“ der Arbeit im Rahmen des Personaleinsatzes Job enlargement (Arbeitsausweitung) Job enrichment (Arbeitsanreicherung) Job rotation (Arbeitsplatzwechsel) teilautonome Gruppen 171

172 Methoden und Modelle der Personalwirtschaft (2)
Leistungsförderung im Rahmen der Personalentlohnung/-führung monetäre Entlohnung: Zeitlohnsystem, Leistungslohnsystem, Ergebnisbeteiligungen, freiwillige Sozialleistungen. nicht-monetäre Anreize: Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten, Aufstiegs-/Karrieremöglichkeiten, Arbeitszeit- bzw Erholungs- und Urlaubsregelungen Theorie von Maslow, Theorie von Herzberg Personal-Controlling Modelle der Personalkostenrechnung und -budgetierung (inputorientierte Modelle) Personal-Wirkungsanalysen (outputorientierte Modelle) Personalwirtschaftlichkeitsrechnungen iSv Kosten-/Nutzen-Analysen (Input-/Output-Modelle) 172

173 Der Bereich der Finanzwirtschaft
173

174 Grundlegendes zu Investition und Finanzierung
Verwendung finanzieller Mittel Finanzierung: Herkunft der finanziellen Mittel dient der Schaffung von Kapital Finanzmanagement/betriebliche Finanzwirtschaft beinhaltet: die Aufbringung des Kapitals, die Verwendung von Kapital und die Bindung des Kapitals in bestimmten Vermögensbeständen, dessen Rückerstattung. 174 (Vgl. Lechner/Egger/Schauer 2005, S. 223)

175 Zusammenhänge zwischen Kapital, Vermögen, Finanzierung und Investition
Bestandsgrößen (statisch) Finanzierung Investition Kapital Vermögen Definanzierung Desinvestition Vorgänge 175 (Abb. in Ahnlehnung an Thommen 2009, S 570)

176 Problem- und Aufgabenfelder der Investition
Bedeutung und Stellenwert von Investitionen: besitzen strategischen Charakter: Existenzsicherung, Erhaltung und Ausbau der Wettbewerbssituation haben längerfristige Auswirkungen iSv Kapitalbindung, Zinsbelastungen etc. verbunden mit hohen Risiken: Marktrisiken, Finanzierungsrisiken, technische Risiken unüberlegt getroffene oder „falsche“ Investitionen verursachen Opportunitätskosten Investitionsprojekte tangieren in ihren Auswirkungen mehrere Bereiche der Unternehmung 176

177 Arten von Investitionen: Investitionen iwS:
umfassen Investitionen in Vermögenswerte aller Unternehmensbereiche unabhängig von ihrer bilanziellen Erfassbarkeit oder Erfassung. Investitionen ieS: fokussiert auf Investitionen in ganz bestimmte Unternehmungsbereiche, zB Investitionen in das materielle Anlagevermögen Gebräuchlich ist auch die Unterscheidung zwischen Gründungsinvestitionen und: Im Rahmen der Errichtung von Unternehmungen: zB Anschaffung von Grundstücken, Gebäuden und Anlagen Investitionen während der laufenden Betriebstätigkeit: Ersatzinvestitionen, Erweiterungsinvestitionen, Rationalisierungsinvestitionen, Diversifikationsinvestitionen. 177

178 Inhaltliche Gliederung von Investitionen
Investitionsarten Sachinvestitionen Finanzinvestitionen Immaterielle Investitionen Anlage- vermögen Beteiligungen Know How Marke Umlauf- vermögen Finanzierungen Rechte 178 (Abb. Hammer 2012, S. 286)

179 Die Investition als Problemlösungs- und Entscheidungsprozess:
Analog zum generellen Prozess der Führung lässt sich der Investitionsprozess in folgende Phasen gliedern: Investitionsplanung Analyse der Ausgangslage für die Investition, Festlegung der Investitionsziele und Planung der durchzuführenden Maßnahmen Organisation der Realisierung Festlegung der Verantwortlichkeiten für die Durchführung Realisierung bzw Durchführung Durchführung der Maßnahmen für die Implementierung der Investition Kontrolle Messung des Zielerreichungsgrades bzw Reflexion der Resultate Die Investitionsplanung schafft die Grundlage für die nachfolgenden Phasen und leistet durch Ausarbeitung von Investitionsalternativen, Abklärung der Realisierbarkeit der einzelnen Alternativen, Formulierung eines Investitionsantrages wertvolle Arbeit im Rahmen der Vorbereitung der Investitionsentscheidung. 179

180 Problem- und Aufgabenfelder der Finanzierung
Bedeutung und Stellenwert der Finanzierung: oberstes Ziel der Finanzierung: Aufrechterhaltung des finanziellen Gleichgewichts kurzfristige - langfristige Aspekte: Liquidität: Wahrnehmung der fälligen Zahlungspflichten - Aufrechterhaltung einer Kapitalstruktur Rentabilität strategische Bedeutung der Finanzierung: determiniert die Vermögens- und Kapitalstruktur einer Unternehmung, deren Verschuldungsgrad und Kreditwürdigkeit, und beeinflusst die Stabilität derselben. Die Bedeutung der Finanzierung ist auch aus folgenden Teilfunktionen abzuleiten: Beschaffung und Freisetzung der Finanzmittel, Bewältigung des Zahlungsverkehrs, Planung aller finanzwirtschaftlichen Vorgänge in der Unternehmung – Finanzplanung, Kontrolle und Controlling der Finanzierungsvorgänge inkl. Umwandlung der Finanzmittel in Sach- und Finanzanlagen. 180

181 Arten der Finanzierung:
aus dem Umsatzprozess - Finanzierung aus Gewinnen - Finanzierung aus Rückstellungen - Finanzierung aus Abschreibungen aus Vermögensumschich- tungen - Kapitalfreisetzung im Anlagevermögen - Kapitalfreisetzung aus dem Umlaufvermögen Finanzierungs- formen Außenfinanzierung Innenfinanzierung Eigenfinanzierung (Beteiligungsfinanzierung) Fremdfinanzierung (Kreditfinanzierung) Subventionsfinanzierung 181 (Abb. in Ahnlehnung an Lechner/Egger/Schauer 2008, S 227 f)

182 Finanzplanung und Finanzmanagement:
Situative Liquiditätssteuerung Längerfristige Planung der Finanzgebarung Kapitalbedarfs- planung Kapitalfonds- planung Investitions- planung Finanzierungs- planung Planung des Kapitalentzugs Desinvestitions- planung Tilgungsplanung Steuerplanung Gewinnausschüttungsplanung 182 (Abb. in Ahnlehnung an Lechner/Egger/Schauer 2008, S 282)

183 Methoden und Modelle der Finanzwirtschaft
Verfahren der Investitionsrechnung Verfahren der Investitionsrechnung Dynamische Verfahren Statische Verfahren Kapitalwertmethode Kostenvergleich Interne Zinsfußmethode Gewinnvergleich Annuitätenmethode Rentabilitätsvergleich Amortisationsrechnung 183 MAPI - Verfahren (Abb. Hammer 2012, S. 293)

184 Methoden und Modelle der Finanzplanung und des -managements
Methodik der Finanzplanung: Bedarfsplan Beschaffungsplan Durchführungsplan PHASEN Methoden / Instrumente - Vorschaurechnung für die zukünftigen finanziellen Bedürfnisse - Kapitalbedarfsrechnung - Beschaffungsplanung - Finanzmitteldeckungsplan - Planung der Finanzbewegungen im Detail - Durchführungsplan - Methoden des betrieblichen Finanzmanagements: Kapitalflussrechnung, Erfolgs- und Finanzanalyse.  Finanzierungsregeln beachten! 184 (Abb. Hammer 2012, S. 301)

185 Modul 5 Strategische Unternehmensführung 185

186 Das Modell der strategischen Unternehmensführung
Unternehmerische Vision Unternehmungspolitik Umsetzung Organisation Direktiven Strategien Unternehmungskultur Prozesse Richtungsweisung Internalisierung Wegbeschreibung Willensbildung Willensdurch-setzung Willenssicherung Zeitbestimmung Beschleunigung Verzögerung Analyse Kritik Begründung Zwecksetzung Verdichtung Gestaltung Beobachtung Informations-verarbeitung Interpretation ORIENTIERUNG HANDHABUNG DYNAMISIERUNG STRUKTURIERUNG DEUTUNG ETHISCHE REFLEXION Stakeholder 186 (Abb. Hammer 2012, S. 235)