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1 Internationaler Controller Verein eV | www.controllerverein.com | AK Berlin-Brandenburg | 57. AKT 17.-18.09.2015 | Seite 1 57. Arbeitskreis Berlin-Brandenburg 17./18. September 2015 Modern Budgeting Gruppenarbeit Internationaler Controller Verein eV

2 Internationaler Controller Verein eV | www.controllerverein.com | AK Berlin-Brandenburg | 57. AKT 17.-18.09.2015 | Seite 2 Internationaler Controller Verein eV Gruppe 1  Wie kann ein Controller den Prozess zu einer modernen Budgetierung anstoßen bzw. seinen CFO dabei unterstützen, die Bereitschaft der mittleren Führungskräfte zu bekommen? Wie kommen wir von den Erwartungen des Managements weg, einen Plan und ein Budget zu berechnen? Mitglieder Arbeitsgruppe 1: Harald, Bärbel, Renate, Carsten F.

3 Internationaler Controller Verein eV | www.controllerverein.com | AK Berlin-Brandenburg | 57. AKT 17.-18.09.2015 | Seite 3 Internationaler Controller Verein eV Gruppe 1  Gründe / Auslöser für Wandlung im Budgetprozess  Verbindung zwischen Strategie und Kernpunkten des Geschäftes ist nicht mehr klar erkennbar  Fehlende Transparenz und Erkenntnisse zu kausalen Zusammenhängen durch Überdeckung mit zu vielen Details  Abteilungen „verstehen“ das Budget nicht mehr und unterstützen damit das Budget nicht  Aufwand im Controllerservice ist unverhältnismässig zu den strategischen Schwerpunkten und zur Story des Budgets

4 Internationaler Controller Verein eV | www.controllerverein.com | AK Berlin-Brandenburg | 57. AKT 17.-18.09.2015 | Seite 4 Internationaler Controller Verein eV Gruppe 1  Unterstützung des CFO / Management / Führungskräfte für ihre Bereitschaft durch Herausarbeiten der Vorteile des Modern Budgeting  Erwartungshaltungen des Managements an ein Budget abstimmen / vereinbaren – Ziel des Budgets  Konzentration auf Kernthemen und strategische Schwerpunkte: * Output / Volumenthemen * Strategische / Sonderthemen * Grundfunktionen zur Sicherung des Geschäftsbetriebes  Klare Botschaften / Story und Transparenz * Was verändert sich warum ? * Klassische Überleitung / „Bridge“

5 Internationaler Controller Verein eV | www.controllerverein.com | AK Berlin-Brandenburg | 57. AKT 17.-18.09.2015 | Seite 5  Chance mehr vorwärts zu steuern als Ressourcen für die Vergangenheitsanalyse zu verschwenden  Zeitfaktor Internationaler Controller Verein eV Gruppe 1  Unterstützung des CFO / Management / Führungskräfte für ihre Bereitschaft durch Herausarbeiten der Vorteile des Modern Budgeting

6 Internationaler Controller Verein eV | www.controllerverein.com | AK Berlin-Brandenburg | 57. AKT 17.-18.09.2015 | Seite 6 Internationaler Controller Verein eV Gruppe 2  Wie kann die Verbindung zwischen Strategie und Budget hergestellt werden? Wie nehmen wir die Führungskräfte auf diesem Weg mit? Mit welchen Widerständen ist zu rechnen und wie gehen wir damit um? Wieviel Aufwand ist für eine Budgetierung gerechtfertigt? Wie ist es möglich, mit Korridoren / Szenarien zu arbeiten? Mitglieder Arbeitsgruppe 2: Carsten S., Fabian, Melanie, Herwig, Christiane, Christine

7 Internationaler Controller Verein eV | www.controllerverein.com | AK Berlin-Brandenburg | 57. AKT 17.-18.09.2015 | Seite 7 Internationaler Controller Verein eV Gruppe 2  Wie kann die Verbindung zwischen Strategie und Budget hergestellt werden?  Den Strategieprozess leben!  Strategie -> Mittefristplanung -> Ziele -> Ressourcen -> Budget …und in die Gegenrichtung!  Grundsätze/ Empfehlungen für den Strategieprozess: Commitment vom Vorstand und der Hierarchie, einfach Planung, Blickrichtung Markt, aktive Strategiefindung, Planungstiefe möglichst reduzieren, Nutzung von Korridoren und Szenarien, auf Flexibilität achten, Umfang der Strategie und Betrachtungszeitraum definieren, Strategie muss operationalisiert werden, Mitnehmen & Leben

8 Internationaler Controller Verein eV | www.controllerverein.com | AK Berlin-Brandenburg | 57. AKT 17.-18.09.2015 | Seite 8 Internationaler Controller Verein eV Gruppe 2  Wie nehmen wir die Führungskräfte auf diesem Weg mit?  Verantwortung übergeben  Bewusstsein schärfen  Notwendigkeit aufzeigen  Gestaltungsauftrag/-möglichkeiten anzeigen  Einbindung in den Prozess  Transparenz schaffen  Gruppe mit gemeinsamen Zielen („Team“)  Vertrauenskultur leben  Anreize(?)

9 Internationaler Controller Verein eV | www.controllerverein.com | AK Berlin-Brandenburg | 57. AKT 17.-18.09.2015 | Seite 9 Internationaler Controller Verein eV Gruppe 2  Mit welchen Widerständen ist zu rechnen und wie gehen wir damit um?  Verantwortung- / Machtverlust  Negative Komponente Veränderung  Herausstellen was Bestand hat und Notwendigkeit für Gesamtunternehmen herausstellen  Nutzen wird in Frage gestellt  adressatengerechte Kommunikation  Zusätzlicher Aufwand  Sinnhaftigkeit herausstellen  Schnelligkeit der Veränderungen/Rahmenbedingungen  Beständigkeit nur partielle Anpassung  Fehlende Kompetenzen  Weiterbildung

10 Internationaler Controller Verein eV | www.controllerverein.com | AK Berlin-Brandenburg | 57. AKT 17.-18.09.2015 | Seite 10 Internationaler Controller Verein eV Gruppe 2  Wieviel Aufwand ist für eine Budgetierung gerechtfertigt?  Ziel einen kontinuierlichen Prozess zu etablieren, Aufwand im ersten Jahr ca. doppelt so hoch wie dann in Folgejahren, durch klare Verantwortungsstrukturen und Vertrauen gering halten  Aufwand - 1. Führungsebene  Strategie3 Tage  Planung3 Tage  Budget2 Tage  Aufwand bleibt auf den Ebenen gleich verschiebt sich aber je niedriger die Ebene weiter in die operativen Teile Strategie Plan Budget Verteilung des Aufwands

11 Internationaler Controller Verein eV | www.controllerverein.com | AK Berlin-Brandenburg | 57. AKT 17.-18.09.2015 | Seite 11 Internationaler Controller Verein eV Gruppe 3  Wie seht Ihr die Chancen und Risiken, die Katrin beschrieben hat? Was seht Ihr anders? Was würdet Ihr ergänzen? Wie soll damit umgegangen werden? Mitglieder Arbeitsgruppe 3: Katrin, Dieter, Michael, Sascha

12 Internationaler Controller Verein eV | www.controllerverein.com | AK Berlin-Brandenburg | 57. AKT 18.09.2015 | Seite 12 Internationaler Controller Verein eV Gruppe 3 Chancen und Risiken werden abhängig vom Betrachter unterschiedlich definiert Grundsätzlich ist es für jedes Unternehmen anzuwenden – wenn es möglich ist, eine Kultur zu schaffen, welche das Vertrauen und die Zielorientierung unterstützt Denkansatz Umsatz / Operativer Gewinn = Unternehmenserfolg – Plane strategische „Kosten sind Sache von Finanz“ Denkansatz Budget als Motivation zur Kostensenkung (traditionelle Methode) Bereichsleiter wird motiviert Kosten einzusparen Chance – vorhandene finanzielle Mittel werden zielbezogen vergeben

13 Internationaler Controller Verein eV | www.controllerverein.com | AK Berlin-Brandenburg | 57. AKT 18.09.2015 | Seite 13 Internationaler Controller Verein eV Gruppe 3 Chancen und Risiken werden abhängig vom Betrachter unterschiedlich definiert Grundsätzlich ist es für jedes Unternehmen anzuwenden – wenn es möglich ist, eine Kultur zu schaffen, welche das Vertrauen und die Zielorientierung unterstützt Risiko – klassisch hat man mehr Handlungsspielraum – Abteilungsleiter kann über Budget frei verfügen Intensive Diskussion was ist gut /was ist schlecht Unterschiedliche Führungskulturen Risiko – Personalfindung für diese Kultur ist schwierig Risiko – geht nicht ohne begleitende Maßnahmen ( z.B. Review, Manöverkritik, einheitliches Ziel- und Kennzahlensystem)

14 Internationaler Controller Verein eV | www.controllerverein.com | AK Berlin-Brandenburg | 57. AKT 17.-18.09.2015 | Seite 14 Internationaler Controller Verein eV Gruppe 4  Brauchen wir überhaupt noch eine Budgetierung oder ist die Zeit gekommen auf der Basis einer vereinbarten Planung (Willenserklärung) zu einer selbstorganisierten Arbeit der Mitarbeiter zu kommen? Wie realistisch schätzt Ihr das ein? Was kann ein Controller dazu beitragen? Mitglieder Arbeitsgruppe 4: Walter, Monika, Jörn

15 Internationaler Controller Verein eV | www.controllerverein.com | AK Berlin-Brandenburg | 57. AKT 17.-18.09.2015 | Seite 15 Internationaler Controller Verein eV Gruppe 4 Wir brauchen kein Budget, wenn...  es eine klare Strategie gibt,  alle Bereiche in die Strategie eingebunden werden (große inhaltliche Linie)  eine Konkretisierung der Strategie in Form einer Abschätzung der wesentlichen Eckdaten vorliegt (auf Bereichsebene)  Umsatz / Absatz / Roadmap  Grobe Kostenstruktur (erlaubte Kosten)  Strategische Ausgaben  DB-Ziel  eine Mittelfristige Planung (3-5 Jahre) erfolgt (Bereichs-Feintuning, Proof of Concept)

16 Internationaler Controller Verein eV | www.controllerverein.com | AK Berlin-Brandenburg | 57. AKT 17.-18.09.2015 | Seite 16 Internationaler Controller Verein eV Gruppe 4 Wir brauchen kein Budget, wenn...  individuelle Steuerung durch Bereich eigenständig erfolgt (z.B. Bedarfsmeldungen, Unterschriftenrichtlinie etc.)  der Controllerservice seine Beraterfunktion wahrnimmt  Die Führungskräfte / Mitarbeiter qualifiziert und unterstützt werden eigenständige Verantwortung wahrzunehmen  In diesen Punkten haben wir uns nicht einigen können