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GESUNDHEITSMANAGEMENT III Teil 2b Prof. Dr. Steffen Fleßa Lst. für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Gesundheitsmanagement Universität Greifswald.

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1 GESUNDHEITSMANAGEMENT III Teil 2b Prof. Dr. Steffen Fleßa Lst. für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Gesundheitsmanagement Universität Greifswald

2 Gliederung 1 Outputfaktoren 2 Betriebskybernetik 2.1 Organisation 2.2 Personalplanung 2.3 Führung 2.4 Strategisches Management 3 Logistik 2

3 Gliederung 2.3 Führung Persönlichkeit und Führung Kompetenzmodelle Motivationstheorien Persönlichkeitsmodelle Bedeutung Modelle Rollenmodelle Liebe und Führung Äußere Erscheinung der Führungskraft Führungsethik 3

4 2.3 Führung = willentliche Beeinflussung zum zielkonformen Verhalten Gliederungsgedanke: – Ausgangspunkt jeder Führung ist die Persönlichkeit des Führenden – Führung erfolgt vertikal oder horizontal Gliederung: – Persönlichkeit des Führenden (Individueller Kernprozess) Kompetenzen und Führung Persönlichkeit und Führung – Vertikale Führung: Motivationstheorien – Horizontale Führung: Führen in Gruppen 4

5 Führungsstile Beschreibt den Umgang des Vorgesetzten mit seinen Mitarbeitern FührungsstilEntscheidungsv orbereitung EntscheidungAnweisungenVorschläge, Gedanken DiktatorischVorgesetzter Ohne Erklärung Als Kritik empfunden AutoritärVorgesetzter ErklärungGedankenfreiheit KonsultativUntergeordnete als Info-pool VorgesetzterÜberzeugungs- arbeit Gedanken- und Meinungsfreiheit PartizipativTeam Nicht nötigerwünscht 5

6 Machtgrundlagen zur Entscheidungsdurchsetzung Traditionelle, auf Organisationsstruktur basierend: – Macht durch Belohnung (Förderung, Bezahlung, Privilegien) – Macht auf Zwang (Angst vor Konsequenzen) – Macht auf Legitimation Expertenmacht (Fach- oder Methodenkompetenz) Persönlichkeit des Vorgesetzten  Vorbild – Sozialkompetenz (Umgangsformen, Motivation, Empathie) – Selbstkompetenz (Selbsteinschätzung, Zeitmanagement, Integrität, Vertrauen)  Persönlichkeit der Führungskraft tritt ins Zentrum der Führungslehre 6

7 2.3.1 Persönlichkeit und Führung Kompetenzmodelle Kompetenzen – Fachkompetenz Rechtliche, institutionelle, organisatorische Kenntnisse durch Vorlesungen, Selbststudium etc. erwerbbar – Methodenkompetenz Moderationstechniken, statistische Techniken, EDV durch Übungen erwerbbar – Sozialkompetenz Umgangsformen, Motivation, Wahrnehmung, Wärme Kaum im formalen Lehrsystem erwerbbar Sozialisation, Führungstraining – Selbstkompetenz Selbsteinschätzung, Zeitmanagement, Integrität Vertrauenskompetenz – in sich selbst – in Mitarbeiter – in das Leben 7

8 Vertrauen Vertrauen als Voraussetzung für – Delegation = Übertragung von Entscheidungsbefugnissen – Innovation ohne Vertrauen können Mitarbeiter nicht innovativ sein Vertrauen setzt Verzicht auf Kontrolle voraus  direkte Steuerung wird unmöglich  Vertrauen ist „gefährlich“, aber absolut notwendig  Führung ist ein Abwägen zwischen Vertrauen und Kontrolle 8

9 Vertrauenskonzeptionen Principal-Agency-TheorieStewardship-Theorie Menschenbild Verhalten Motivation Autoritätsgrundlage Management – Philosophie Kulturdifferenzen

10 Vertrauenskonzeptionen Principal-Agency-TheorieStewardship-Theorie MenschenbildHomo oeconomicusSelbstverwirklicher VerhaltenSelbstsüchtigKollektiv MotivationPrimär GrundbedürfnissePrimär Selbstverwirklichung Autoritätsgrundlage Legitimation, Bestrafung, Belohnung Expertise, Persönlichkeit Management – Philosophie KontrollorientierungMitarbeiterorientiert Kulturdifferenzen Hoher Individualismus, hohe Machtdistanz Kollektivismus, niedrige Machtdistanz

11 Vertrauenskonzeptionen Principal-Agency-TheorieStewardship-Theorie MenschenbildHomo oeconomicusSelbstverwirklicher VerhaltenSelbstsüchtigKollektiv MotivationPrimär GrundbedürfnissePrimär Selbstverwirklichung Autoritätsgrundlage Legitimation, Bestrafung, Belohnung Expertise, Persönlichkeit Management – Philosophie KontrollorientierungMitarbeiterorientiert Kulturdifferenzen Hoher Individualismus, hohe Machtdistanz Kollektivismus, niedrige Machtdistanz VERTRAUEN IST KEINE FRAGE DER MANAGEMENT- TECHNIK, SONDERN DER PERSÖNLICHKEIT – DER EINSTELLUNG – DER PRÄGUNG

12 Entscheidungsmatrix Agency-RelationStewardship- Relation Agency- Relation Stewardship- Relation MITARBEITER VORGESETZTERVORGESETZTER

13 Entscheidungsmatrix Agency-RelationStewardship- Relation Agency- Relation Hohe Kontrollkosten, gutes Ergebnis Stewardship- Relation MITARBEITER VORGESETZTERVORGESETZTER

14 Entscheidungsmatrix Agency-RelationStewardship- Relation Agency- Relation Hohe Kontrollkosten, gutes Ergebnis Hohe Kontrollkosten, Demotivation des intrinsisch motivierten Mitarbeiters Stewardship- Relation MITARBEITER VORGESETZTERVORGESETZTER

15 Entscheidungsmatrix Agency-RelationStewardship- Relation Agency- Relation Hohe Kontrollkosten, gutes Ergebnis Hohe Kontrollkosten, Demotivation des intrinsisch motivierten Mitarbeiters Stewardship- Relation Schlechtes Ergebnis, Demotivation des Vorgesetzten MITARBEITER VORGESETZTERVORGESETZTER

16 Entscheidungsmatrix Agency-RelationStewardship- Relation Agency- Relation Hohe Kontrollkosten, gutes Ergebnis Hohe Kontrollkosten, Demotivation des intrinsisch motivierten Mitarbeiters Stewardship- Relation Schlechtes Ergebnis, Demotivation des Vorgesetzten Selbständige und motivierte Mitarbeiter, gutes Ergebnis, geringe Kontrollkosten MITARBEITER VORGESETZTERVORGESETZTER

17 EntscheidungsmatrixAgency-Relation Stewardship- Relation Agency- Relation Agency- Relation Hohe Kontrollkosten, gutes Ergebnis Hohe Kontrollkosten, Demotivation des intrinsisch motivierten Mitarbeiters Stewardship- Relation Schlechtes Ergebnis, Demotivation des Vorgesetzten Selbständige und motivierte Mitarbeiter, gutes Ergebnis, geringe Kontrollkosten MITARBEITER VORGESETZTERVORGESETZTER VERTRAUENSFÄHIGKEIT IST EINE WICHTIGE FÜHRUNGSEIGEN- SCHAFT

18 Integrität Herkunft: Integrität bezeichnet die Eigenschaft der Ganzheit – Antike: Kugel als perfekter Körper, ohne Spaltung, Teilung, absolut rund und symmetrisch – Englisch: Integer = ganze Zahl (kein Bruch!) Übertragung: Wort und Tat müssen übereinstimmen – Neuere Bezeichnung: Authentizität – Führungspersönlichkeiten sind nicht immer einfach, aber authentisch, d.h. sie leben konsequent nach ihren eigenen Ansprüchen und Zielen z. B. Pünktlichkeit, Ordnung, Kleidung, Zielstrebigkeit: was ich von Mitarbeitern verlange, muss ich als Manager selbst leisten 18

19 Stress und Management 19 Neurasthenie (Nervenschwäche) Manager-Krankheit Burn-Out …

20 Burnout Christina Maslach: Maslach Burnout Inventory, MBI (1981) Dimensionen – Emotionale Erschöpfung – Depersonalisierung Einstellungsänderung: Distanzierung von, Abwertung von und geringere Empathie für Kollegen etc., – Verminderte Leistungsfähigkeit Mode? – statt „Werkstolz“ gibt es heute einen „Erschöpfungsstolz“ (Stephan Gründewald)

21 Stress als Folge von fehlender Kompetenz? Burnout vs. Boreout? 21

22 Diskussion Lesen Sie den Artikel „Stress macht Manager krank“ Diskutieren Sie Möglichkeiten, krankmachenden Stress als Manager im Gesundheitswesen abzubauen 22

23 Motivationstheorien Herkunft: Theorien menschlichen Verhaltens der Humanwissenschaften (Psychologie, Soziologie, Pädagogik) Grundannahme: Verhalten ist grundsätzlich motiviert, d.h., es erhält durch eine Kraft (=Motiv) eine spezifische Ausrichtung Spezifikum: Motivationstheorien versuchen, Entstehung, Ausrichtung, Stärke und Dauer einer bestimmten Verhaltensweise auf verhaltensrelevante Motive zurückzuführen 23

24 Grundbegriffe Bedürfnisse: kulturell und zeitlich stabiles Streben, einen empfundene Mangelzustand abzubauen – Bedürfnisse und erfolgte Bedürfnisbefriedigung äußern sich in Form von Gefühlen Wunsch: Streben, einen Mangel mit einem bestimmten Gut zu beseitigen Motiv: – vergleichsweise konstante Persönlichkeitseigenschaft – Beschreibt, wie wichtig ein Ziel bzw. die Beseitigung eines Mangels für eine Person ist. Motivation – zu einem konkreten Zeitpunkt bestehende Handlungsbereitschaft – variabel – =„Aktualisierung eines Motivs“ 24

25 Kategorisierung von Bedürfnissen Rosenberg: – Physische Bedürfnisse – Sicherheit – Verständnis (oder Empathie) – Kreativität – Liebe – Intimität – Spiel – Erholung – Autonomie – Sinn. Maslow – Defizitärbedürfnisse: hemmen andere Bedürfnisse, wenn sie nicht vollständig befriedigt sind Existenzielle Bedürfnisse Sicherheitsbedürfnisse sozialen Bedürfnisse Anerkennung – Wachstumsbedürfnis, Selbstverwirklichung: kann nie völlig befriedigt werden 25

26 Kategorisierung von Bedürfnissen Max-Neef – Subsistenz – Schutz – Zuwendung – Verständnis – Partizipation – Muße – Kreativität – Identität – Freiheit 26

27 Kategorisierung von Bedürfnissen 27

28 Kategorisierung von Bedürfnissen Hauptbedürfnis nach Viktor Frankl: Sinn – Verwirklichung schöpferischer Werte Neues schaffen, Ideen einbringen Entwicklung neuer Fähigkeiten Lernen – Verwirklichung von Erlebniswerten Als Person wichtig sein Beruf als Berufung Authentisch leben – Verwirklichung von Einstellungswerten Stimmung im Unternehmen, insb. gegenüber Mitarbeitern Kultur der Anerkennung und Wertschätzung Geistige Heimat im Unternehmen schaffen 28

29 Motivation: Modell nach Barbuto und Scholl Intrinsisch – Interne Prozessmotivation: eine Aufgabe wird um ihrer selbst Willen bewältigt, auch ohne Belohnung. Sie macht Spaß! – Internes Selbstverständnis: eine Aufgabe wird erfüllt, um dem eigenen Anspruch zu genügen, die man sich selbst gewählt hat. Auch wenn es keinen Spaß macht (hohes Leistungsmotiv). Extrinsisch – Instrumentelle Motivation: Konkrete Vorteile oder Belohnungen von außen bewegen dazu, eine Tätigkeit durchzuführen. – Externes Selbstverständnis: Die Erwartungen des Umfeldes lassen einem eine Aufgabe durchführen. Man möchte ja dazu gehören! – Internalisierung von Zielen: Übernahme von Zielen, weil man zu dieser Organisation gehören möchte. Im Gegensatz zum inneren Selbstverständnis ist die Identifikation jedoch äußerlich und kann sich schnell ändern. 29

30 30

31 Motivationstheorien (Überblick) Inhaltsmodelle – Inhalt, Art und Wirkung von Motiven – Varianten: Humanistische Psychologie: – Bedürfnispyramide von Abraham H. Maslow – Die ERG-Theorie von Clayton P. Alderfer Allgemeine Psychologie: – Die Leistungsmotivationstheorie / Motivtheorie von David McClelland – Das Modell von Steven Reiss Arbeitspsychologie: – Die Theorien X und Y von Douglas McGregor – Die Zwei-Faktoren-Theorie von Frederick Herzberg – Die Theorie von Mausner & Snyderman 31

32 Motivationstheorien (Überblick) Prozessmodelle – Entstehung und Wirkweise der Motivation losgelöst von Bedürfnisinhalten – Varianten: Modell von Max De Voe Richards & Paul Stephen Greenlaw Gleichgewichtstheorien (z. B. das Zürcher Modell von Norbert Bischof) Das Zirkulationsmodell Lyman W. Porter und Edward E. Lawler Das Rubikonmodell der Handlungsphasen von Heinz Heckhausen und Peter M. Gollwitzer Das Erweiterte Kognitive Motivationsmodell von Heinz Heckhausen Die Equity-Theorie von John Stacey Adams (1965) Die Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie von Victor Harold Vroom Das Selbstbewertungsmodell der Leistungsmotivation von Heinz Heckhausen (1972/1975) Die Theorie der Selbstregulation von Bandura (1991) Das ganzheitliche Prozessmodell der Leistungsmotivation von Guido Breidebach (2012) Die Motivationstheorie von Pritchard und Ashwood (2008) … 32

33 Physiologische Bedürfnisse: – Essen, Trinken, Kleidung, Wohnung, Fortpflanzung – Betriebswirtschaftliches Mittel: Gehalt Sicherheitsbedürfnisse: – Vorsorge für zukünftige Notlagen, z. B. Krankheit, Invalidität, Arbeitslosigkeit, Alter; Risikoaversion und Versicherung – Betriebswirtschaftliches Mittel : Versicherung, Kündigungsschutz, Beamtentum,... Soziale Bedürfnisse: – Streben nach Gemeinschaft und befriedigenden Beziehungen, insb. zu Arbeitskollegen – Betriebswirtschaftliches Mittel : Betriebsklima, soziale Einrichtungen Maslowsche Motivationstheorie

34 Wertschätzungsbedürfnisse/Statusbedürfnisse: – Verlangen nach Selbstachtung, Ansehen und Geltung bei anderen Personen/Prestige – Betriebswirtschaftliches Mittel: Titel, Orden, Lob, Incentives,... Selbstverwirklichung: – Gestaltung der eigenen Umwelt, Entwicklung der eigenen Anlagen, Durchsetzung von Vorstellungen – Betriebswirtschaftliches Mittel: Entscheidungs- und Gestaltungsfreiheit, Modulorganisation… 34 Maslowsche Motivationstheorie

35 35 Ordnung nach der Dringlichkeit

36 Hierarchie der Bedürfnisse Prinzipien: Handlungsanreiz: Jedes unbefriedigte Bedürfnis hat Handlungsanreiz, jedes befriedigte Bedürfnis verliert seinen Motivationscharakter (= Defizitprinzip) Hierarchie: Es wirkt nur das unterste, nicht befriedigende Bedürfnis motivierend (= Progressionsprinzip) 36

37 Bewertung Motivation ist hochgradig individuell – Betriebliche Motivation muss ein breites Spektrum an Mitteln haben – Unterschiedliche Lebenssituationen eines Menschen verlangen unterschiedliche Antworten  keine allumfassende Motivationsstrategie möglich, sondern zugewandter, persönlicher Führungsstil mit intensiven persönlichen Kontakten („Management by Walk-Around“) Kritik – Hierarchisches Prinzip: umstritten – Selbstverwirklichung als Ziel? „Peak-Erlebnis“: Transzendentes Erleben nach Maslow als höchste Form der Motivation – wirklich von Erfüllung der vorausgehenden Bedürfnisse abhängig? 37

38 Richards & Greenlaw Erweiterung des Modells von Maslow Persönlichkeitsstruktur des Menschen stärker im Mittelpunkt – Relative Stärke der Bedürfnisse – Anspruchsniveau – Intensität der Frustration – Gewählte Bedürfnisstrategien Bedürfnisse nicht angeboren sondern Ergebnis eines Sozialisationsprozesses (beeinflusst durch Kultur und konstitutionelle Determinanten, z.B. Marktordnung) 38

39 Erweiterung: Richards & Greenlaw 39

40 Erweiterung: Richards & Greenlaw 40

41 Erweiterung: Richards & Greenlaw 41

42 Erweiterung: Richards & Greenlaw 42

43 Theorie X und Y von McGregor Grundannahme: Jeder Manager hat eine Vorstellung über die Grundlagen menschlichen Verhaltens – Empirische Analyse (Menschenbilder von Führungskräften  zwei Gruppen: X und Y) Theorie X: – Annahmen: Der Durchschnittsmensch hat eine angeborene Abneigung gegen Arbeit, versucht, Arbeit zu vermeiden, muss mit Zwang, Kontrollen, Befehlen und Strafandrohung dazu gebracht werden, sich für die Erreichung der Unternehmensziele einzusetzen, möchte geführt werden, scheut Verantwortung und hat wenig Ehrgeiz, strebt primär nach Sicherheit. – Folgen: Betonung der extrinsischen Motivation Bei vielen Managern der Praxis anzutreffen Nach McGregor suboptimal 43

44 Theorie Y Annahmen: Die meisten Menschen – haben ein natürliches Bedürfnis nach Anstrengung bei körperlicher und geistiger Arbeit (wie z. B. Spielen, Sex,...), – haben keine angeborene Abneigung gegen Arbeit, – benutzen Arbeit als Mittel zur Selbstverwirklichung, – empfinden Arbeit nur als Strafe, wenn die beeinflussbaren Arbeitsbedingungen nicht stimmen, – fühlen sich bestimmten Zielen verpflichtet, wissen selbst, was sie zu tun haben und können sich selbst kontrollieren  Fremdbestimmung wird unnötig, – verfolgen die Unternehmensziele freiwillig, wenn sie damit gleichzeitig ihren eigenen Nutzen verbinden können (z.B. Selbstverwirklichung, Wachstum,...), – suchen Verantwortung, wenn die Bedingungen stimmen; gegenteilige Prägung ist die Folge von schlechten Erfahrungen, nicht von angeborener Prädisposition, – sind kreativ, d.h. sie können Neues entwickeln, alte Bahnen verlassen und Altes neu kombinieren. In der Regel sind die Fähigkeiten der Menschen nur unzureichend genutzt und sollten entwickelt werden. 44

45 Folgen Empirischer Befund: Manager mit Bild Y haben tendenziell bessere Ergebnisse Folge: – Integrationsprinzip: Ziel der Unternehmensführung sollte eine Integration von Unternehmens- und Mitarbeiterinteresse sein, so dass ein Mitarbeiter seine eigenen Ideen und Ziele dadurch erreichen kann, dass er sich für die Ziele des Unternehmens einsetzt. Einfachster Fall: Akkordlohn Theorie Y und Maslow: – Beide betonen die sozialen Bedürfnisse der Mitarbeiter (Wertschätzungsbedürfnis der Mitarbeiter, Drang zu Führungsrollen, um Selbstverwirklichung zu erreichen). – McGregor vernachlässigt die Grundbedürfnisse (in Deutschland/USA auch nicht nötig) Kritik an McGregor – Das Modell von McGregor ist eigentlich keine Motivationstheorie, sondern ein Menschenbild: Je nach meinem Menschenbild werde ich die Motivationstheorien beurteilen 45

46 Weiterentwicklung: Theorie Z J.M. Colin (1971), W. G. Ouchi (1981) – Menschen streben nach Vertrauen – Vertrauen und Produktivität sind vereinbar. – Mitarbeiter wollen in der Organisation einbezogen werden. – Menschliche Beziehungen sind komplex und veränderlich – Man muss mit Menschen vorsichtig umgehen. – Guter Umgang mit Menschen und Achtung ihrer komplexen Strukturen führt letztlich zu Produktionssteigerung. 46

47 Exkurs: Menschenbilder Taylorismus Frederick Winslow Taylor ( ), Ingenieur Ziel: maximalen Wirkungsgrad menschlicher Arbeit auszunutzen, ohne Arbeitskraft zu verschleißen Grundlagen: – Weitgehende horizontale und vertikale Arbeitsteilung – Akkordlohn – Hoher Grad an Standardisierung, aber keine Selbstbestimmung – Einführung des „Scientific Management“: Analyse und Optimierung von Arbeitsprozessen durch Zeit- und Bewegungsstudien „Arbeiter gehorchen ähnlichen Gesetzen wie Teile einer Maschine“  Mensch als Maschine (L‘homme machine) Einschätzung der Arbeiter seiner Epoche durchaus realistisch Beispiel der Umsetzung durch Henry Ford 47

48 Fayol Henri Fayol ( ), Ingenieur Lineare Ursache-Wirkungszusammenhänge „Administration industrielle et générale“ (1916) Ziel seiner Analysen: – nicht die ausführende Arbeit wie bei Taylor, sondern die Managementprozesse – d.h. Mitarbeiter mit höherer Kompetenz und Verantwortung – Mensch nicht nur Maschine, nicht vollständig ersetzbar 5 Funktionen, die eine Organisation erfüllen muss (=Kern des klassischen Managementprozesses): – Strategie, Organisation, Personalführung, Leitung (Koordination), Kontrolle 14 allgemeine Prinzipien: – z. B. Arbeitsteilung, Autorität, Disziplin, Einheit der Auftragserteilung, Einheit der Leitung, Zentralisation von Entscheidungen, Einhaltung der Rangordnung (Ausnahme: Fayolsche Brücke) Mitarbeiter im Menschenbild Fayols: – Homo oeconomicus, der allein seinen Nutzen maximieren möchte – Nutzen wird in der Arbeitswelt überwiegend monetär gemessen 48

49 Weber Max Weber ( ), Soziologe Merkmale der bürokratischen Organisation: – Regelgebundenheit der Amtsführung – abgegrenzte Kompetenzbereiche – starke Hierarchie – Aktenmäßigkeit der Verwaltung – Unpersönlichkeit der Amtsführung – Anstellung durch Arbeitsvertrag. Empfehlungen: – Bürokratie als rationalste Form der Herrschaftsausübung – Gehorsam als notwendige Voraussetzung rationaler Organisation Die Autorität zur Befehlsvergabe erwächst in einer Demokratie und Marktwirtschaft durch Eigentumsrechte und Verträge. – Kreativität, Flexibilität und Gestaltungsfreiräume müssen als Quellen der Ineffizienz beseitigt werden Menschenbild: – Mensch als Untertan, der sich nur in dem eng begrenzten Raum einer klaren Stelle wohl fühlt und keine Verantwortung für das Ganze übernehmen möchte 49

50 Weber Max Weber ( ), Soziologe Merkmale der bürokratischen Organisation: – Regelgebundenheit der Amtsführung – abgegrenzte Kompetenzbereiche – starke Hierarchie – Aktenmäßigkeit der Verwaltung – Unpersönlichkeit der Amtsführung – Anstellung durch Arbeitsvertrag. Empfehlungen: – Bürokratie als rationalste Form der Herrschaftsausübung – Gehorsam als notwendige Voraussetzung rationaler Organisation Die Autorität zur Befehlsvergabe erwächst in einer Demokratie und Marktwirtschaft durch Eigentumsrechte und Verträge. – Kreativität, Flexibilität und Gestaltungsfreiräume müssen als Quellen der Ineffizienz beseitigt werden Menschenbild: – Mensch als Untertan, der sich nur in dem eng begrenzen Raum einer klaren Stelle wohl fühlt und keine Verantwortung für das Ganze übernehmen möchte Die Rationalität der Bürokratie beruht auf ihrer Sachlichkeit, Unpersönlichkeit und Berechenbarkeit: „Ihre spezifische Eigenart... entwickelt sich umso vollkommener, je mehr sie sich entmenschlicht,... ihr die Ausschaltung von Liebe, Hass und aller rein persönlicher, überhaupt aller irrationaler, dem Kalkül sich entziehender Empfindungselemente aus der Erledigung der Amtsgeschäfte gelingt“. (Weber 1972: 563) 50

51 Hawthorne-Experiment (1924) Messung des Zusammenhanges von Arbeitsbedingungen und Produktivität – Lohn und Arbeitsbedindungen (Wärme, Helligkeit, Lautstärke, Wege,…) als wichtigste Determinante der Produktivität nach Taylor – Ergebnis 1: Arbeitsproduktivität stieg mit der Verbesserung der Arbeitsbedingungen (z. B. der Raumhelligkeit) in der Versuchsgruppe. – Ergebnis 2: Produktivität stieg noch weiter, nachdem die Arbeitsbedingungen (z. B. Helligkeit) wieder verschlechtert wurden (unerwartet!) – Analyse von E. Mayo ( ): Grund für Produktivitätssteigerung ist nicht in den Arbeitsbedingungen zu suchen, sondern im emotionalen Bereich. Die Mitarbeiter waren stolz darauf, dass die Forscher und das Unternehmen sich für sie interessierten, zu ihnen kamen und die Arbeitsbedingungen veränderten. 51

52 Hawthorne-Experiment (1924) Folgen: – Zuwendung des Vorgesetzten an den Mitarbeiter, die Entwicklung eines Gruppenverständnisses und die informelle Organisation einer Arbeitsgruppe bei weitem wichtiger für das Leistungsergebnis ist als die Arbeitsbedingungen oder sogar der Lohn. – Beziehungen, Sympathien, Gruppenprozesse und individuelle Zufriedenheit von größter Bedeutung für das Ergebnis.  Arbeitnehmer bringt Höchstleistung, wenn er sich wohl fühlt (Soziale Bindungen am wichtigsten) Umsetzung: verhaltenswissenschaftliche Schule des Managements – Human-Relations-Bewegung – Human-Resource-Ansatz 52

53 Human-Relations-Bewegung Gegenbild zum Taylorismus Sozialen Beziehungen der Mitarbeiter (human relations) wurde mehr Bedeutung beigemessen Kernaufgabe des Managements: Schaffung glücklicher Arbeitnehmer durch Gestaltung der Organisation, so dass gute zwischenmenschliche Beziehungen möglich sind Suggeriert, dass Mitarbeitern weniger an eine Lohnsteigerung als an einer sozio-emotionalen Umgestaltung der Arbeitsbedingungen gelegen sei (wurde jedoch widerlegt) Aber beginnende Diskussionen um den im Taylorismus vorherrschenden direktiven Führungsstil 53

54 Human-Resource-Ansatz Mitarbeiter als wichtigster Engpass im Produktionssystem, an dem sich alle Prozesse und damit auch die Organisation auszurichten haben. „Organisational Behaviour“ als neue Schule des Managements Elemente: – Entscheidungspartizipation (für Weber unvorstellbar) – Gruppen als organisatorische Einheiten (z. B. Teamarbeit) – Aufgabenintegration Job Enlargement Job Enrichment Job Rotation – Organisationsentwicklung – Aufnahme psychologischer Erkenntnisse in die Betriebswirtschaftslehre Menschenbild: – Mensch als freiheitsliebendes und motivierbares Individuum – Mensch will sich im hohem Maße einbringen, mit anderen feste Beziehungen knüpfen und an einem sinnvollen Ganzen mitarbeiten 54

55 Weitere Menschenbilder des Managements Mensch als rationaler Entscheider (Edmund Heinen, ) – Entscheidungstheoretische BWL – Mensch trifft Entscheidungen auf Grundlage aller gesammelter Informationen und setzt diese Entscheidung um – Menschenbild: Mensch als Perfektionist, als Computer (Dominanz der mentalen Dimension) 55

56 Weitere Menschenbilder des Managements Complex Man (Edgar Schein, *1928) – Mensch ist ein hoch komplexes Wesen, das in seiner Motivationsstruktur nicht vollständig beschrieben werden kann – Mensch als komplexer Sinnsucher und Selbstverwirklicher, der auf der Suche nach Lebenssinn und Glück seinen Beruf, seinen Arbeitsplatz, seinen Standort und sogar seine familiären Bindungen verändern kann. – Mensch als strategischer Akteur, dessen Aktionen nicht vollständig beschreibbar sind. 56

57 Christliches Menschenbild Anwendung: Diakonie, Caritas, Kirchen Mensch als „Ebenbild Gottes“ (Imago Dei“), begabt mit Gottes Eigenschaften – unendlicher Wert – Schöpfungskraft und Kreativität – Kommunikativität Mensch als „Sünder“ (Pecator) – Versuchbarkeit – Erlösungs- und Vergebungsbedürftig Konflikt zwischen Vertrauen und Kontrolle 57

58 Herzbergsche Motivationstheorie (2-Faktoren-Theorie) Grundlage: – Empirische Studien in USA: was ist befriedigend, was ist nicht befriedigend. – Ergebnis: Faktoren, die Zufriedenheit stiften: Motivatoren. Faktoren, die Unzufriedenheit stiften: Hygienefaktoren. Sie sind nicht die Extrempunkte eines Kontinuums, d.h., Zufriedenheit ist nicht das Gegenteil von Unzufriedenheit bzw. wenn Unzufriedenheit abgebaut wird, wird nicht gleichzeitig Zufriedenheit aufgebaut; Sondern sind zwei unterschiedliche Dimensionen 58

59 Herzbergsche Motivationstheorie (2-Faktoren-Theorie) Hygienefaktoren („dissatisfiers“) – Beseitigen Unzufriedenheit, motivieren aber nicht – externe Faktoren der Arbeitsumwelt: Personalpolitik und -verwaltung Status, fachliche Kompetenz des Vorgesetzten, Beziehung zu Vorgesetzten etc. Motivatoren („satisfiers“) – Führen zu Zufriedenheit und motivieren – Faktoren des Arbeitsinhaltes: Leistungs- bzw. Erfolgserlebnis Anerkennung für geleistete Arbeit  Motivatoren wirken nur auf Basis einer gesicherten Hygiene 59

60 Bedürfnisrelevanten Arbeitsdimensionen – Aufgabenvielfalt (Skill Variety): je mehr ein Mitarbeiter gefordert wird, desto motivierter ist er – Ganzheitscharakter der Aufgabe (Task Identity): Je mehr die Tätigkeit eines Mitarbeiters zur Erfüllung der Gesamtaufgabe beiträgt, desto motivierter ist er – Bedeutungsinhalt der Aufgabe (Task Significance): Je mehr ein Mitarbeiter zum Nutzen anderer in oder außerhalb der Organisation tätig sein kann, desto motivierter ist er – Autonomie des Handelns (Autonomy): Je unabhängiger ein Mitarbeiter handeln kann, desto motivierter ist er – Rückkopplung (Feedback): Je mehr Informationen ein Mitarbeiter über seine Leistung und seinen Beitrag für das Gesamtsystem erhält, desto motivierter ist er Spezialfall Entlohnung – Kurzfristig: Motivator – Langfristig: Hygienefaktor 60

61 Persönlichkeitsmodelle Bedeutung Führung: – Definition: Führung ist die willentliche Beeinflussung menschlichen Verhaltens zu zielsystemkonformen Verhalten – Inhalte: Führung = Beeinflussungsprozess  im Sozialsektor problematisch: wer will schon andere manipulieren? Zielsystemkonformes Verhalten  Ziel der Führung ist die Erfüllung der Unternehmensfunktion  keine Selbstverwirklichungsrunde Freiwilligkeit  Mitarbeiter arbeiten freiwillig (über Arbeitsvertrag) für das Unternehmen  Enthusiasmus für das selbst gewählte Aufgabengebiet 61

62 Autoritätsgrundlagen Bestrafung – Mitarbeiter glaubt, dass der Vorgesetzte ihn bestrafen kann, wenn er seinen Anweisungen nicht folgt – Entlassung, Gehaltskürzung, Versetzung, unliebsame Aufgaben Belohnung – Mitarbeiter glaubt, dass der Vorgesetzte ihn belohnen kann, wenn er seinen Anweisungen folgt – Beförderung, Gehaltserhöhung, Fortbildung, angenehme Aufgaben Legitimation – Mitarbeiter folgt den Anweisungen des Vorgesetzten, weil er eine höhere Position, Titel oder sonstige Auszeichnung hat – Titel („Herr Doktor hat gesagt…“), Rang etc. Expertise – Mitarbeiter folgt den Anweisungen des Vorgesetzten, weil er ein höheres Fachwissen vermutet – Meister und Azubi, Pflegekraft und Arzt, Professor und Mitarbeiter Persönlichkeit – Mitarbeiter folgt den Anweisungen des Vorgesetzten, weil er ihn als integer und fair kennen gelernt hat und sich von ihm überzeugen lässt – „So wie er möchte ich später auch mal sein 62

63 Entwicklung der Autoritätsgrundlagen Gesellschaftliche und berufliche Entwicklungen – Verlust von „natürlicher Autorität“ Verlust an Autorität durch Legitimation – Zunahme räumlicher und sozialer Mobilität Bestrafung und Belohnung sind in Branchen, in denen der Mitarbeiter der Engpassfaktor ist, keine Autoritätsgrundlage – Wissensgesellschaft Chef hat meist weniger Wissen über ein konkretes Projekt als Mitarbeiter  Persönlichkeit wird immer mehr Grundlage der Führung – Voraussetzungen Kenntnis der eigenen Persönlichkeit Kenntnis der Persönlichkeit des Vorgesetzten bzw. des Untergebenen 63

64 Autoritätsarten Selbstverwirklichende Autorität – „ich will mehr werden / haben“ – „andere müssen mir dabei helfen“ Dienende Autorität – „Servant Leadership“ (Greenleaf 1977) – „ich bin schon alles, was ich werden muss“ – „ich kann anderen helfen, es auch zu werden“ 64

65 Entwicklung einer „dienenden Autorität“ Realität: die meisten Vorgesetzten wollen sich in Arbeit beweisen (z. B., dass „sie richtige Männer sind“). Dienende Autoritäten hingegen definieren sich nicht über Arbeitserfolg, sondern über „Höheres“ (z. B. Transzendenz). Meist sind es Menschen, die selbst durch Krisen gegangen sind, die eigene Verletzungen aufgebrochen haben und „geheilt“ haben. 65

66 Idealtypische Entwicklung einer Führungskraft 66

67 Was gehört zu dieser Entwicklung? 67

68 Was gehört zu dieser Entwicklung? Eigene Prägungen und Blockaden verstehen und bearbeiten. Bereitschaft und Fähigkeit, Fehlprägungen aufzubrechen. Häufig in Krisensituationen sehr wahrscheinlicher als in Gleichgewichtssituationen 68

69 Modelle Inhalt: – Modelle zur Strukturierung von Persönlichkeitseigenschaften – Welche Eigenschaften sind handlungsleitend? – Welche Eigenschaften sind störend im Unternehmen? Wichtig: Modell ≠ Realität Überblick: – Temperamentenlehre – Grundformen der Angst von Riemann – Enneagramm – DISG-Persönlichkeitsprofil – Insights-Typenlehre – Myers-Briggs Typenindikator 69

70 Q: Rieckmann

71 Grundformen der Angst Riemann: Psychotherapeut – Grundformen der Angst prägen Persönlichkeit auch außerhalb des Krankhaften Grundlegende Ängste: – Angst vor Selbsthingabe Angst vor der Entwicklung zu einem selbständigen Individuum – Angst vor Selbstwerdung Angst vor Einsamkeit und Isolation – Angst vor Wandlung Angst vor Vergänglichkeit und Unsicherheit – Angst vor Ordnung und Notwendigkeit Angst vor Endgültigkeit und Unfreiheit 71

72 Persönlichkeitsstrukturen 72

73 Schizoide Persönlichkeit Grundproblem: Angst vor Nähe Intensitätsgrade: – Der Phantasievolle – Der Unabhängige – Der Distanzierte in Beziehungen – Der Bindungsscheue – Der Verschlossene, Einzelgänger, Kauz – Der Außenseiter – Der Psychopath (krankhafter Zustand abnormaler Persönlichkeit) 73

74 Schizoide Persönlichkeit Berufe schizoider Persönlichkeiten – Stärker theoretische Berufe – Forscher, insb. von Tieren, Pflanzen, Totem – Mathematiker, Physiker, Computerspezialist Einbindung in den Betrieb – Ablehnung aller Rituale – Ablehnung von Religion – Hinwendung zum Radikalen 74

75 Depressive Persönlichkeit Grundproblem: Angst vor Einsamkeit, „Nicht-geliebt-Werden“ Intensitätsgrade: – Der Einfühlsame – Der Hilfsbereite – Der Opferbereite – Der Passive, Wehrlose – Der Konfliktscheue – Der Unselbständige – Der Überforderte, ohne Hoffnung und mit Schuldgefühlen – Der Depressive 75

76 Depressive Persönlichkeit Berufe depressiver Persönlichkeiten – Helfende, dienende Tätigkeiten, z. B. Krankenschwester – Soziale, fürsorglicher Bereich, z. B. Sozialpädagoge – ärztliche Tätigkeit (vor allem Hausärzte) – Psychotherapeutischer Bereich – Geistliche Einbindung in den Betrieb – Beruf ist kein „job“, sondern hilft, die eigenen Defizite auszugleichen – Ablehnung im Beruf kann negative Folgen haben – Depressive neigen zum Helfersyndrom – Depressive neigen zu Burn-Out 76

77 Zwanghafte Persönlichkeit Grundproblem: Angst vor Vergänglichkeit Intensitätsgrade: – Der Ordentliche, der Planer – Der Saubere, Fleißige, Zurückhaltende – Der Beständige und Zuverlässige – Der Streberhafte – Der Eigensinnige und Pedantische – Der Fanatische und Tyrannische – Der Zwangsneurotiker 77

78 Zwanghafte Persönlichkeit Berufe zwanghafter Persönlichkeiten – Feinhandwerk – Exakte Naturwissenschaft – Juristen – Chirugen – Pädagogen – Geistliche – Systematiker auf allen Gebieten Einbindung in den Betrieb – Hohe Sachkenntnis – wenig Eigeninitiative, geringe Flexibilität – Pedantisch, Wortwörtlichkeit – Zeitlosigkeit: Archive, Materialwirtschaft – Machtbedürfnis: Bedürfnis vollständiger Kontrolle, geringe Delegation 78

79 Hysterische Persönlichkeit Grundproblem: Angst vor dem Endgültigen Intensitätsgrade: – Der Impulsive, Anregende – Der Optimistische, Gesellige – Der Mitreißende – Der Risikofreudige, Unternehmslustige – Der Geltungssüchtige – Der zur Selbstkritik unfähige, Kontaktsüchtige – Hysteriker (krankhaftes Geltungsbedürfnis und Selbstbezogenheit ) 79

80 Hysterische Persönlichkeit Berufe hysterischer Persönlichkeiten – Kontaktfreudige Berufe: Vertreter, Hotelgewerbe, Animateur – Geltungssucht: Stars, Manager – Kosmopoliten: Politiker, Internationale Funktionäre Einbindung in den Betrieb – Unstet, unzuverlässig, wenig nachhaltig – kann begeistern und motivieren – Gefahr einer Scheinwelt – Streben nach „Patentlösungen“, „großer Wurf“ – Flucht nach Vorne 80

81 Reale Konstellationen 81

82 Konstellationen der Zusammenarbeit Ein- siedler Einzel- kämpfer Über- Mutter Super- Star Ein- siedler keine Koopera- tion, Neben- einader, In- novationsscheu Unterdrückung des Einsiedlers Bemutterung des Einsiedlers, Innovationsfein dlichkeit Verstärkung der Ängste, Konflikt insb. bei Krisen Einzel- kämpfer starke Konkurrenz, Aggression Verstärkung der Ängste, Konflikt Flippig, unstet, demotivierend Über- Mutter Kuschel-Klub, keine Ziel- oder Zukunfts- orientierung Ordnung und Chaos führen zu Depression Super- Star Klüngelei, Teamgeist, Flippig, unstet

83 DISG-Persönlichkeitsprofil 4 Grundverhaltenstendenzen: D: Dominat I: Initiativ S: Stetig G: Gewissenhaft Verhalten ist situativ, Ein Ergebnis aus Wahrnehmung des Umfeldes und der persönlichen Reaktion darauf Quelle: 83

84 Verhaltensmöglichkeiten des Untergebenen Beziehung zu Vorgesetztem – Herrschaft Verlangen des Untergebenen nach Beherrschung Verlangen des Untergebenen nach Unterordnung – Verhalten Verlangen nach Aktivität: Untergebener wird selbst aktiv Verlangen nach Passivität: Untergebener wartet auf Aktivität des Vorgesetzten 84

85 Verhaltensmöglichkeiten 85

86 Verhaltensmöglichkeiten Untergebener möchte Vorgesetzten steuern und beherrschen, wird dazu selbst aktiv. Überwiegend hysterische Persönlichkeit. Vorteil: hohes Innovations- und Reibungspotential für Ideenfindung Untergebener möchte Vorgesetzten steuern und beherrschen, wird dazu selbst aktiv. Überwiegend hysterische Persönlichkeit. Vorteil: hohes Innovations- und Reibungspotential für Ideenfindung 86

87 Verhaltensmöglichkeiten Untergebener möchte Vorgesetzten steuern und beherrschen, wird dazu aber nur durch Zweifeln, Unentschlossenheit, Weigerung aktiv. Überwiegend zwanghafte Persönlichkeit. Tendenziell negative Auswirkungen auf Betrieb Untergebener möchte Vorgesetzten steuern und beherrschen, wird dazu aber nur durch Zweifeln, Unentschlossenheit, Weigerung aktiv. Überwiegend zwanghafte Persönlichkeit. Tendenziell negative Auswirkungen auf Betrieb 87

88 Verhaltensmöglichkeiten Aktive Unterwerfung unter die Führung des Vorgesetzten. Verherrlichung des Chefs. Mitarbeiter bringt sich u.U. selbst in schwierige Situationen, um den Vorgesetzen zu Aktivität zu zwingen. Tendenziell depressive Persönlichkeiten 88

89 Verhaltensmöglichkeiten Absoluter Gehorsam gegenüber Anweisungen, keine eigenen Innovationspotentiale. Tendenz: schizoide Persönlichkeit 89

90 Persönlichkeitstests: Bewertung Positive Wendung: – Zeigen Stärken und Schwächen auf – Geben Anregungen für Entwicklungspotentiale – Helfen Menschen in ihrer Andersartigkeit zu verstehen – „Different is not bad, it is just different“ Negative Wendung: – Festlegung auf bestimmte Eigenschaften „So ist er halt“ – Schubladendenken – Unterschiedliche Situationen bringen unterschiedliche Eigenschaften zum Vorschein Bewertung: Hilfreiches Instrument zur Selbsterkenntnis und für Reflektion bei Problemen, nicht mehr, nicht weniger 90

91 Horizontale Führung Keine formalen Hierarchieebenen Team führt sich selbst, in dem einzelne Gruppenmitglieder Führungsaufgaben wahrnehmen (Gruppenleiter, Moderator, Schriftführer) Jedes Gruppenmitglied muss für eine effiziente Aufgabenerfüllung sorgen 91

92 Phasen der Teambildung nach Tuckman 1.Forming: Orientierungsphase 2.Storming: Konfrontationsphase („Krise“) 3.Norming: Kooperationsphase 4.Performing: Wachstumsphase 5.Adjourning: Auflösungsphase Effizienzphase 92

93 Das 4-Säulen-TEAM-Modell „T“ – Transparenz: – Ideen, Pläne, sind allen im Team zugänglich – Hol- und Bringschuld „E“ – Emotionen: – Gutes Arbeitsklima als Nährboden für gute Ergebnisse – Teamfähigkeit wichtig „A“ – Arbeitstechniken: – Teamorientiertes Zeit- und Selbstmanagement „M“ – Motivation 93

94 Teameigenschaften Verhältnis aus Vertrauen und Wahrhaftigkeit Selbstorga- nisierendes Team Kuschel- club Diktatur Kompromiss team Wahrhaftigkeit Vertrauen 94

95 Kohäsion Def.: – Ausmaß in dem die Gruppe eine soziale Einheit bildet (Zusammenhalt) – Das Ausmaß, in dem Gruppenmitglieder bestrebt sind, Mitglied der Gruppe zu bleiben (Attraktivität der Gruppe) Determinanten (Auswahl): – Ideale Gruppengröße: 5 Personen (3 zu konfliktanfällig, über 10 Zerfall in Untergruppen) – Zusammensetzung der Gruppe (Homogenität, Abhängigkeiten) – Arbeitsbedingungen, Führungsstil 95

96 Rollenmodelle Grundaussage der Persönlichkeitstypologien: Menschen haben bestimmte Charaktereigenschaften Grundaussage der Rollentheorie: Menschen Verhalten sich in einer bestimmten Weise, wie es ihrer gerade aktiven Rolle entspricht Rolle: gebündelte Erwartungen an eine Person in einem System (z.B. der Gesellschaft, der Familie, dem Unternehmen) 96

97 Rollen Rollentypologie – Kulturelle Rollen z. B. Der Mann, die Frau – Soziale Rollen z. B. die Reichen, die Asozialen, die Ärzte, die Lehrer – Situative Rollen z. B. Die Augenzeugin – Biologische Rollen z. B. Die Alten, die Jungen Einflussfaktoren – Normen Ein Zeuge vor Gericht muss sich wahrheitsgemäß verhalten, auch wenn er sonst zur Übertreibung neigt – Erwartungen Eine Frau hat sich … zu verhalten, das tut man einfach so – Sanktionen Ein Student hat fleißig zu sein, sonst fällt er durch, auch wenn er privat lieber ein Müßiggänger ist 97

98 Rollenzwang Menschen spielen lebenslang unterschiedliche Rollen Problem: Identität und Rolle im Widerspruch? – Identität (= Wesenseinheit): Summe der Merkmale, anhand derer ein Mensch sich von anderen unterscheidet. Die Identität erlaubt eine eindeutige Identifizierung. – Konflikt: Wenn wir in unterschiedlichen Lebensaltern, Sozialgruppen und Anforderungen unterschiedliche Rollen spielen, kann man dann noch von einer Identität ausgehen? 98

99 Rollenzwang Lösung: Patchwork Identität – Existenz von mehreren, parallelen Identitäten ohne Verlust an Persönlichkeit Unternehmensführung: Die Identität als Mitarbeiter ist entscheidend für die Motivation Problem: Es ist umstritten, ob Patchwork Identity wirklich langfristig möglich ist. – Folge: Unternehmen muss soziale Rollen außerhalb des Unternehmens berücksichtigen – Beispiel: Der strebsame, gewissenhafte und höfliche Mitarbeiter hat erhebliche familiäre Rollenprobleme. Eine Beförderung ist deshalb derzeit nicht anzuraten 99

100 Diskussion Bilden Sie jeweils eine Kleingruppe für Persönlichkeitstypologien und Rollentheorie. Diskutieren Sie die Vor- und Nachteile beider Ansätze für die Unternehmensführung 100

101 Liebe und Führung Grundsatz: Liebe ist normalerweise kein Thema für die Managementlehre Aber: – Menschen wollen geliebt werden Annahme: Alle – Liebe ist verpflichtende Norm für kirchliche Träger Definitionsproblem – Das Beste für den anderen erstreben – Einander achten – Einander vertrauen – Einander kennen Aber wie? 101

102 „Sprachen“ der Liebe Grundlage: „Die fünf Sprachen der Liebe“ (Chapman 2003) Vorstellung: – „Liebestank“ – Individuelle Füllung Sprachen: – Lob und Anerkennung – Hilfsbereitschaft – Zeit für Mitarbeiter – Kleine Geschenke – Vertrauen 102

103 Problem Mitarbeiter merken, ob es sich um einen „Führungstrick“ handelt, oder ob es ehrlich gemeint ist – Authentizität der Führungskraft als wichtigste Führungsvoraussetzung Supervision im Sozialbereich – Keine Zielorientierung – Mitarbeiter dienen letztlich auch im Sozialbereich der Erstellung von Sozialleistungen für Abnehmer 103

104 Äußere Erscheinung der Führungskraft Nur kurzer Hinweis auf – Kleidung – „Benimm“ und Höflichkeit – Essen Grundsatz: Bis heute kann man im Gesundheitswesen leicht den beruflichen Status anhand des Verhaltens und der Kleidung ablesen. Hier gibt es von allen Seiten Nachholbedarf! 104

105 Arbeitsgruppen Informieren Sie sich über – Reihenfolge bei Begrüßung und Vorstellung – Begrüßungsformen – Anreden in Briefen – Zusammenhang von Kleidung und Position Diskutieren Sie die Pros und Cons von Höflichkeits- und Anstandsregeln im Betrieb 105

106 2.3.2 Führungsethik Moral: – Sitten und Gebräuche – Was „gut“ ist zu tun Ethik: – Nachdenken über Moral – Reflexion (Klärung und Begründung) der Normen u. Werthaltungen Inhalt von Führungsethik:  Wertebasiertes Handeln von Führungskräften  Persönliche Entwicklung der Führungskraft  Notwendigkeit eines fairen, transparenten und zugewandten Führungsstils 106

107 Abgrenzung: Wirtschafts-, Unternehmens- und Führungsethik Makroebene: Wirtschaftsethik – Gesellschaftliche Ebene der Ethik Mesoebene: Unternehmensethik – Institutionelle Ebene der Ethik Mikroebene: Führungsethik (=Individualethik) – Individuelle Ebene der Ethik 107 Wirtschaftsethik Unternehmensethik Führungsethik

108 Theorien der Wirtschafts- und Unternehmensethik 1. Korrektiver Ansatz von Steinmann & Löhr Grundlage: Vernunftethik. Menschen kommen durch vernünftiges Nachdenken zu Normen und Regeln, die ihr Zusammensein langfristig sichern und verbessern Ansatzpunkte: – Formale Normen, d.h. es geht um das „Wie?“ der Normenfindung – Materielle Normen, d.h. „Was?“ soll gemacht werden Diskursethik (=Kommunikative Ethik): – Begründung von Normen im Unternehmen durch dialogische Verständigungsprozesse – „Gut“ ist, was in offener Kommunikation im Unternehmen entschieden wird – Unternehmen brauchen eine Unternehmensverfassung, die den Dialog garantiert Führungsethik: Innerhalb des Gefüges dialogischer Ethik ist eine individuelle Ethik sekundär 108

109 2. Funktionalistischer Ansatz von Homann Spieltheotischer Ansatz (Prisoner‘s Dilemma) Voraussetzungen: – Interdependenz des Verhaltens – Fehlende glaubwürdige Verhaltensbindung individuell rationales Verhalten führt zu suboptimalen Ergebnissen (kollektive Irrationalität), kann aber erwünscht sein (z.B. Wettbewerb) A,BKooperierenDefektieren KooperierenI 3,3 II 1,4 DefektierenIII 4,1 IV 2,2 4 mögliche Interaktionsergebnisse als Auszahlungen für A (vor dem Komma) und B (nach dem Komma) Bestmögliches Ergebnis für 1 Individuum: 4 Nutzeneinheiten Rationalität erfordert präventive Gegendefektion Ergebnis: Quadrant IV= schlechtmögliches Gesamtergebnis 109

110 Prisoner‘s Dilemma Egoistisches Verhalten der Individuen führt unter bestimmten Bedingungen zu gesamtwirtschaftlichen Optima – keine Kommunikation zwischen Individuen – kein Vertrauen – starker Staat zur Einhaltung der Regeln Individuum wird von der Ethik befreit, d.h. Verlagerung der Ethik auf Makroebene – Spielzüge und Spielregeln („Mensch-Ärgere-Dich-Nicht“) – Führungsethik unnötig 110

111 Kritik Dynamik: – Es entstehen ständig neue Systemzusammenhänge, für die noch keine Makroregeln bestehen. – Hier ist das Individuum gefragt, sich individuell ethisch zu verhalten Vollständigkeit – Vollständiges Regelwerk würde dem Freiheitswert widersprechen Folge: Führungsethik muss Unternehmens- und Wirtschaftsethik ergänzen  Führungskraft ist persönlich herausgefordert darüber nachzudenken,  was „gut“ oder „schlecht“ sei  wie er mit Mitarbeitern umgehen möchte  wie er mit Kunden umgehen möchte (Stakeholder-Ansatz) 111

112 Stufen ethischer Entwicklung nach Kohlberg 1.Punishment-Obedience-Orientation – Ausrichtung an Regeln und Autoritäten – Einhaltung der Regeln aus Angst vor Strafe 2.Personal-Reward-Orientation – Andere Menschen sind von Bedeutung, wenn sie uns langfristig nutzen – Handelsmentalität: Eine Hand wäscht die andere 3.Good-Boy-Orientation – Handelnder möchte den Erwartungen des Gegenübers entsprechen – Suche nach Anerkennung über Regeleinhaltung 4.Society-Orientation – Ausrichtung an dem Funktionieren der Gesellschaft, weil sie einem selbst nützt  Stufen 1-4: ethische Orientierung erfolgt von außen; veränderte Rahmenbedingungen bewirken leicht Umschwenken des eigenen Verhaltens 112

113 Stufen ethischer Entwicklung nach Kohlberg (Forts.) 4. Social Contract – Existenz von grundlegenden Werten, die nicht zur Disposition stehen dürfen (z. B. Freiheit) – Akzeptanz anderer Werte, solange sie nicht den Grundwerten widersprechen, eigener Nutzen aber keine Voraussetzung 5. Universal Ethical Principles Orientation – Ausrichtung an selbst gewählten Prinzipien – Erfordert breite Kenntnis universeller Prinzipien und Reflektion zur Auswahl des eigenen Standpunktes 6. Transzendenz – Ausrichtung an Prinzipien und Werten, die über der irdischen Logik stehen und des eigenem rationalem Denken stehen – Freiwillige, selbst gewählte und reflektierte Annahme dieser Prinzipien – Nicht aus Angst vor Bestrafung durch höhere Macht, sondern aus „Hingabe“  Stufen 5-6: Menschen erhalten einen Wert per se, unterschiedliche Begründungen in den Stufen 113

114 Goldene Regel Inhalt: – „Was Du nicht willst, dass man Dir tu, das füg auch keinen anderen zu“ (Volksmund) – „Handle nur nach derjenigen Maxime, durch die du zugleich wollen kannst, dass sie allgemeines Gesetz werde“ (Kant, Metaphysik der Sitten) – „Alles, was ihr für euch von den Menschen erwartet, das tut ihnen auch." (Matthäus 7, 12), – „Wir fordern jeden dazu auf, sich anderen gegenüber so zu verhalten, wie er von ihnen behandelt werden möchte." (Verhaltenscodex des Internet-Auktionshauses eBay) 114

115 Diskussion Wie könnte die „Goldene Regel“ in folgenden Bereichen konkret umgesetzt werden: – Betriebsbedingte Kündigung eines Mitarbeiters – Kundenbeziehung (Investitionsgut) – Weiterbildung von Mitarbeitern Sehe Sie in der „Goldenen Regel“ eine Strategie, langfristig eigene Vorteile zu sichern? Kann sie mehr sein? 115

116 Modellrhamen 116

117 Instrumente der Führungsethik Kodex (Pl.: Kodizes) – Inhalt: Schriftlich fixierte Sollensvorschriften im Sinne einer freiwilligen Selbstverpflichtung, an die sich Institutionen oder Individuen binden – Beispiele der Unternehmensethik: Deutscher Corportate-Governance-Kodex Responsible Care (Chemische Industrie) Global Compact (international) – Beispiel für Führungskodex: Brink & Tiberius: Ethisches Management (2005) 117

118 Instrumente der Führungsethik (Forts.) Selbstbewertung – regelmäßige Selbstbewertung bzgl. der Einhaltung ethischer, selbst gewählter Normen – Implementierung: im Rahmen von Mitarbeitergesprächen sollten auch Prinzipien und Werten angesprochen werden Total Quality Management – TQM-Systeme (z. B. EFQM) sind eine gute Möglichkeit, Normen und Werte in der Führungspraxis zu vereinbaren und zu evaluieren 118

119 Arbeitsaufgabe Bearbeiten Sie die Fallstudie „Penizillin“. Bilden Sie Arbeitsgruppen, die jeweils einen der beiden möglichen Standpunkte vertreten. Diskutieren Sie die Fallstudie „Wer bekommt die Niere“. 119

120 Gliederung 1 Outputfaktoren 2 Betriebskybernetik 2.1 Organisation 2.2 Personalplanung 2.3 Führung 2.4 Strategisches Management 3 Logistik 120

121 2.4 Strategisches Management Wort: Strategos = Feldherr; Strategie = Feldherrenlehre Carl von Clausewitz ( ) – „Vom Kriege“: erste deutsche Strategielehre – Taktik: Zielerreichung in der Schlacht – Strategie: politische Zielerreichung durch Gewalt, d.h. Nutzung der Schlachten für das Gesamtziel Kampf, Rückzug, Allianzen, Verhandlung, Umgehung, … Kennzeichen: – Längerfristig – Komplex – Unsicherheit – Oberste Spitze 121

122 Komplexität Herkunft: cum plectum: mit einander verflochten Begriff: Eine System ist komplex, wenn das Verhalten auch bei Information der Einzelkomponenten nicht vollständig beschrieben werden kann – Zahl der Elemente – Interdependenzen zwischen Elementen – Nicht-Linearität der Beziehungen – Nicht-Monotonität der Beziehungen 122

123 Dynamik, Komplexität und Unsicherheit DYNAMIKKOMPLEXITÄT UNSICHERHEIT

124 Unsicherheit Extern – Wenige Ereignisse (Krieg, Missernte, Krankheit) – Große Wirkung – Keine Beeinflussbarkeit – „Höhere Gewalt“, Act of God  Traditionelle Unsicherheit Intern – Viele Ereignisse – Kleine, systeminterne Ereignisse potenzieren sich zu chaotischem Verhalten – Entstehen häufig durch rational handelnde Gegen- und Mitspieler (Spielsituation) – Strategie ist gefragt

125 Komplexitätsreduktion Ignoranz von Elementen, Interdependenzen und Dynamik Ignoranz von Unsicherheit Simplicity – „Man muss die Dinge so einfach wie möglich machen. Aber nicht einfacher“ „KISS“;: Keep It Simple, Stupid!“ Ockhams „Rasiermesser“ ( ): Die Nagelprobe für den Wahrheitsgehalt einer Aussage ist ihre größtmögliche Einfachheit – „Ich würde keinen Heller für die Einfachheit auf dieser Seite der Komplexität geben, aber ich würde mein Leben für die Einfachheit auf der anderen Seite der Komplexität geben“ (Oliver Wendell Holmes Jr.) Klare Regeln (NB: Regeln reduzieren Komplexität durch Rückführung auf Standards; Entlastung von der Einzelfallentscheidung) Verbesserung des sozialen Kernprozesses Priorisierung Stochastische Modelle …

126 Sicherheit und Unsicherheit Sicherheitssituation: – die eintretende Situation ist bekannt – deterministisches Entscheidungsmodell Unsicherheitssituation – die eintretende Situation ist nicht vollständig bekannt, da bestimmte Umweltzustände nicht bekannt sind bestimmte Umweltzustände mit Wahrscheinlichkeiten eintreten

127 Arten der Unsicherheit Risikosituation – Eintrittswahrscheinlichkeiten für Umweltzustände sind bekannt – Stochastisches Entscheidungsmodell Ungewissheitssituation – Umweltzustände sind bekannt – Eintrittswahrscheinlichkeiten sind nicht bekannt Spielsituation – Unsicherheit ergibt sich durch einen rational handelnden Gegenspieler – Strategisches Management: stets Management unter Konkurrenz 127

128 Strategie-Begriff Strategie ist ein Aktionsplan, der sich mit gegenwärtigen und zukünftigen Entwicklungen im Umfeld eines Unternehmens befasst und Entscheidungen über finanzielle und menschliche Ressourcen darstellt, um Leistung zu steigern und langfristige Ziele zu erreichen. Wo sind wir jetzt? Wo gehen wir hin? (strategische Ziele) Wie kommen wir dahin? 128

129 Inhalt In welchen Geschäftsfeldern wollen wir arbeiten? – Domäne: Produkt, Kundengruppe, Problem Wie wollen wir den Wettbewerb in den Geschäftsfeldern bestreiten? – Profilierung gegenüber Konkurrenz (Nischenanbieter, Preisführerschaft, Qualitätsführerschaft,…) Was ist unsere längerfristige Erfolgsbasis (=Kernkompetenz)? – Eigene Ressourcen und Potentiale 129

130 Gesamtunternehmensstrategie Geschäftsfeldstrategie Wettbewerbsstrategie Ressourcenstrategie Strategische Autonomie 130

131 Strategischer Managementprozess Umweltanalyse Unternehmensanalyse, z. B. SWOT Analyse der strategischen Optionen Strategische Wahl Strategische Programme Realisation Strategische Kontrolle 131

132 Strategischer Managementprozess 132 Umwelt: -Chancen -Risiken -Markt Strategieim- plementierung (Realisation) Strategische Wahl, strategische Programme Strategie- formulierung, -bewertung Unternehmen -Stärken -Schwächen -Ressourcen Langfristige Ziele, Visionen Strategische Kontrolle

133 Operatives und Strategisches Management Operatives Management Strategisches Management Manage- ment- ebene  untere Managementebene  bereichsbezogenes Denken  Ressortegoismus  oberste Managementebene  unternehmensbezogenes Denken  bereichsübergreifend Zeit- horizont  kurzfristig  langfristig Orien- tierung  Wirtschaftlichkeit betrieblicher Prozesse  Erfolgspotentiale Dimen- sion  Leistungen/Kosten  Ertrag/Aufwand  Ein/Auszahlung  Chancen/Risiken  Stärken/Schwächen

134 Operatives und Strategisches Management Operatives Management Strategisches Management Inhalt- liche Differen- zierung  Komplexität und Ungewissheit reduziert  viele Details  Administrations- und Dispositionsentscheide  durchführungs- orientiert  intern orientiert  viele Teilpläne  hohe Verbindlichkeit, starre Systeme  geringer Handlungsspielraum  hohe Komplexität und Ungewissheit  schlecht strukturierte Problemstellungen  strategische Planungs- und Kontrollsysteme  Analyse- und entscheidungsorientiert  Unternehmensgesamtmod elle  geringe Verbindlichkeit, Flexibilität  breiter Alternativenraum 134

135 Operatives und Strategisches Management Operatives Management Strategisches Management Ziele, Auf- gaben  Erfolg und Liquidität dominierend  Bestands- und Systemwahrung  Erfüllung von Aufgaben  Aufbau und Sicherung von Erfolgspotentialen durch Investition  geplanter Wandel, Systemveränderung  neue Aufgaben suchen Organi- sation  Sparten, Profit- und Cost-Center  Strategische Geschäftseinheiten Instru- mente, z.B.  Rechnungswesen  Portfolio-Analyse  Szenario-Technik 135

136 Operatives und Strategisches Mgt. Keine Gegensätze, sondern Komponenten eines umfassenden, systemischen Managements Beide Teilsysteme müssen synchronisiert ablaufen Mission, Vision, Strategie, Taktik und Operation bilden eine Einheit 136

137 Vision und Mission Mission: Langfristige Aufgabe eines Unternehmens, Funktion, die es wahrnehmen möchte – „Wir sind der Mobilitätskonzern“ – „Wir versorgten Vorpommern mit Gesundheitsdienstleistungen auf maximaler Ebene“ Vision: Langfristig angestrebter Zustand wichtiger Systemgrößen, den ein Unternehmen erreichen möchte – „Wir sind und bleiben Marktführer in Bereich Telekommunikation“ – „Wir reduzieren die Sterblichkeit von Brustkrebs um 50 %“ (Brustkrebszentrum) 137

138 Werte und Ziele 138

139 Strategische Ziele (Kriterien) Smart goals: – Specific – Mesurable – Achievable – Realistic – Timeframe 139

140 Instrumente (Beispiele) GAP-Analyse – Synonym: Lückenanalyse – Ziel: ex-ante Erkennen von Abweichungen (Gap, Lücke) Analyse der Ursachen, d.h. – i. d. R. Unterschied zwischen Annahmen zukünftiger Entwicklungsverläufe (Sollvorgaben) und tatsächlicher Verläufe (Basisgeschäft) – Graphische Darstellung und Interpretation dieser Lücke Vorschläge zu ihrer Schließung – strategische Maßnahmen – Meilensteine fürs Controlling 140

141 GAP-Analyse 141

142 Weitere Instrumente SWOT-Analyse: – Stellt die Stärken, Schwächen, des Unternehmens den Chancen und Gefahren der Umwelt gegenüber – Zu Systematisierung von Handlungsfehlern des Unternehmens 142 Interne Analyse Stärken (Strengths) Schwächen (Weaknesses) Externe Analyse Chancen (Opportunities) Auswahl neuer Leistungen, die sich aus den Stärken des Unternehmens ergeben Eliminierung der Schwächen, um neue Märkte zu erschließen Gefahren (Threats) Nutzung der Stärken des Unternehmens, um drohende Marktveränderungen abzuwenden bzw. Märkte zu gestalten Verteidigungen entwickeln, um vorhandene Leistungsschwächen nicht zu grundlegenden Bedrohungen werden zu lassen

143 Weitere Instrumente Portfolio-Analyse – e.g. BCG-Analyse Lebenszyklus-Analyse 143 (siehe Kapitel Output)

144 Balanced Scorecard (BSC) Übersetzt: „ausgewogene Werteliste“ Kennzahlensystem, dass mehrere Dimensionen/ Perspektiven (Kunde, Potenzial, Prozesse, Finanzen) berücksichtigt und aufeinander bezieht Vier Schritte: – Definition und Wichtung von Zielen zu den vier Perspektiven – Maßnahmen zur Zielerreichung – Operationalisieren der Gesamtunternehmensziele (Herunterbrechen auf einzelne Abteilungen) – Koordination und Synchronisation der unterschiedliche BSCs einzelner Abteilungen 144

145 Grundproblem strategischen Denkens „Gefangenschaft“ in bestehenden Systemlösungen Bespiel: Verbinde die folgenden Punkte mit möglichst wenigen Linien

146 Gesucht: der kreative Stratege Strategisches Management setzt voraus, alte Systemlösungen zu verlassen, neue Innovationen zu wagen und Risiken einzugehen. Herangehensweisen: – Persönlichkeitstypologien: „Zukunftstypen“ – Techniken – Führung 146

147 Zukunftsvisionen? „Vorhersagen sind schwierig, insbesondere für die Zukunft“ (Niels Bohr, Nobelpreis Physik 1922) „Flugmaschinen schwerer als Luft sind unmöglich“ (Lord Kelvin, Präsident der Royal Society, 1892) „Menschen werden niemals ihre Pferde gegen Autos eintauschen“ (John Dagger, Kolumnist, 1902) „Das Telefon hat zu viele Defizite um jemals als Kommunikationsmittel erfolgreich zu sein. Die Geräte haben keinen Wert für uns“ (Internes Memorandum, Western Union 1876) „Ich denke, es gibt einen Weltmarkt von fünf Computern“ (T. J. Watson, Präsident von IBM 1943) 147

148 Techniken, z. B. Mind Mapping 148

149 Mind Mapping 149

150 Mind Mapping 150

151 Wirkungen Arten: – Primärwirkung: intendiert, kurzfristig, auf das System – Sekundärwirkungen: Nebenwirkungen: ohne Zeitverzug, auf andere Systeme Rückwirkungen: zeitverzögert, auf das System Folgewirkungen: zeitverzögert, auf andere Systeme 151

152 152

153 Modell der Innovationsadoption 153

154 Modell der Innovationsadoption 154

155 Modell der Innovationsadoption 155

156 Modell der Innovationsadoption 156

157 Modell der Innovationsadoption Zeit- präferenz Risiko- neigung Führungsstil 157

158 Innovationsfördernde Unternehmensführung Wahrnehmung von Systemmängeln – Mitarbeiter als Sensoren von Disfunktionalität – Vermeidung von Meta-Stabilität: Nicht alle Probleme „zukleistern“ – Kaizen-Management: Viele kleine Verbesserungen zulassen Suche nach Innovationen – Förderung von Informationsaustausch (unternehmensintern und –extern) – Etablierung von Beziehungspromotoren Aufgabe: Strukturierte Marktforschung nach Neuerungen 158

159 Innovationsfördernde Unternehmensführung Förderung von Fachpromotoren – Aufgabe: Überwindung des „Nicht-Wissens“ – Investition: Zeit zum Denken Zeit zum Lernen Zeit zum Probieren Förderung von Machtpromotoren – Bewusste Auswahl von innovationsfreundlichen Führungskräften 159

160 Innovationsfördernde Unternehmensführung Reduktion der Komplexität – Dekomposition: Zerlegung in Teilprojekte – Methode der kleinen Schritte (Kaizen) Integration der Eigeninteressen – Motivationstheoretische Analyse der Interessen der Mitarbeiter (monetär, sozial, Prestige,…) – Integrationsprinzip: Betriebliches Vorschlagswesen nicht als Ehrenamt – Geldpreise; Beförderung; Fortbildung; Ehrentitel 160

161 Innovationsfördernde Unternehmensführung Risikoneigung und Gegenwartsorientierung – steigen mit Alter Förderung einer jugendlichen (nicht unbedingt jungen) Mitarbeiterschaft – sind frühkindlich sozialisiert Auswahl von Mitarbeitern („ruhig mal einen flippigen Typen nehmen“) – hängen von Erfahrungen ab Verhalten der Vorgesetzten bei Fehlern Verlässlichkeit des Arbeitsplatzes 161

162 Führungsstil Innovation benötigt Freiräume – Freiräume für Experimente – Freiräume für Scheitern – Freiräume für Entwicklung Führungsstil muss Freiräume schaffen – Vertrauen öffnet Freiräume – Kontrolle schließt Freiräume Führungsstil mit Identifikation ermöglichen – klares, kommuniziertes Zielsystem – integre Führungspersönlichkeit – kleine, überschaubare Gruppen 162

163 Zusammenfassung: Innovationskultur 163

164 Aufgabe Entwickeln Sie eine Vision für das „Krankenhaus 2020“ 164


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