 Fokus: Die Zukunft des Gesundheitswesens 2015

Präsentation zum Thema: "                                                         Fokus: Die Zukunft des Gesundheitswesens 2015"—  Präsentation transkript:

1 Strategische Ausrichtung einer Einrichtung - Die neue Rolle der HL und PDL -
                                                         Fokus: Die Zukunft des Gesundheitswesens 2015 Begrüßung der Teilnehmer Verweis auf Gefahren und Probleme bei der Organisationsentwicklung

2 Ihr Referent Dr. Christian Loffing Diplom-Psychologe
Diplom-Betriebsökonom 15 Jahre Berufserfahrung in leitender Funktion im Gesundheitswesen Vorstandsmitglied einer Stiftung Inhaber von 3 eigenen Unternehmen Autor von 13 Büchern und mehr als 100 Fachartikeln Lehrbeauftrager für das Fach Unternehmensführung an der Steinbeis-Hochschule Berlin

3 Ablauf der Veranstaltung
Einleitung Workshop-Ziele Basis der Informationen Prognose vs. Szenario Grundlagen Szenario-Management 4 Szenarien im Vergleich Gesundheitswesen als Wirtschaftstreiber Gesundheit ist Nebensache Zwei-Klassen-Gesundheitswesen Gesundheit goes Lifestyle Ableitung von Handlungsstrategien Gruppenarbeiten und Präsentation der Ergebnisse Diskussion, Ausblick und Zusammenfassung Verweis auf CD und Mehrwert

4 Workshop-Ziele  „Wir wollen einen Blick in die Zukunft werfen“
Szenarien für die Zukunft des Gesundheitswesens in Deutschland entwickeln Perspektiven und Strategien für das eigene Unternehmen ableiten  Fokus: Die Zukunft des Gesundheitswesens 2015

5 Basis international anerkannter Ansatz des Szenario-ManagementTM
wiss. Erkenntnisse seriöser, renommierter Forscher und Unternehmen ScMI AG, Paderborn Zukunftsinstitut GmbH, Frankfurt am Main St. Galler Zentrum für Zukunftsforschung, St. Gallen seriöse Quellen Harvard Business Manager Regierungsberichte Stat. Bundesamt

6 Rosige Zukunft?

7 Rosige Zukunft?

8 Wandel erforderlich! 2010: 

9 Was erwartet uns? ?

10 Zukunft oder Gegenwart?
ein Mensch saugt in seinem Leben zwischen 4000 Std. und Std. lang Staub! Gegenwart! Handzeichenabfrage zu Kauf des Gerätes für 250,- Euro – Verweis auf Bestellzettel

11 Zukunft oder Gegenwart?
Kennen Sie die Firmen Sanyo und Secom? Gegenwart!

12 Zukunft oder Gegenwart?
„Mein Name ist Wakamaru!“ Gegenwart!

13 Sind Roboter unsere Zukunft?

14 Prognose vs. Szenario 1/4 Übliche Prognosen versagen!
aufgrund der Komplexität der Einflussfaktoren und des fortschreitenden Wandels versagen übliche Prognosen früher und gefährden das Unternehmen 1/4

15 Prognose vs. Szenario jeder Trend wird durch bestimmte Einflussfaktoren bestimmt Faktoren, die den Roboter-Einsatz in Deutschland hemmen: Kulturelle Aspekte Das Individuum Rechtliche Hürden – Gesetze: Sicherheitsbestimmungen etc. 2/4

16 Prognose vs. Szenario 3/4 Was sind Szenarien?
Szenarien sind prägnante Beschreibungen verschiedener, denkbarer „Zukünfte“ insofern dürfen sie nicht als exakte Prognosen der einen, zu erwartenden Zukunft missverstanden werden das Ziel einer Szenarioentwicklung ist es vielmehr, mit mehreren Bildern den „Raum der Möglichkeiten“ aufzuzeigen und so zukunftsrobuste Entscheidungsfindung zu ermöglichen 3/4

17 Prognose vs. Szenario 4/4 Szenarien bereiten auf „Zukünfte“ vor!
Szenarien bieten im Gegensatz zu Prognosen Spielräume, die strategisches Management sicherer machen Szenario A Szenario B 4/4

18 Szenario-ManagementTM
Szenarien bieten Vorteile! Szenarien sind systematisch entwickelte Zukunftsbilder, an denen sich Führungskräfte in unsicheren Planungssituationen orientieren können Szenario-ManagementTM ist die Verknüpfung von: zukunftsoffenem Denken vernetztem Denken und strategischem Denken und Handeln 1/17

19 Szenario-ManagementTM
Zukunftsoffenes Denken heißt: Ungewissheit einbeziehen Veränderung ist heute die Regel – allzu starre Vorhersagen scheitern daher müssen sich Unternehmen und Organisationen im strategischen Planungsprozess von den Vorstellungen einer prognostizierbaren Zukunft verabschieden Tipp: statt dessen sollten sie alternative Zukunftspfade voraus denken und diese „multiple Zukunft“ in ihre Strategieplanung einbinden Verweis auf Wahlen in 2006 2/17

20 Szenario-ManagementTM
Vernetztes Denken heißt Komplexität handhaben viele Märkte und Branchen wachsen zusammen die Menge der relevanten Einflussfaktoren nimmt zu – ihr Zusammenwirken lässt sich kaum noch überblicken Tipp: daher müssen Unternehmen und Organisationen die Wirkzusammenhänge und das Verhalten solcher Systeme verstehen lernen; erst dann lassen sich möglichst prägnante Strategien entwickeln 3/17

21 Szenario-ManagementTM
Strategisches Denken heißt Wettbewerb antizipieren langfristig erfolgreiche Unternehmen und Organisationen dürfen sich nicht allein auf den kurzfristigen Erfolg konzentrieren – und sich schon gar nicht auf dem gegenwärtigen Erfolg ausruhen Tipp: angesichts des sich verschärfenden Wettbewerbs gilt es vielmehr, die zukünftigen Möglichkeiten und Risiken frühzeitig zu identifizieren und flexibel in den Prozess der strategischen Ausrichtung einzubinden 4/17

22 Die Szenarien

23 Szenario-ManagementTM
Szenarioentwicklung in 4 Schritten Schritt: Welche Schlüsselfaktoren bestimmen das Szenariofeld? Schritt: Wie könnten sich die Schlüsselfaktoren entwickeln? Schritt: Wie lassen sich die einzelnen Projektionen miteinander verknüpfen? Schritt: Welche Kräfte wirken innerhalb und zwischen den Szenarien? 5/17

24 Szenario-ManagementTM
Szenarioentwicklung in 4 Schritten Schritt: Welche Schlüsselfaktoren bestimmen das Szenariofeld? 6/17

25 Szenario-ManagementTM
Schritt 1: Schlüsselfaktoren es konnten 98 Einflussfaktoren ermittelt werden, die maßgeblichen Einfluss auf die Zukunft im Gesundheitswesen haben 7/17

26 Szenario-ManagementTM
Schritt 1: Schlüsselfaktoren aus den 98 Einflussfaktoren wurden mithilfe einer Vernetzungsanalyse wiederum 18 Schlüsselfaktoren gebildet, die treibende Kräfte der Zukunft sind 8/17

27 Szenario-ManagementTM
Schlüsselfaktoren Teil 1 Individuelles Gesundheitsverhalten Freizeit und Fitness Preis-Leistungs-Verhältnis der KV´s Struktur der Krankenversicherungsbranche Rolle der Ärzte Wettbewerb unter Ärzten und Krankenhäusern Ärzte und Krankenhausnetzwerke Entwicklungspotenzial der Pharmabranche F&E im Gesundheitswesen 9/17

28 Szenario-ManagementTM
Schlüsselfaktoren Teil 2 Alternative Heilmedizin Arbeitsmedizin Präventivmedizin Materielle und soziale Sicherheit Bedeutung sozialer Gruppen – Hilfe bei Krankheit Regulierungsgrad im Gesundheitswesen Wirtschaftszweig Gesundheit IT&K in Gesellschaft und Wirtschaft Bio- und Gentechnologie 10/17

29 Szenario-ManagementTM
Szenarioentwicklung in 4 Schritten Schritt: Wie könnten sich die Schlüsselfaktoren entwickeln? 11/17

30 Szenario-ManagementTM
Schritt 2: Entwicklung von Zukunftsprojektionen hier wurden für jeden Schlüsselfaktor mögliche zukünftige Zustände ermittelt und beschrieben die Ungewissheit der Schlüsselfaktoren wird dabei durch kritische Dimensionen beschrieben so entstehen multidimensionale Zukunftsprojektionen 12/17

31 Szenario-ManagementTM
Schritt 2: Entwicklung von Zukunftsprojektionen Beispiel für SF 1: Individuelles Gesundheitsverhalten Investitionen primär in das äußere Erscheinungsbild – Schönheitskult Umfassende Investitionen in die eigene Gesundheit Bei der Gesundheit wird gespart Strenges Kosten-Nutzen-Verhalten bei Gesundheitsinvestitionen 13/17

32 Szenario-ManagementTM
Szenarioentwicklung in 4 Schritten Schritt: Wie lassen sich die einzelnen Projektionen miteinander verknüpfen? 14/17

33 Szenario-ManagementTM
Schritt 3: Verknüpfung der Zukunftsprojektionen zu Szenarien Konsistenzbewertung: Ist es vorstellbar, dass zwei Zukunftsprojektionen zusammen in einem schlüssigen Szenario vorkommen? unter Verwendung einer Clusteranalyse werden anschließend zwei bis sechs sinnvolle Szenarien ermittelt, die den „Raum der Möglichkeiten“ bestmöglich abbilden solche Konsistenzbewertungen bilden die Grundlage, um mit Hilfe einer Software alle denkbaren Zukunftsbilder, die so genannten Projektionsbündel, durchzuspielen 15/17

34 Szenario-ManagementTM
Szenarioentwicklung in 4 Schritten Schritt: Welche Kräfte wirken innerhalb und zwischen den Szenarien? 16/17

35 Szenario-ManagementTM
Schritt 4: Analyse der Szenarien und ihres Zusammenwirkens abschließend werden charakteristische Elemente der einzelnen Szenarien identifiziert mit einem Zukunftsraum-Mapping werden die Szenarien und denkbaren Entwicklungspfade visualisiert 17/17

36 Die Szenarien

37 Wirtschaftstreiber Gesundheitswesen
Szenario I Wirtschaftstreiber Gesundheitswesen

38 Szenario I Wirtschaftstreiber Gesundheitswesen
in Deutschland hat ein Großteil der Bevölkerung die Bedeutung der eigenen Gesundheit erkannt entsprechend sind die Menschen bereit, viel Geld in ihr Wohlbefinden zu investieren, wobei sie sich gerne von Ärzten ihres Vertrauens beraten lassen der Gesundheitssektor wird durch diese gesteigerte Nachfrage nachhaltig gestärkt und ist ein bedeutendes Standbein der Wirtschaft

39 Szenario I Wirtschaftstreiber Gesundheitswesen
Woran wir das Szenario I erkennen: ausgeprägtes Gesundheitsbewusstsein hohe Investitionsbereitschaft in den Körper und die Gesundheit enge soziale Beziehungen zwischen Arzt und Patient komplexe Rolle der Ärzte bundesweites, formelles Ärztenetzwerk vollständige Deregulierung des Gesundheitswesens großer, sehr rentabler Wirtschaftszweig Gesundheit

40 Szenario I Wirtschaftstreiber Gesundheitswesen
Erfolgreiche Unternehmensstrategien Entwicklung zum Gesundheitszentrum Kooperation mit anderen Dienstleistern – ganzheitliches und umfassendes Angebot Neue Geschäftsfelder: z.B. Vertrieb von Gesundheitsprodukten

41 Preventicum GmbH Klinik für Diagnostik
Büropark Bredeney Theodor-Althoff-Straße Essen Telefon 0201/ Telefax 0201/

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43 Gesundheit ist Nebensache
Szenario II Gesundheit ist Nebensache

44 Szenario II Gesundheit ist Nebensache
die Bevölkerung hat kaum Gesundheitsbewusstsein und investiert auch wenig in den eigenen Körper oder die Gesundheit das Sozialsystem in Deutschland funktioniert gut, aber die starke Regulierung im Gesundheitswesen schränkt den Wettbewerb deutlich ein die Ärzte gehen kaum Kooperationen ein und pflegen lediglich eine zweckmäßige Beziehung zu den Patienten als Ergebnis dessen ist das Gesundheitswesen ein kleiner, sehr unrentabler Wirtschaftszweig

45 Szenario II Gesundheit ist Nebensache
Woran wir das Szenario II erkennen: wenig Gesundheitsbewusstsein Sozialstaat starke Regulierung Rolle der Ärzte beschränkt sich auf die Behandlung von Krankheiten kleiner unrentabler Wirtschaftszweig

46 Szenario II Gesundheit ist Nebensache
Erfolgreiche Unternehmensstrategien Konzentration auf Basisleistungen Preisführerschaft bei Erfüllung geforderter Qualität enge Kooperationen zur Gewinnung neuer Kunden

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48 Zwei-Klassen-Gesundheitssystem
Szenario III Zwei-Klassen-Gesundheitssystem

49 Szenario III Zwei-Klassen-Gesundheitswesen
Gesundheit spielt in der Bevölkerung eine wichtige Rolle, jedoch ist die Investitionsbereitschaft auf Grund der wirtschaftlichen Entwicklung eingeschränkt während der wohlhabende Teil leicht für gesundheitsrelevante Neuerungen zu gewinnen ist, muss die breite Bevölkerung sparen in der Ärzteschaft haben sich große, umfangreiche Netzwerke entwickelt, in die auch weitere Gesundheitsdienste integriert werden die mangelnde Effizienz des Gesundheitswesens führt zu hohem Arbeitvolumen und steigenden Kosten

50 Szenario III Zwei-Klassen-Gesundheitswesen
Woran wir das Szenario III erkennen: qualitativ schlechte Entwicklung der Wirtschaft stark ausgeprägtes Gesundheitsbewusstsein der Bevölkerung Zwei-Klassen-Medizin durch Polarisierung des Wohlstandes nur oberflächliche Beziehung zwischen Patienten und Ärzten große Ärztenetzwerke

51 Szenario III Zwei-Klassen-Gesundheitswesen
Erfolgreiche Unternehmensstrategien Angebot für Premium-Kunden hohe Qualität Zusatzangebote Angebot für Zweite-Klasse-Kunden Preisführerschaft

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53 Gesundheit goes Lifestyle
Szenario IV Gesundheit goes Lifestyle

54 Szenario IV Gesundheit goes Lifestyle
die Bevölkerung achtet nur bedingt auf Gesundheitsaspekte sie kann es sich jedoch leisten, umfangreiche Investitionen in ihren Körper zu tätigen, so dass sich ein Schönheitskult entwickelt in der Ärzteschaft entwickeln sich keine nennenswerten Kooperationen ihre primäre Aufgabe ist die Behandlung von Krankheiten, und die Beziehung zum Patienten ist in der Regel gut das Ergebnis der beschriebenen Entwicklung ist ein Wirtschaftszweig mit geringem Arbeitsvolumen, aber hohem Anteil am BIP

55 Szenario IV Gesundheit goes Lifestyle
Woran wir das Szenario IV erkennen: qualitativ und quantitativ starke Entwicklung der Wirtschaft wenig ausgeprägtes Gesundheitsbewusstsein der Bevölkerung Fokussierung der Bevölkerung auf ihr äußeres Erscheinungsbild Eigenständigkeit der einzelnen Ärzte dynamische Entwicklung der Pharmabranche schlanker, rentabler Wirtschaftszweig Gesundheitswesen

56 Szenario IV Gesundheit goes Lifestyle
Erfolgreiche Unternehmensstrategien Neue Zielgruppen und Angebote in Sachen Gesundheitsförderung Preisführerschaft bei pflegerischen Leistungen, die den Schönheitskult nicht bedienen

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58 Woran glauben Sie? ? Abfrage

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60 Zwei-Klassen-Gesundheitssystem
Meine Einschätzung Zwei-Klassen-Gesundheitssystem

61 Things to do Effektives und effizientes Management
Aufgabenbezogenes Management Personenbezogenes Management Strukturbezogenes Management Prozessbezogenes Management

62 Things to do Aufgabenbezogenes Management
Die aufgabenorientierte Unternehmensführung ist die tätigkeitsbezogene Gestaltung eines Unternehmens als Ganzes Von der Zielsetzung des Unternehmens ausgehend sind für jede Ebene des Unternehmens Aufgaben zu definieren, die von den jeweiligen Aufgabenträgern zu erfüllen sind Ziele setzen Planen Entscheiden Durchführen Kontrollieren

63 Things to do Personenbezogenes Management
Die personenbezogene Unternehmensführung ist die situationsbezogene Beeinflussung der Mitarbeiter, die unter Einsatz von Führungsinstrumenten auf einen gemeinsam zu erzielenden Erfolg hin ausgerichtet ist

64 Things to do Strukturbezogenes Management
Unter strukturbezogener Unternehmensführung ist die organisationsbezogene Gestaltung und Entwicklung des Unternehmens zu verstehen. Die Unternehmensleitung hat zu entscheiden, welche Organisationsstruktur das Unternehmen haben soll und wie diese zu organisieren ist

65 Things to do Prozessbezogenes Management
Die prozessbezogene Unternehmensführung ist die phasenbezogene Gestaltung, Steuerung und Entwicklung eines Unternehmens als Ganzes

66 Things to do Organisationsentwicklung, allgemein
„Unter der lernenden Organisation ist eine Organisation zu verstehen, die fähig ist, Wissen zu generieren, zu sammeln und zu vermitteln, und die ihr Verhalten auf der Grundlage gewonnener Einsichten verändern kann“ (Garvin, 1993)

67 Things to do Organisationsentwicklung, aktuell
Heute sind die Unternehmen erfolgreich, die: Entscheidungen dezentral fällen Eine flache Hierarchie haben Sich auf Kernkompetenzen konzentrieren Eine Prozessorientierung haben und Teamarbeit eingeführt haben Front-line Empowerment

68 Things to do Effektives und effizientes Marketing
heute wird Marketing überwiegend als Ausdruck für eine umfassende Philosophie und Konzeption des Planens und Handelns gesehen, bei der – ausgehend von systematisch gewonnenen Informationen – alle Aktivitäten eines Unternehmens konsequent auf die gegenwärtigen und künftigen Erfordernisse der Märkte ausgerichtet werden, mit dem Ziel der Befriedigung von Bedürfnissen des Marktes und der individuellen Ziele

69 Gruppenarbeiten Themenschwerpunkte Alleinstellungsmerkmal
Modernes Management Einbindung der Mitarbeiter

70 Gruppenarbeiten a) Alleinstellungsmerkmal
Wie positionieren wir uns in den nächsten Jahren? Was soll uns zukünftig auszeichnen? Wie sichern wir unseren Erfolg trotz des Vormarsches alternativer Wohn- und Betreuungsformen?

71 Gruppenarbeiten b) Modernes Management
Welche Veränderungen kommen intern auf uns zu (z.B. Zunahme dementer Bewohner)? Wie bewältigen wir diese Herausforderungen? Welche Maßnahmen der Personal- und Organisationsentwicklung sind notwendig?

72 Gruppenarbeiten c) Einbindung der Mitarbeiter
Wie motivieren wir Mitarbeiter für die Herausforderungen der Zukunft? Wie binden wir Mitarbeiter an unsere Einrichtungen? Welche Qualifikationen werden in Zukunft gefragt sein? Wie gewährleisten wir eine strategieorientierte Personalentwicklung?

73 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!
Dr. Christian Loffing